针对“一体化信息系统”的思考

ZDNet至顶网CIO频道 10月11日 评论分析：中国房地产信息化发展整体还处于起步阶段，“高速公路上跑马车”是地产企业早期信息化应用的整体评价，这一方面受制于中国地产软件供应商自身发展速度较慢，更重要的受制于整个房地产重拿地轻管理、重融资轻流程的短视眼光。前十年房地产行业可以靠土地增值来获取利润，后十年一定要靠产品与服务来获取利润，因此，在今后的房地产市场中，谁能在产品设计以及客户获取能力上取得优势，谁将在这日益竞争激烈的市场上分得一杯羹。企业要想迅速做大做强，就必须具有敏锐的市场反应能力、快速的决策能力和高效的执行能力。要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的执行体系，这些体系的建立需要企业的各个部门、各个流程必须是敏感而高效的，这就要求企业必须有高效的沟通机制和信息流转机制，整个企业应该成为一个敏捷的有机体，而解决这些问题正是信息化的强项。

一、了解企业信息化

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业高层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，已成为企业在信息时代生存、发展的基石。在银城，我们更多提到的是“一体化信息系统”（英文为“Integrated Information System”），简称“IIS”。有的公司实施了财务系统或者销售系统，也称之为ERP，严格来说也只是ERP的一部分。我们银城实施的IIS也可以称之为ERP。

有一个真实有趣的故事，一家医药企业ERP系统实施完成处于试运行阶段时，项目经理到下面试点区域了解ERP运行情况，其中一位大区总监对项目经理说：“你们搞IT的知道什么叫ERP吗？我们业务人员感觉 ERP就是“咦、啊、屁”。”他解释说，刚开始接触ERP觉得“咦（E），这个东东不错哦！”；等实施中间搞懂一些东西了就觉得“啊（R），原来是这样！”；等到试运行时候就感觉“屁（P），这东东把我折腾死了！”。正在这时，电话铃响了，原来是另外一个区域总监说他们已经超额完成本季度的销售额，邀请他过去“潇洒潇洒”，气得他对说电话叫道“不要看你现在悠哉悠哉，改天就给你上ERP！”。这种情景搞的项目经理边红着脸边解释：“不要……不要着急，流程与ERP需要磨合，等有了数据您的工作肯定很轻松”。就这样，半年时间过去了，最终结果是这家医药公司由于具备保障战略可落地与流程可执行的信息平台，成功在美国纽交所上市，所在试点的那个区域总监被评为年度“总裁特别奖”。

二、企业信息化的发展阶段

1、信息化管理的发展阶段

在企业中，有效的信息化管理有两个关键：纵向一致性、横向无断层。企业规模与管理模式的不同，信息化管理在企业中所起的作用不同。根据信息化在行业中应用深度的不同，信息化管理可以分为三个阶段。

第一阶段，以部门为单位引入相关业务软件，以便实现台账电子化、快速提供查询统计报表等功能。包括财务软件、销售软件、成本软件、收费软件、客户软件等。

第二阶段，当企业专业分工细化、业务规模扩大、分布区域增加，内部协作的难度越来越大，内部沟通的技术手段若不能相应改善，合作将越来越困难，所以，具有一定规模的企业，各部门间数据的共享和流程的传递控制需要各专业软件整合起来、协同工作。

第三阶段，随着企业规模的不断扩大，企业的管控与决策难度会越来越大，需要一体化软件解决管理问题，此时ERP成为管理的必然要求。对外，企业要通过网络把客户、供应商等整合成一个数据和流程的整体；对内，企业决策者将依赖于通过管理驾驶舱的方式全面直观掌控企业经营状况，并能在驾驶舱里层层深入，随时掌握各种基础数据。

从第一阶段到第三阶段，企业对于信息化管理的应用越来越深，但三个阶段并没有优劣之分，关键是能否适应企业的管理需要与发展定位。

2、信息化人员组织的发展阶段

信息化人员在中国企业发展中，有三个阶段。

第一阶段，早些年前中小企业对信息化的理解仅仅局限计算机硬件相关配置上，信息人员也基本挂靠在行政部或者办公室之类的部门，把信息人员定位在计算机的采购与维护，没有能力与机会参与公司的业务流程。

第二阶段，国家实行财务电算化后信息人员的地位有一定提高，除了硬件维护外，又参与了软件系统项目选型实施，可以接触到公司的业务流程，这个阶段有的企业设立了独立的信息部，信息人员的地位也略有提高。

第三阶段，目前由于全国乃至全球分销与电子商务的发展，信息化已经在更多的企业起到举足轻重的作用，在制定企业战略就考虑到信息规划，因为信息化很大的优势是能够保障战略可落地与流程可执行，可以做到业务的快速复制。信息部也由此提升到信息中心的概念。

三、地产行业信息化现状

房地产行业管理起步较晚，目前，大多数地产企业在信息化管理与信息化人员组织均处在第一或第二阶段。

究其原因就是随着规模的扩大和数据的积累，对专业系统的依赖程度越来越大，而业务系统之间由于数据标准不一致、统计口径不一致、厂商合作意愿等原因造成无法互联互通。内部软件系统不能顺畅对接，报表不能统一，给企业带来两个方面的不利：

1、决策者无从知道最新的、准确的企业经营状况，难以有效决策，而当决策者需要了解各项经营数据时，数据提供部门会花费大量精力来合并、核对数据，极大地增加员工的工作量；

2、系统原因造成数据不准后，使信息化管理的真实性、有效性受到质疑。系统数据准确性的缺陷，可能进一步导致公司治理的人为漏洞，即使未真正发生风险，也会降低管理总部与分支机构之间的信任度。

四、银城信息化工作的思考

1、信息化意识的思考

在银城，公司总裁乃至董事长对信息化工作的关注度远远超出地产行业或其他行业高层对信息化的重视程度。相反，公司的中层干部与普通员工的信息化意识还普遍低于行业标准。这使我想起一个故事：话说一家企业花钱雇佣一条狗来负责公司的安全保卫工作，突然有一天来了一位小偷，负责安全保卫工作的这条狗还没有来得及叫，公司的老总跑出来学狗叫来抓小偷，结果小偷没有抓到而且跑了，最后把狗打了一顿还降了薪水。不是说公司高层领导非常重视信息化是一种错，而是要考虑调动公司全体中层干部、普通员工、IT人员信息化积极性，因为他们是信息化工作的实施者，公司高层是信息化的推动者。推动者与实施者两者缺一不可。

2、一体化的思考

针对银城目前所使用的信息系统统计如图所示，基本处于以部门为单位或独立系统在使用，没有实现系统之间的集成或一体化。

鉴于此，我们目前的系统只是一个初级系统，在目前的系统基础上必须完成三个延伸：即向上游的延伸，完成企业信息系统建设，将涉及产品研发、供应商管理等工作领域；向下游的延伸，完成企业客户关系系统建设，通过信息一体化将我们与客户结成一体，真正做到市场连动；企业内部的横向延伸，在企业内部消除信息孤岛，实现知识共享。

银城正进行战略调整，为确保战略可落地与流程可执行，决定搭建信息一体化管理平台，实现业务发展、管理、运营的一体化管理。实现财务业务一体化，解决信息孤岛问题，提升集团综合管理能力；整合物业、销售和客服，构筑基于“客户为中心”的大客服管理系统，提高产品和服务的附加值；构建基于企业风险识别和管控的运营管控体系，为银城战略目标的实现提供及时准确的决策数据支撑。

但是由于地产行业刚刚从粗放式管理走向精细化管理的阶段，目前在地产行业真正实施上中下游一体化信息系统的企业几乎看不到；作为软件公司也没有成熟的地产行业一体化解决方案，也处于边探索边开发的阶段。考虑地产行业及软件公司现状，我们在信息系统建设的问题上只能是一个循序渐进的过程，由财务业务一体化到物业客服一体化，由南京公司试点到各个城市公司。但这不代表没有整体规划，相反，越是这样的情况，越要有一个高水平、高起点、富有前瞻性和延展性的整体规划，这对银城信息化工作提出了很高的挑战。

对于我们来说风险与机遇共存，既然选择了一体化信息系统，便只顾风雨兼程，只有成功，没有失败。

3、组织架构的思考

在银城决定实施一体化信息系统时，成立了信息部，信息人员也是在逐步完善的过程。如图是一个中型的企业相对比较完整的IT部门组织架构模型，总体来说分为硬件网络（偏硬）与项目管理（偏软），内控安全模块在上市企业或者对数据流程比较敏感的公司才会启用，在信息系统控制比较严格时，操作系统管理员、应用管理员、数据库管理员要完全做到职责分离、相互监督，确保公司的核心数据不被外泄。其中项目管理模块相对企业而言比较核心，也会根据ERP实施规模的大小配备不同数量的人员，规模小可以将财务、产品、成本、销售、门户等模块管理集中在一个人身上，规模大将会各个模块配备一定数量的人。鉴于银城目前信息化的发展，可以将部分模块集中同一个人管理。

通过这样的组织能够为企业和部门带来的价值有以下四点：一是为企业的战略可落地与流程可执行提供很好的平台支持；二是可以为“互联网技术如何改变商业模式”这一课题做前提调研，为领导提供决策支持；三是保障公司的网络运营系统，解决用户在计算机层面问题；最后是为公司的核心的财务数据、业务数据提供集中存储备份，确保数据安全。
五、 一体化信息系统项目的思考

实施IIS这个项目也是银城在今年的战略之一，可以说实施成败关系到公司可持续发展与创新的能力。

1、实施IIS能够带来的价值

第一、提升操作层项目运营和业务操作的效率

通过信息化系统对项目运营和业务操作的标准固化，使得在业务执行过程中减少摸索和试错成本，加速了整个业务执行的规范性和快捷性，并通过信息化自身的高效率、高集成和办公自动化，提升业务部门自身操作效率，而且提高部门间的协同效率，最终实现项目运营整体效率的提升。

第二、实现管理层对集团区域项目的分级管控

管控是针对无论本地还是异地，信息化支撑了管理者可以实时、全面、准确的获取任何一线业务执行情况，比如业务执行的进度、项目动态成本、关键业务成果的提交等。而系统自身提供的项目预警和强控功能，更是提供了管理直接的提前控制功能。

第三、为决策层提供实时全面的信息数据和决策辅助

当房地产企业各项业务和管理数据、信息在IT信息化系统积累到一定程度和整个信息化应用到一定阶段后，形成了大量宝贵的业务和管理经验数据，比如成本数据库、产品数据库、管理数据库等，这些数据有效实现业务操作和决策的有效借鉴。而信息化将本身业务执行方方面面的关键数据和信息经过抽取和商业智能后，形成有效的业务执行报表和结果分析，这对于地产企业决策提供了详尽真实的信息支撑，由此决策就可以从过去经验式决策转向基于充足数据和信息基础上科学决策，并最终保障战略可落地与流程可执行。

第四、支撑经营层在异地项目快速复制和异地管理不变形

对信息化而言，能够快速复制系统才真正将IT在房地产多项目运营中发挥最大价值。具体而言，信息化系统作为一个跨区域、跨时空的管理平台，充分实现了项目一线业务数据和信息一经录入，全公司上上下下按权限共享和监控的信息对称化。并能结合项目操作经验和知识沉淀最终通过业务标准化、管理标准化、IT固化，形成标准化的项目运营体系，最终支撑异地项目扩张和管理不变形。

2、实施IIS需要具备的条件

第一、 项目目标的一致性

信息系统建设是一项复杂的系统工程，涉及企业的大多数部门和业务流程，投资大，过程复杂，要求管理层从企业的宗旨、发展目标和竞争态势的高度，提高对企业信息系统建设重要性的认知。

在ERP选型确定之前，每个人针对软件公司站在不同的角度都有不同的理解与认可度，这都属于正常情况。但是一经公司确定供应商，大家都要建立成功实施IIS项目为目标，要把信息系统建设作为公司的重要经营战略和工作重点，甚至是核心问题之一，全公司上下都应有相同的认知和目标。

第二、项目小组的合作协调

信息人员与业务人员之间的需要相互理解与沟通，在正常的信息化项目上，基本都是信息人员牵头搭建平台，其他部门提供需求共同实施项目。如果这个时候信息人员不了解业务流程或者业务部门没有一些信息化基础，这中间就很难协调沟通。沟通多了矛盾也变小了，问题也解决了。这其中也包括甲乙双方项目团队的沟通。作为业务部门不能仅仅为一个小功能不能实现而纠结不清，作为信息部门要做好需求与合同把控，不能由软件公司说不能实现就放弃此功能开发。

第三、业务部门的重视程度

根据以往经验，一般在实施ERP阶段，业务部门日常事务比较繁杂，很少能够投入全部或者部分精力参与到ERP项目中来。但是作为使用者在前期参与的越多，得到的收益也越多。前期不参与，后期被动去使用，对公司对部门都是一种不负责任的态度。更何况在IIS的前期业务蓝图规划、数据初始化、测试、培训等阶段均需要业务部门全力参与。这一点将对银城业务部门提出了更高的挑战。

六、结束语

我们对信息系统的理解不能停留在“仅仅是管理工具”的层面，信息系统的使用与管理模式、方法的变革相互依存和相互制约，彼此的互动性很强，对从事信息工作的人员来说，要很好地理解公司的各项业务特点和运营模式，对于管理者和业务工作人员来说，要清醒地认识到IT技术所能带来的管理手段变革，两者是互动的关系，不是那一方单纯依托与那一方的关系，这一切的变化首先要从建立IT意识开始。

本文作者系银城地产信息部经理封磊