ERP不适合房地产行业

威海高新置业有限公司总经理 郑庆明

ERP在很多领域都有所涉及，而且企业一旦说起信息化必然会提到ERP。但是SOHO要上ERP这并不一定是个好消息。个人认为，ERP并不适合房地产行业，尤其是集团类的房地产。

对于企业而言，ERP是把双刃剑，会降低项目公司的工作效率，由于集团对项目公司的实际情况不比项目公司了解，往往造成项目公司的无所适从、造成效率低下。另外，企业信息化的发展也必须和国情以及企业的行业特点相适应，房地产信息化主要功能应该是信息采集，而不是作为决策平台。另外ERP的运行需要稳定的外部环境和稳定的内部环境（比如人员的稳定），而且一定要有提前量，否则只能是影响效率。所以ERP并不适合房地产企业，更适合稳定生产的第二产业。

管理跟进和项目规划是SOHO中国ERP成功的关键

本文观点来自于阳光新业地产股份有限公司IT规划主管 张亮

近两年国家房地产政策收紧以来，各大房企就已趁观望期纷纷加紧修炼内功，寄希望于精细化管理开源节流，增加竞争力，而信息化无疑是提升管理的一个非常好的工具和手段。SOHO中国CEO张欣在微博上公开说明将上ERP的消息也证明了信息化的重要性。

从其所公布的信息来看，SOHO中国此次的主要是从整体上将全国的15个项目进行统一管理，从流程上将各个业务借点在系统中进行串联及标准化管理，从而达到高效整合及优化SOHO的集团资源的目的。

但是此次ERP项目能否成功的关键并不在于选择了哪一家厂商，个人认为应该掌握两个关键点：

1.管理与制度的及时跟进——企业内部的管理和制度是否能够与ERP同步匹配。
企业一般在做好需求分析后，首先知道了需要管什么，然后需要做好IT规划，知道怎么管。ERP是个带有管理方法的工具，企业需要想清自己本身的管理与ERP中的包含管理方法怎么结合、流程如何统一、哪些改流程、哪些改系统、哪些用制度约束、哪些用系统约束，然后用相应的制度去匹配，这样才能高效的发挥ERP的作用。

2.规划——明确系统建设的顺序及周期
SOHO要上一整套ERP，贯穿整个业务线，囊括全国15个项目，涉及非常广。而ERP的建设需要牵扯相关业务部门较多精力，如果所有模块全面铺开，势必会影响业务部门的正常工作，乃至全年业绩。因此，在实施前需要对项目的各个周期进行深度的考量和全面的规划，不仅仅是ERP这套系统，还需考量企业内部管理对于各个部门的协调能力，而这也是SOHO中国所面临的挑战。

以上是个人的一些浅见和看法，最后希望SOHO中国的ERP项目能够取得成功，为房地产行业的信息化树立一面旗帜。

房地产ERP成功关键在于打造战略执行保障平台

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

对于中国的房地产而言，类似SOHO地产这样的领先房企必将在多个地区，开发多种产品。那么一个房地产企业要上ERP目的就有两个，一个是要规避区域房地产周期不均衡以及分散产品结构不均衡的两大风险，第二是要提升房地产项目运营七大阶段的中的核心业务在各个业务部门在处理效率。

针对现在的房地产行业来说将先进管理思想及务实的流程模型深度集成到IT系统，实现了“管理+IT+业务”三者的深度融合，使IT承接业务、辅助管理，支撑地产企业高效构建从战略——管控——执行——桌面的战略执行保障平台是中国房地产行业做ERP的主要内容也是成功的关键。

至于可行性，名词上的解释就是企业现有资源和条件是否能确保ERP生产作业计划的执行，这里有几点可以自我剖析一下；这个ERP项目是否是全员性的长期工作？这个ERP项目是否具备管理特性的工作？在实施的过程中必须克服浮夸和畏难两种倾向 ；必须以一种既务实又开放的方式开展工作。最后我个人认为3分的技术+ 7分的管理 +12分的数据+20分的应用+100分的领导重视！我看好SOHO！

信息化核心是构筑可持续竞争力

本文观点来自于磨铁图书有限公司执行总裁 张凯峰

虽没有房企的经验，但是个人看来信息化的目的/目标/方法对所有商业企业都是一样的，核心是抓住管理与商业模型的本质，其他的形式和操作面的东西都可用逻辑推演，人的改变才是难点。

SOHO中国上ERP，其实用SAP还是Oracle不是现在就要去考虑的，SOHO的需求也不仅仅局限于ERP的范畴，本质的需求是用信息化手段来构筑企业可持续的竞争力。那么首先要能清晰回答竞争力的关键要素和战略目标，找到战略落地的瓶颈，匹配所需的组织/KPI/业务规则/流程，最后才是信息化。信息化从来是经营问题而非IT系统问题。

三个关键成功要素，1.组织中的人，根据每个人的能力和态度来决定如何开始，从哪里突破，首先是配置合适的人。2. 业务经营的KPI驱动，而非IT驱动，训练每一个业务经营者主动将信息化作为经营工具的能力，而非领导的政治任务。并将业务KPI改善直接作为信息化项目的成败考量，而非为信息化而信息化。3. 做减法，分步实施，每一步不要用太多时间。先做能快速见效的试点(很多时候甚至不用急着上大系统，信息化不等于非得花钱上大系统)，关键是咬住经营的KPI，别相信那种先建完善的底层操作系统再上BI的扯蛋逻辑，因为这种节奏与经营节奏不匹配。用实践检证经营的实效，再上大系统固化组织/流程/规则。

以上方法属于原创，完全不符合标准企业信息化程序，个人认为本质在于民企与外企不同，民企普遍缺乏职业化的专业训练，从老板到一线人员对战略/KPI/组织/流程/规则/信息/数据的结构化、系统化运营逻辑几乎没有概念，基本缺乏信息化环境下的经营语言，盲目上信息化尤其大型信息系统，失败风险巨大。

细数ERP血泪史 成功关键还在管理

本文观点来自于首创置业股份有限公司创新研发中心专业经理 谢星亮

每个地产企业选择要上ERP系统，肯定有企业本身最迫切需要通过IT手段解决的问题。有从财务角度为出发点的，有从业务角度为出发点的，也有以办公及内部管理角度为出发点的。

不管以什么为出发点，企业管理者第一反应就是要上一套整体ERP系统，然后就抛出ERP选型的问题，让国内外各大ERP厂商轮流宣讲、出解决方案、招标、签合同、开始实施。

项目实施到最后，大部分企业感觉到ERP的应用没有达到预期的效果，ERP没有想象中那么“强大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：

1、业务流程无法在系统中完整应用，总是要线上走一半，线下走一半，最终发现比旧有的全手工模式还要复杂，原来线下走一直很顺利的流程，怎么一搬到线上就发现总是存在
这样那样的问题，走的不顺，上了ERP后还不如原来效率高。

2、上ERP之前想要解决的问题，很多用系统都解决不了，还得通过管理制度强化， 通过人为监督，跟不上系统没什么区别，问题依然存在。

3、很多需求签合同之前都觉得没有问题，实施阶段才发现处处受阻，实施方一会说超出合同范围，一会说涉及软件底层平台无法改动，一会又说开发量太大影响项目周期。总之为了上线任务只能是妥协妥协再妥协，系统上线后业务人员反馈操作繁琐复杂，人性化太差。

4、之前很多需求都没有经过严格推敲和业务实际操作，仅停留在想法阶段，实施过程发现无法落地，导致需求一变在变，项目迟迟无法上线，即便上线也总是觉得还是与实际业务结合不紧，业务人员使用积极性不高。

相信这种血泪史，让上过ERP的企业总结起来还有很多很多。

个人认为企业做ERP选型也好，实施也好，最重要的其实不是系统本身，并不是选择哪个厂商的ERP系统，更不是简单的说“A公司的系统好，B公司的系统不好，选A一定能成功，选B一定不行”。

而是企业自身的需求有没有梳理清楚，想解决的问题和想要达到的目的有没有明确，各条业务线的业务流程业务协作模式有没有顺畅，企业内部自上而下有没有变革的决心和动力。

换句话说，企业自身要多问问自己做好准备了吗？时机成熟了吗？

要想让ERP发挥最大的效果，为企业起到最好的助推效果，个人认为在选择ERP之前应该在以下两个方面入手：

一、把企业上ERP要达到的目的、效果、业务需求、业务流程、业务管理模式梳理清楚。

二、要选择一个能把控全局有充足经验的CIO。

打个比方，把ERP系统比作一辆汽车，想让汽车发挥最大的效能，除了选择汽车外，还需要把路修通畅；并选择一个好的驾驶员。

先说第一点：理顺企业的管理和流程就好比把道路建设的畅通。光想着选奔驰还是宝马还是法拉利，如果每天行驶的道路十分拥堵，行驶速度上跟普通的轿车没有本质区别。再好的车也体现不出应有的效果。同样企业需求、流程、管理如果没梳理清楚，就像这拥堵的路段，处处设卡，选择再强大的ERP系统也体现不出效果。

再说第二点：选择一个优秀的CIO，就像给跑车选择一个优秀的驾驶员。买来法拉利赛车，结果找个开大公交的司机，那驾驶起来效果可想而知？

所以从ERP选型到ERP实施，其实不单纯是选择什么平台、什么软件的问题。IT系统只是工具，真正的关键还在于“管理”！

警惕五大风险 掌握七个关键点制胜ERP

本文观点来自于上海鹏欣集团有限公司信息管理部总监 邵烨凡

微博上很多网友在议论和探讨此次SOHO中国上项目的课题，出谋划策，当然很大一部分人为软件公司的。他们想拿大项目和大企业合作的目的也是可以理解的，作为一个在地产企业做信息化多年的我站在地产企业角度，来说说我的想法。

首先SOHO中国和我们公司一样,作为地产企业现在已经向全国发展，不再局限于某一地，全国化布局已经全面展开，而且SOHO中国已经明确北上广等一二线城市为开发区域的战略目标，随着地产企业全国发展的战略，作为为企业发展和管理的基础的信息化建设已经必不可少的成为地产企业管控的手段之一，靠传真、快递等手段来传递项目与总部之间信息的手段已经远远落后，取而代之的就是房地产企业信息ERP系统，特别是各项目公司与总部的信息共享、流程审批、计划进度管控、目标成本的预警、采购招标的资料、财务申报的管理只有在信息化的基础上来实现。

一个全国发展的地产企业已经不可避免的利用信息化的手段来实现企业的发展和管理，例如一个总部高管要审核5个不同城市的计划进度，在以前需要跑到5个城市来现场落实，通过信息化手段可以将项目形象进度上传,并做数据汇总进行类比,一天之内就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHO中国上线系统的目的就在于已经意识到单靠人来管理全国项目开发的时代已经过去了，要实现全国开发战略，做的更大更强，总部和项目公司管控更及时更可靠、流程更明确，必须依赖于总部的信息系统来实现，也就是上信息系统的目的。

地产企业的ERP和其他行业的ERP不同，如制造业，它经过几十年严格的流程管理，每道程序和动作有是严格规定的，那它的信息系统就很成熟和清晰，而相对地产企业来说，涉及合作工作之广，程序之多，流程之复杂，并且地产开发是集生产密集型，政府服务型多种劳动形态合成的一种特有的行业模式。况且地产开发从初期到现在也就短短的20年时间，开发模式、建设模式也百花齐放，可以这么说现在的地产开业企业没有一家是用集成式的信息化ERP来管控企业的，基本都是各自专业模块化使用。

地产企业ERP成功关键在于：

1、健全和成熟,相对稳定的企业组织架构

2、针对与组织架构而产生的明确完整的岗位职责

3、清晰的企业管理标准流程和审批权限

4、企业领导的信息化意识和全员的信息化水准

5、地产企业要具有一定的规模,对于信息化要有资金保证和持之以恒的实践能力

6、富有地产开发经验的CIO和执行团队,CIO必须对地产开发流程相当熟悉,并且有财务管理知识,有极强的协调和沟通能力

7、ERP模块中每一个环节必须要有相对应的专业人员配合

地产企业ERP风险在于：

1、盲目求大,求国外知名软件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其实国外大型软件公司基本都是出身于制造业和银行业,对于地产开发并没有很多的成功经验,况且中国的开发和管理模式和国外并不一样,所以主要是合适,国内的如明源,金蝶,用友 中外合资的有竞优等等

2、企业发展规模以后,自身的管理没有跟上,组织架构多变,想利用信息系统来提高,恰恰相反,没有好的管理和人力资源是无法完成信息化的

3、企业流程不清晰,随意性太大,多头管理,造成ERP流程无法实现

4、ERP实施的主线不明确,是以开发流程为主线还是以财务管控位,这对软件公司的选择起到至关重要的作用,也对ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理问题,就推卸给信息系统不行为理由,从而推翻信息化战略方向

宣传也是进步 SOHO上ERP何言成败？

2月2日，SOHO中国CEO张欣一条要上ERP的微博一出，引来近千条评论。有各路厂商的毛遂自荐，有地产界人士的一片叫好，有资深用户的各种建议，也有质疑项目目的不明确以及最终失败的担忧。

记者看到这条消息后，咨询了几位房地产界的CIO，其中碧桂园的梁德力就认为SOHO想上ERP，首先不是选择哪家厂商而是了解自身需求和目的，尤其是借助这套系统所能达到的管理目标。

其实从众多的评论者我们也不难发现，多数的声音还是集中在SOHO希望借助ERP完成什么目标，才能谈下一步选型的问题。

这条微博之后，张欣随后又发了一条招募CIO的微博（现已删除）。这次更多的声音认为这是SOHO中国的一次完美的宣传，并不认为这是一次真正的招聘。

但是记者这两天却了解到，一些地产界的资深CIO却接到了猎头的电话，SOHO是做了准备的。

其实从第一条微博开始，不论是真正的要上ERP，还是宣传意义大于获取建议的意义，SOHO中国这次选择在微博上进行ERP选型已经是一个创新的行为，在信息化并不很深入的房地产领域已是个进步。

房地产虽是个很热门的产业，但是因为行业的特殊性，其信息化并不很深入，多数的还是集中于财务这些基本系统。诸如BI、CRM以及ERP这些并没有太多的应用。但是随着外部环境的变化，房地产领域也开始借助IT以达到更大的增长。SOHO的这次行为让更多的人也开始关注了房地产信息化的重要性。

但是诸如很多业内人士所担心的，若SOHO中国上ERP只是希望借助大厂商的品牌来获取成功，这完全是不够的。ERP的成功与否就需要很苛刻的条件，而房地产领域自身IT的不够深入也是个挑战。

如果此次的ERP系统没有做足功夫，那就正好应证了业界常提的“上ERP找死”的寓言了。

如何让这次的ERP项目可以从微博选型到后期实施应用尽显完美，SOHO中国还需做更多功夫，或者说其新任的CIO还需了解更多。

选择什么样的厂商一是关注该厂商所提供的服务与自身需求的匹配度，更加重视的是如何与原有系统的对接。而后期的实施执行过程，是否与张欣在微博上所承诺的CIO与CEO一起工作也会是成功与否的因素。在房企中，信息化还更多的是一把手工程，而像ERP这样涉及多个部门的系统，也需要内部有良好的协同管理能力去推进。

三点看SOHO中国英雄帖

以下观点来自于ZDNet软件频道主编蒋湘辉：1、一把手亲自过问有助于集权的ERP，不论选谁家都容易成功；2、ERP实施团队也很重要，以SOHO的财力，不仅能挖CIO，优秀的实施顾问也可以收。3、SOHO的IT还在初级阶段，移动BI、SaaS等ERP外的多种IT商机空间很大。

企业OA边界自己勾画 踏实走好每一步

ZDNET至顶网CIO频道 8月13日 评论分析（文/王聪彬）：目前，OA在企业中的普及率已经相当之高，对于身在媒体行业的我而言，每到月初报销之时也正是它大显身手之际。而OA的功能可不仅于此，其边界化的触角已经无限的在向外蔓延。

其中OA在企业中的使用可能会延伸到各部门办公的所有流程。这也让工作流概念得以引入让OA不在只是停留在信息的层面，“协同”俨然已经成为了企业的管理思想。

但是，企业对于信息化的需求是永无止境的，简简单单的OA也慢慢变得不那么简单。ERP、BPM、KM等企业应用软件功能都在慢慢和OA进行融合，这也意味着OA不在仅仅只是一个办公系统。边缘性功能应用设计已经成为用户进行信息化规划及选型时的一大挑战。

OA的边界到底在哪里？该如何更加合理地判定IT系统的价值？信息化的边界本身是一个很难界定的问题，它是在不断变化的。服务商作为边界的提供者可能并没有太多的话语权，但企业用户作为信息化的使用者，从规划到选型再到建设这一切都应以企业为出发点，企业的信息化需求有多大它的边界就应该有多大。

并且，每种管理软件能够独立存在，说明其具有独特的定位。在融合的管理形态下，他们协同存在对于企业的长足发展能起到良好的保证。此外，我们必须因地制宜、因时制宜根据企业的自身情况去评估，目前的边界在哪里。

作为服务提供商在为企业设计信息化系统时，要和企业CIO进行良好的沟通为企业制定个性化的OA。并且，协同OA的服务方式也慢慢发生转变发展成为SaaS的模式，客户可以根据需求，通过互联网订购所需的软件服务。

对于行业特定的OA解决方案，我个人认为还是有必要的。根据行业类型的不同，他们在OA功能的使用上也会产生不同，服务提供商针对于某一功能进行深度的开发和优化，能够帮助经常使用此功能的企业提高工作效率，这也是它存在的主要价值。

OA的边界不管是坚持少而专还是大而全，甲乙双方都要做好OA的选型和实施工作，不管是一个功能还是多个功能都要做好，不能因为功能的多少而影响成品的最终使用效果。俗话说“行百里者半九十”，做事往往愈接近成功愈困难，所以我们更要认真对待。

做OA：不要看上去很美 只要专注

OA：专注企业文化 与业务无关

本文观点来自于马克西姆餐饮管理有限公司信息中心经理 张亮

其实在国外专门的OA，主要是协同办公方面的系统，类似LOTUS。从我个人角度，一般是将系统分为业务流和行政流，OA则归于行政流。OA在企业中所承担的也应是沟通和共享的作用，专注于企业文化、与业务无关。所以我认为OA系统需有以下几大功能即可：

流程审批。流程审批是近年来国内OA最主要的功能之一，甚至很多人认为OA就是审判流，在一定程度上，这个观点没有错，如果流程审批实施成功了，基本上在国内来说，OA就是成功的。

发布。内部通知基本上是OA最简单也是最实用的功能，很多复杂的企业环境中，通知发布功能是很好的突破口和切入点。

共享。共享涵盖了知识管理，文件管理和文档管理。简便的权限可以更好的代替FTP进行文件的共享与传输。而知识管理也为企业的经验财富进行积累

交流。交流以内部短信为代表，而近年来任务协同作为OA的新功能也慢慢兴起，以项目型企业尤其是IT企业为主，协同办公回归了OA出现的初衷，以沟通促进协同，以协同促进合作。

行政管理。行政管理其实是OA的附加功能，在OA里面来说很鸡肋，完整而简单，不如专业行政管理系统强大，但是聊胜于无。目前国内是以人事管理、会议室管理、图书管理、车辆管理、固定资产管理等等类似功能进行拼凑，实际上使用频次不高而人员广泛。

OA需求各有不同 需按管理瓶颈开发

本文系采访东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国，以下为采访实录。

ZDNet：你们企业对于OA的需求主要有哪些？

颜国：我们企业对于OA需求主要分别是文件审批、知识经营、公告板、邮件功能。

ZDNet：OA的功能应该是哪些？是无所不包，还是只专心做协同办公？

颜国：因为OA的功能较多，根据每个企业情况会各不相同。文件管理，公文审批，合同管理，费用报销，邮件，文件告示，通知，组织联络表，还有报表分析等等。

现在的OA应该所包含的内容较多，我认为政府和企业对OA的需求是不同的，侧重点是不同的。

ZDNet：虽然企业的需求日益多，但是您觉得OA的边界到底由谁来界定，应如何界定？

颜国：应该由公司的规划部门制定，OA的目标是对公司工作效率提升，工作透明度增加，文件流转速度提升。并且，OA的制定是要根据公司在管理领域的管理瓶颈来开发功能。

ZDNet：现有各种各种针对特定行业的OA解决方案，您觉得意义有多大？

颜国：我认为意义不大，OA行业特征不明显，OA不同于生产和销售，制造流程和销售体系是按行业特征和行业周期的，可OA系统在信息中重要性都是排在后面的，对公司的竞争力和效益提升有限。我认为OA进行行业解决方案意义不大。

转型是方向，也是双刃剑

2012年年初管理软件领域两个大事，一是金蝶总裁冯国华因个人原因离职，一是远光软件总裁金卓君离职。其中前者引起了更大范围的关注，因为冯国华担任金蝶总裁的时间紧一年。在众多质疑之后，或也可以更加冷静地看到国内管理软件领域所面临的一个挑战，那就是由产品走向服务。

在冯国华担任金蝶总裁之初就已明确表达了金蝶向管理和IT整合解决方案服务商转型的决心，国内其他的管理软件厂商也在近两年纷纷进行了战略转移，不再是单纯地卖软件。

在企业应用领域，确实已不再是一套系统可以独步天下了。而为了解决信息孤岛等各个问题，各个信息系统之前也已不再是独立运作。因此，厂商应时地向整体解决方案商转型是必然趋势，未来的企业应用领域也会是管理为王的。

在管理软件厂商纷纷将自身定位为IT综合解决方案服务提供商时，更需谨慎这样的转型会是双刃剑。

这种转型并不是一个人或一个口号所促成的，金蝶希望借助冯国华的IBM咨询背景实现转型的目的，但是忽略了金蝶所固有的一些特色和问题。因此，厂商在进行这种转型之前还需先明确自身目的，然后打通内容的各个事业部之间的障碍，首先从内部整合。其实已有一些厂商很迅速地根据各个行业或者系统特色进行了事业部职责的调整和新划分，但是在用户端反应到却会是换汤不换药。虽然换成了更贴近用户的名称或者打包方案，可是在提供服务时却远没有做到一个整体方案所需的协调和组织能力。

因此，管理软件厂商想转型，还需打破多年发展筵席下来的产品划分所带来的障碍，真正地可以为用户提供一套完整的解决方案。从前期咨询到后期实施，都应该体现服务商所应有的素质。

而在转型过程中，也会出现过分夸大服务或者是口号的作用，而忽略了产品的重要性。转型只是厂商持续发展、贴近用户的手段，而其中作为根基的应该依然是良好的产品性能。有好的产品才具备了向服务转型的可能性。

管理软件厂商向综合服务提供商转型的条件是很苛刻的，外部需要极为深厚的用户经验、了解所处领域的发展动向，内部需要创新的产品、强有力的管理推动以及专业的人才。

云时代成为“凤凰涅盘”新机遇

本文观点来自于北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹

近两年，企业转型是一个从政府到专家，到企业都在热议的话题。

转型是指事物的结构形态，运营模式的根本上的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。  而就本次话题中需要讨论的问题，我个人认为：在大云时代里，厂商应该向服务方向进行转型，原因有四个：

1、从宏观环境的角度来看，当前国际国内总体宏观环境不是太好，这样的环境对于大多数厂商来说：都是缩衣紧食，危机重重的时期，这个期间，将会有大量的厂商被淘汰出局；而对于另外一些大的、财务健康的厂商来看，却又是迎来了最好“凤凰涅盘浴火重生”转型的好机会，这就是所为有危才有机。为什么我会这样理解呢？理由是：这些大的、财务健康的厂商在环境好的时间里，就已经积累了大量的资金和技术，而在今天这个环境下，就可以非常容易地或者花很少的钱获得厂商发展所需要的技术与资产，也可以以很低的代价转型到其它行业中去；另外，对于一般的厂商来看，也迫使它们在现有的卖产品的模式空间中没有发展机会，只能拥抱云计算转型向卖服务的模式中去寻求新的机会。

2、从行业的角度来看，近几年行业内出现了大批大大小小的管理软件提供商，并且这些商家都是以卖产品的方式来经营，由此导致市场竞争非常激烈。导致该行业的厂商为生存只能在一片红海中进行搏杀。而云计算以提供服务的方式经营目前市场是一片蓝海，给它们转型提供了机会。

3、从厂商的角度来看，单纯地卖产品的经营模式中，厂商卖出任何一套产品都要经过找客户、洽谈、签约、实施、维护等一系列过程。而转为用云计算方式来提供服务的经营模式的话，厂商就不需要为所卖的每套产品都去实施一遍。并且产品升级服务也不再需要经历卖产品那样的痛苦过程，去一个客户一个客户地进行升级。厂商只需要在平台上做好升级，就能让所有的客户享受产品升级后所带来的便利。这样一来使得厂商大大节省了人力、物力、财力，提高了企业竞争力。

4、从客户的角度来看，客户经过这几年的信息化建设的发展，都或多或少地具有了一些软硬件系统，客户需要的是如何让这些系统能在云计算时代里得到更佳充分利用，而不是动不动就采购新产品，这也迫使厂商迎合客户需求，需要从之前的卖产品方式向卖服务方式转型。 软件厂商转型应该具备哪些条件？

1）转型厂商应具有稳定的盈利能力和现金流。 企业要想转型，首先要能生存，要有一定资金支撑企业转型，最好还要有一定的融投资能力。如何不具有这个条件，建议厂商不要轻意就转型。
2）对将要转型行业的客户的需求和行业市场的发展趋势要有非常深的了解。同时还要能结合厂商自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局来进行详细分析。
3）建立支撑厂商转型的资源。厂商应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑厂商转型的产品，抑或是拥有营销渠道资源的整合能力等等。
4）要有转型行业中的技术与管理人才与及相应的制度进行保障。

金蝶向服务转型 需重视强强联合

本文观点来自于东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国

对于金蝶总裁冯国华突然离职，我个人认为并不是特别意外。冯国华以前担任IBM全球咨询服务主管，然后空降金蝶，金蝶意图很显，想利用冯国华在IBM的服务管理经验，把金蝶软件从产品销售成功转型成为一家管理，服务咨询业务的公司。我认为这种直接拷贝的模式在短时间实现目标是比较困难的，不是单纯靠一个人，更需要好的服务团队、好的管理组织、企业服务文化理念去支撑他。

首先是文化的差异，金蝶集团是一家民营企业，以前更多的专注于发展自己软件产品。要想成功转型我认为金蝶集团后期发展思路和目标需要做好自己的软件产品，给客户创造更多的价值，提高市场份额，然后创造自己特色的服务理念。让更多的客户去信赖自己的产品。

其次是人才的差异，虽然2011年金蝶大规模的扩张，从5500人发展成9000多人，但是人才的培养需要周期，特别是高端咨询服务型人才，不是拿来就用，需要基于公司产品和公司文化理念。因此一年之内就能见效确实是困难的，需要时间去融合，需要时间去积累。

最后我认为金蝶集团要想向管理与IT解决方案服务商转型成功，在竞争激烈的云市场脱颖而出，能在短时间迅速成长，管理上不仅需要有一个卓越的领导人，还需要强强联合，可以收购专业的国际管理咨询公司，联合专业的国际硬件厂家，发挥各自的优势共同发展。

管理软件需重管理和实用性

本文观点来自于海南源安隆集团信息产业部总监 张志强

早在2011年年初，冯国华作为金蝶集团的“S”人才计划的重要成果之一，顺利成为集团总裁，我们依稀还记得，当时金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春表示，“2010年金蝶提出了新四年服务转型的发展战略，即由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。冯国华先生的加盟，以及与现有管理团队的共同努力，将加快金蝶服务转型进程和早日实现让中国管理模式在全球崛起的使命。”

而时隔一年，冯国华因个人原因辞职。详细原因我们不得而知，但是却给我们留下一个思考，中国的软件公司如何转型才能适应市场，而改革转型的方向在那里。

一、中国管理软件的目标客户群

过去，管理信息化一直都是国企在领航。因为国企有钱，另外国企稳定不能随便乱干，只能在原地提升自己。而我们的民企还处在原始积累阶段，而且很多都是土出身，类似绿林豪强，兄弟聚义，不拘一格，说变就变，根本没有想长期稳定发展的战略理念和目标，只是为了自己挖第一桶金而已，给他们讲现代管理，讲职业管理，讲管理信息化无疑是书生遇见兵有理讲不清。而且很多都是家族控制，老公当销售管客户跑单子，老婆当财务管钱看家，其他都是员工，还有一些是类似兄弟结义，商业和朋友感情不断纠缠，根本无法现代管理。而现在管理软件信息化的主要客户群，不是我们现在看到的电信、银行、电力等等大国企，真正的蓬勃的生命力是这些度过金融危机，在金融危机中长大的民营企业，虽然现在他们还是中小企业，他们还在苦苦生存，一旦他们产业升级完，他们蓄积的力量会蓬勃而发。

二、管理软件重在管理思路的引领。

管理软件重在管理，要想做好管理软件已经不只是做好技术那么简单了，就像金蝶提出的中国管理模式。我们要转型也就管理思路上的转型。要转型，要改革首先我们要了解中国企业管理的瓶颈在哪里，既然我们的战略目标群体是民营企业，那么他们的管理急需解决的问题是什么。其次定制型的管理方案与管理软件结合，了解问题所在，为他们量身定制是最好服务的体现，有了管理软件作为管理思路直接体现平台，就能更好的发挥it整合解决方案的威力，而且能达到立竿见影的效果

三、不要盲目追求新型技术，重在解决方案的使用性。

随着物联网，云计算等新型技术的兴起，作为软件行业，我想是第一个想把这些技术应用到自己的软件中，这也无可厚非。但是往往忽略了他的实用性和被客户的认知接受度。别到头来发现自己做了一次劳命伤财的“科学探险”。我个人认为管理软件一定是要紧跟整体的经济发展脉络。实惠，使用才是硬道理。

管理软件的发展和转型是一个大话题，本人只是就“金蝶”事件发表一点个人的拙见。我相信有所有IT人士关注和努力，中国管理软件一定能找一个适合我们国情的发展道路。

三大问题成为软件企业转型关键

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

龙年IT业最大新闻不外乎于金蝶集团总裁冯国华辞职。对于金蝶集团未来存在太多不确定性，对于走在转型路上的所有软件企业貌似前途一片迷茫。

软件企业转型服务型企业，这个问题，个人观点是：必须转，而且是刻不容缓。但问题是如何转？

个人认为问题不外乎以下几点：

一、软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。中国太多软件企业，但有规模的太少，此次转型能培养出有市场竞争力的企业，对行业整合是好事情。能避免中国各个行业都出现的问题，“一有赚钱的机会，大家一哄而上。”根本没有产业规划。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。难道不是软件商自认为的需求分析后，得出的产品。导致变成企业希望信息化，但又怕信息化。
解决：尊重各个企业管理，听取企业意见。

二、人才。现在全社会都在招聘懂技术、懂行业的复合型人才，但这种人才少之又少。其实以目前状况来说，真正的这些人才都在外包企业和从事各类企业信息化管理的人员中。这个人群数量不少。只要大企业在用人观上面改变，自然会得到回报。信息化是人创造的，反之服务于人。
解决：吸纳各行业一线有实力从业人员为顾问。

三、经营模式。以前软件企业在所谓需求分析后，开发周期后，产生一套软件，卖给企业用。有些企业买了，用了反而降低效率；有些企业直接拒绝，导致软件行业销售日益减少。这个为什么呢？原因很简单，开发时候没有针对企业开发。中国大中小企业多如牛毛，每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
解决：按需定制开发，帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中。每个企业有自己的个性化软件。针对此类行业软件，招聘对应的行业人员进行维护反馈。

术业有专攻 把自身强项做专、做精

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

冯国华本人能力很强，但目前做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。所以就算冯国华本人也不见得能搞定所有企业，在这种情况下，想要让一个团队批量给企业做解决方案是行不通的。

而关于软件业转型，中国大陆软件业转型的唯一理由是IBM这样做了，效果不错。的确如此，以IBM、惠普为代表的一批美国企业将硬件、软件、咨询整合到一起，为客户做解决方案，非常成功，这一模式被日本人理解为美国企业打败日本企业的一个原因，（日本一些学者并不认同日本经济不振是由于日元汇率提升造成的，而是认为原因是日本没有像美国那样及时转型，其中一个重要的转型就是向提供解决方案转型）。

但仔细分析看出，IBM也不是将所有的软件都与解决方案整合。IBM的流程管理相关业务，如IPD，就是提供解决方案。这个不这样不行，因为中国大陆的企业大都不知道IPD为何物，买来软件一定是不会用，所以必须捆绑服务。但有些软件人家自己会用，就不需求解决方案了，比如我所看到的IBM的KM软件与KM咨询，IBM就是分开做的。我们试想一下，做财务软件的厂商也需要帮助企业做财务的解决方案吗？显然是不需要的。

所以软件业转不转型，怎么转，还是根据软件产品的种类，看具体情况吧。就算需要提供解决方案，也可选择KPO，将非软件业务外包给专业咨询公司。这样更靠谱一些。

对于业务我认为要做自己的强项，做专，做精。在软件业务基础上加入咨询等业务变成提供解决方案的服务，看似挺像那么回事儿，其实是将自己带入了陌生领域，做软件跟做咨询可是两个行业，隔行如隔山。

在KM领域，很多卖软件的供应商也都在推销KM软件时带着KM咨询顾问，然而这些顾问一张口，就让人感觉他们的目的就是为了忽悠你买软件。

其实这也不能怪他们，就是正经做KM咨询的也没有几家让人放心的。毕竟很多企业已经被忽悠过一轮了，做KM的没几个成功的。

中国社会诚信文化不是很好，你说你是提供解决方案，在人家看来你就是忽悠人家买软件。所以田志刚只做咨询，不卖软件，这样做咨询时还能有点儿可信度，让人心里觉得踏实一些。

IBM可是既能做KM软件，又能做KM咨询的，可是他们却把这两个业务分给两个子公司，各做各的，也是为了避嫌。IBM的KM咨询公司还明确对客户讲，他们并不只推荐IBM一家的KM软件。

所以冯国华没搞出什么名堂并不奇怪，做生意要顺势而为，要是能做，早都被人做起来了。术业有专攻，还是做各自擅长的领域吧！