CIO：如何建立高效的IT架构

要创建高效的IT架构，业务负责人和CIO必须联合评估作为现有架构基础的业务要求和流程，然后探寻更高效的替代方法；若没有高度的协作，即使拥有最出色的架构设计，企业也可能不遵循。

 

据我们的经验，恰当的出发点是组建一个高层次的业务-IT联合工作组，来提供跨部门的治理和问责制。该团队的主要职责是审查现有的IT架构并为新项目确定基线，定义适当的流程，以确保系统和项目符合理想的架构，并发现近期、中期和长期的成本节约和效率改进的机会。该团队应包括所有主要利益相关团体，每个利益相关方的代表的级别要足够高，能够代表该团体做出战略决策。

为了尽可能减少业务中断并最大限度地提高获益，我们建议采用三阶段的方法，从较容易的变革开始，并逐步向着更重大变革的方向努力。仔细划分阶段，这更有可能让企业以适当的节奏建立内部协作，获得早期收益，以便为后续举措提供资金，并避免大家一哄而上的“高调”方法的巨大风险：例如，过度的前期投资、内部的反对，或整个系统的故障或失败。

 

在第一阶段，该团队的任务是确定明确的目标，并通过成本削减赢得迅速的成功，从而为更大的举措积蓄动力。据我们的经验，在此阶段，有3个手段颇为重要。

 

编制详细的许可证目录应该可以找出闲置、使用不足、甚至错误的许可。当业务部门经理参与审核时，首席信息官可以决定真正需要多少许可证，撤销不必要的许可，然后，通过整合许可证数量去谈判争取更大的折扣。

 

对正在进行的项目在多大程度上能够同时为业务部门和IT战略提供支持进行评估，找出需要继续支持、修改或终止的候选项目。在平常时，这类评审通常会凸显出业务负责人认为足够重要以至于可以作为架构规则的例外的项目。现在，例外的标准应该设置得比以往高得多。该团队可以将项目总共分为4组：

 

（1）具有较高业务价值并为IT战略提供直接支持的项目需要继续进行；

 

（2）具有较高业务价值但是不符合IT战略的项目应该加以改造；

 

（3）符合IT战略但是几乎没有业务价值的项目应当暂缓；

 

（4）业务价值低又不合规的项目必须取消。

 

需要取消的候选项目包括在过去的一年中很少或从未使用的业务应用。取消这些应用可能需要不同的方法：根据使用情况和需求，某些可能会被立即取消，另外一些由更新的应用取代，还有一些则逐步淘汰。

 

有些业务部门经理——他们没有因为不遵守指导方针而受到直接影响，因此遵不遵守就无所谓——要求IT要迅速支持新业务举措。这些违规行为通常会让IT运营更加复杂，进而增加了长期成本。该公司决定在任何IT项目开始时或者一个新的应用发布时，就注意防范可能出现的IT架构违规情况。新方法涉及评估包括可能导致的额外成本在内的违规总体影响，这一方法使得公司能够迅速支持新业务要求，但同时又要求对新业务要求所产生的违规情形在下一阶段加以纠正。因此，该公司可以在决定实施项目之前，评估权衡每一种情形下的业务和IT成本收益的得失。

 

这项更为艰巨的任务对于扭转定制系统、应用和流程的随意扩张，以及开始更彻底地遵循理想架构至关重要。该阶段的主要目标是，决定现有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力优化它们。通常，该团队将会发现利用更为简单的现成系统以及重新使用现有组件足以支持业务要求。企业在这一阶段可利用多种手段。

 

太多的项目将定制作为首选，而不是末选。企业不可能让所有的业务部门都马上接受标准的完全非定制的应用。但是，由于资源有限，该团队应要求在大多数情况下都使用开箱即用的解决方案，只有在绝对必要的情况下，才允许定制以满足法律要求或者提供真有意义的竞争优势。财务会计、人力资源以及采购等职能通常不与其他企业直接竞争，它们是这一阶段实现节约的首选领域。组织思维和组织行为很难改变，但是，许多IT项目失败的原因就是过度的定制，因此，结束定制可以让企业大大提高效率和效果。

 

太多企业花费宝贵的IT资源进行重复建设。认真审查现有的项目组合，可能会发现有许多机会可以重新使用现有解决方案，并建立一个共同的服务和解决方案库。这一转变的一个重要组成部分就是转向面向服务的架构(SOA)，它从所需要的业务能力以及统一的访问和互动方式的角度描述一个系统。

 

随着企业的扩大，它们会为在线销售、客户关系管理以及计费等目的增加新的数据库和应用，以便为业务部门和职能部门提供支持，而这些部门的需求实际上并不需要不同的数据库。事实上，非集成数据库会大大增加成本并导致低效的流程、重复的开发、产品上市时间延长、业务错误以及错失良机。

 

在许多企业，由于编程语言、操作系统和集成工具等技术非常多样化，就容易产生严重低效的情形。仔细审查可以发现冗余的版本、无支持的技术以及非标准工具，这些都应让位于数量更少、更加标准的系统。成本节约来自于更简单的统一采购，以及更低的支持和维护开销。

 

IT员工会将多达30%的开发时间用于使所有界面运行起来的应用，这在很大程度上是由于定制的应用有着许多点对点的界面。像企业服务总线（ESB）等标准化界面可大大减轻系统集成的负担，并最大限度地减少应对局部变化的琐事。该团队应首先识别并集中精力处理那些推动多数工作的关键界面。

 

同一企业中的不同业务部门常常会有不同版本的必备系统，例如，支付系统和互联网应用。从企业层面上整合这些系统可实现大量节约，并让流程更简单、更高效。

 

CIO和业务负责人在面对每一个机会时必须对业务部门的短期便利与整个企业的短期及长期成本和复杂性之间的得失进行严格审查和仔细权衡。面对这种现实并不容易，但是，当下的经济危机应该创造了一种紧迫感。这些削减成本的机会中有些需要投资，而每一项投资都需要有一个靠谱的商业理由。

 

企业在危机时期必须考虑转变自己，甚至彻底改造自己。在对企业运营以及产品或服务的上市方式实施重大变革的过程中，IT可发挥核心作用。架构变革的第三个、也是最艰巨的阶段，就是要实施这些大胆的变革。随着企业将目光放远到低迷之后的时期，它们应考虑以更激进的方式改变其IT架构，从而推动或支持战略创新和全新的增长领域。以下两个手段颇为重要。更大的灵活性、更快的产品上市时间以及更高效而有力的业务流程，将会让企业走出低迷。

 

多数企业都拥有全球业务，但是，开发支持企业战略的真正的全球IT运营模式的企业却不多。对IT价值链进行综合审查，应该能够确定每项基本业务能力所需要的采购、协调、整合、治理以及IT支持水平。这种审查可形成一个更有效的新的IT规划和架构模式。

 

例如，风险管理以及风险最小化在低迷时期尤为重要，而它在很大程度上取决于能否从整个企业获得适当的数据以支持及时的决策。业务和IT负责人必须共同努力，来设计数据管理模式，从而推动最有效的由数据驱动的决策过程。

 

塑造未来。业务负责人应该与IT部门紧密合作，探索如何对能够支持新工作方式的众多新兴技术进行投资。例如，利用互联网与客户和供应商共同创造产品、雇员之间的在线协作以及数据驱动的管理等。新工具和流程可以加速产品开发的全球化、在衰退的市场环境中找到利基市场，并提高生产率。

 

IT和业务负责人在获得最高管理层的明确授权后，专注于需要改革架构的核心业务目标。根据新计划，IT将支持世界级的流程，通过提供更好的数据推动全企业范围的决策，帮助公司加深对客户的更深入的认识，并对其财务、管理和物流状况提供准确的最新观点。

经济低迷为IT和业务负责人提供了通过协作降低成本，以及重塑IT架构实现竞争优势的重要机会。当企业只盯着IT部门寻找节约机会时，成果常常颇为有限。IT-业务联合团队可以获得更丰富的成果。

 

让IT和业务负责人携手合作，还可以帮助IT部门创造实现业务增长的新方式。更出色的灵活性、更快的上市时间以及更高效而有力的业务流程，将会让企业走出低迷。有些企业将当前的困难视为机会，不仅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在经济开始好转时即实现更快的增长；对这些企业来说，改造IT架构属于最有价值的举措之一。