微博要不要进企业

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

微博方便人们之间进行交流，也方便把人们的隐性知识显性化。碎片化的特点又使贡献和学习知识变得很容易。所以微博可以很容易的实现“知识螺旋”。在全社会范围内，这是一个完美的知识管理工具。但在企业里是否也会是这样呢？

微博要不要进企业，关键看微博能为企业做什么。没有用的东西在企业里不能生存。我们先看看微博的作用吧。

1、流动媒体

微博可以方便我们了解周围的事情，第一时间获取时事信息。

2、方便秀自己

如果想出名，没人能拦住你，可以随便发表自己的观点，只要不“造谣”就行。

3、交际工具

微博在中国有FACEBOOK的功能，方便找人，是大家交际的新工具。

现在我们看看这些功能对企业有什么用处吧。

第1条对企业似乎弊大于利。在上班时间，我们只有理由上传与工作相关的内容。

我们可以将自己的工作内容随时上传到微博上。问题是你有那么好的心情这么干吗？就算你有心情，你的上司会同意你这么干吗？另外，如果是重要非发不可的工作微博，跟给相关人发送邮件有什么区别呢？对于工作微博起的作用并不大。

如果用微博传播“非工作消息”，这一般不会被允许。就算被允许，对企业有什么好处呢？没有好处的事情企业老板是不会做的。老板还会担心对企业不利的信息在企业里传播。

第2条对于想出风头的员工是有用的，可以尽情发表自己的观点。但绝大多数企业里的中国人，似乎不太想过多的表露自己，毕竟在企业里让同事和领导过多的了解自己不见得是什么好事，中国人更喜欢“闷声发大财”。

如果确实想公开发表有水平的观点或建议，也是想好了再说，那用内部博客似乎更合适一些。

第3条对企业意义不大。因为企业一般都有内部的“即时通信”工具。都是一个企业的员工，找人并不难。这跟用新浪微博在全世界找人不一样。

我们不用担心企业微博会成为“娱乐平台”和“八卦社区”，因为只需要实名登录就可以了。微博上你还是你，要对自己说过的话负责任，你的同事和领导都在上面。

我们需要担心的是企业微博能不能被用起来。碎片化的特点使我们需要经常上去看一下，还要评论或转发点儿什么，否则微博会冷冷清清，但这恰恰在企业里是不现实的。因为在上面时间长了，会让人感觉你没事情做。就算你发的都是与工作相关的内容，大家也会觉得你没有专注工作。

微博在进入企业时会遇到SNS进入企业时同样的问题，就是“有多少人会去使用它”和“用它干什么”。实践社区、博客、WIKI在企业里找到了自己的位置，开始被企业所接受，成为企业2.0的一部分。

微博想进企业，需要给自己找一个进入的理由。

社交网络催生新型营销方式

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

随着微博的火热，即催生了有关的营销方式，就是微博营销，事实上不管是个人还是企业每天都会通过微博这一平台进行的包括品牌推广、活动策划、个人形象包装、产品宣传等等一系列的营销活动。因此无论个人和企业都不存在“不务正业”的说法，作为网络营销的一种新兴方式，它有新的使命和平台特点。

我们都知道微博有六大功能部分：评论；转发；分享；粉丝；应用；组群。这六个功能部分其实代表了微博营销的品牌化特点，通过评论可以引导强化品牌（企业和个人）形象，通过转发可以扩大品牌关注度，通过分享可以有丰富的媒体表现形式来表现品牌，通过粉丝数量可以深入让品牌深入用户，通过应用app可以植入品牌，通过针对性的群组可以指定部分品牌策略。

对于一个品牌时代通过这样一个门槛低，能够多平台：支持手机等平台，可以在手机上发布信息。传播快特别是利用名人效应能够使事件的传播量呈几何级放大的平台工具，不用微博，不花时间去经营一下微博我认为是跟不上时代步伐的。特别是微博与电商结合的时代开启，更让微博有了商业运作的意义。

看注重知识管理的今天，互联网上的知识管理现状：微博（强调个人的心得分享）、门户网站（强调海量文档的分类与发布）、google（快速的知识获取与查找）、社区与论坛（更多的交流与分享，强调互动）。同时企业内部的OA系统也出现了工作微博，相比新浪微博和腾讯微博。工作微博的另外一层更为重要的意义在于，它帮助我们固化了我们每天的工作主线，并且形成了对组织内部的经验分享和传承。这就说明微博从某个意义上来说是可以成为分享，创造，沉淀知识的平台、

没有什么事情会很简单的获得成功，微博营销也是一样的。对于小企业来说，微博运营可能会简单一些；对于大企业来说，必须从战略的高度认识微博的力量，形成专门的团队和流程，才能把微博营销做好。如果仅仅是开个账号，缺少专业的策划和有效的管理，想做好微博营销是很难的。因此微博营销是需要时间来证明的，如果要让一个企业有好的口碑和品牌形象是需要去做好微博营销的。

当然因为中国的微博平台并不成熟，大多数人目前登陆微博的主要目的还是为了消遣，娱乐。但当微博应用有了更成熟的应用之后，大家就不会觉得这是个消遣平台，作为一种沟通平台来说，他和QQ的功能是一样的，那么企业中是否需要用QQ呢？我想这个问题的答案也是显而易见的，所以不管是什么样的沟通工具只要将管理意图渗透到其中，自然会朝着有利的并且更有意义的一个方向发展。

因此我看好微博营销的未来。

社交网络中 做“夸父”一样的企业

本文观点来自于山东勇哥

似乎一夜的功夫，微博以迅雷不及掩耳响叮当之势渗透到人们的生活中，特别是白领阶层，大家都在这块新兴领地勤奋耕耘。在众多的微博使用者手中，更多的是传递信息，互动交流，或者阐述自己的观点，发辫自己的评论。而企业也感受到了微博的魅力，一些专业人士开始在微博上传递企业业务信息，特别是微博群的引用，一个圈子里的微博控们相互交流，共享信息。

如此，在企业面对社交网络或者社交软件，如何融入自己的业务模式，显得无所适从，很难找到一个效益明显的应用模式。传统企业在进行商务交流，即使到了现在，利用传真、电话甚至当面交流的模式，哪怕是很成熟的商务电子模式也没有完全普及应用。所以，企业面对微博这类新型信息交互模式，也仅限于那些“时尚”的IT人士或者网络爱好者在推崇，而企业经营者似乎还没接触到这些，特别是在没有明显的盈利模式吸引的时候，企业应用显然为时尚早。

在社交网络里，通过彼此间的互动，特别是与自己目标市场里实际的消费者以及潜在的消费者进行互动，会给你带来客观的销售份额和利润，在社交网络中建立起固定的商务关系，将来会转化为利润并壮大公司的规模。这才是社交网络企业应用的理想模式。显然，社交网络不等同于传统手段，在社交网络中，企业更要重视自己提供的价值，如何以低廉的价格、可靠的产品以及优质的服务打动消费者，传统的消费模式中，消费者可以亲身感受企业提供的服务，可以看到、摸到甚至试用，在社交网络中，企业只能通过自己个性，冲击消费者的第一感觉，只有消费者“心动”，他才能“行动”，这就看企业在社交网络中的表现功夫啦。

微博很火，和微博一样的社交网络也会很火，社交网络应用，企业躲是躲不过的，倒不如和“逐日夸父”一样迎头赶上！

转型是方向，也是双刃剑

2012年年初管理软件领域两个大事，一是金蝶总裁冯国华因个人原因离职，一是远光软件总裁金卓君离职。其中前者引起了更大范围的关注，因为冯国华担任金蝶总裁的时间紧一年。在众多质疑之后，或也可以更加冷静地看到国内管理软件领域所面临的一个挑战，那就是由产品走向服务。

在冯国华担任金蝶总裁之初就已明确表达了金蝶向管理和IT整合解决方案服务商转型的决心，国内其他的管理软件厂商也在近两年纷纷进行了战略转移，不再是单纯地卖软件。

在企业应用领域，确实已不再是一套系统可以独步天下了。而为了解决信息孤岛等各个问题，各个信息系统之前也已不再是独立运作。因此，厂商应时地向整体解决方案商转型是必然趋势，未来的企业应用领域也会是管理为王的。

在管理软件厂商纷纷将自身定位为IT综合解决方案服务提供商时，更需谨慎这样的转型会是双刃剑。

这种转型并不是一个人或一个口号所促成的，金蝶希望借助冯国华的IBM咨询背景实现转型的目的，但是忽略了金蝶所固有的一些特色和问题。因此，厂商在进行这种转型之前还需先明确自身目的，然后打通内容的各个事业部之间的障碍，首先从内部整合。其实已有一些厂商很迅速地根据各个行业或者系统特色进行了事业部职责的调整和新划分，但是在用户端反应到却会是换汤不换药。虽然换成了更贴近用户的名称或者打包方案，可是在提供服务时却远没有做到一个整体方案所需的协调和组织能力。

因此，管理软件厂商想转型，还需打破多年发展筵席下来的产品划分所带来的障碍，真正地可以为用户提供一套完整的解决方案。从前期咨询到后期实施，都应该体现服务商所应有的素质。

而在转型过程中，也会出现过分夸大服务或者是口号的作用，而忽略了产品的重要性。转型只是厂商持续发展、贴近用户的手段，而其中作为根基的应该依然是良好的产品性能。有好的产品才具备了向服务转型的可能性。

管理软件厂商向综合服务提供商转型的条件是很苛刻的，外部需要极为深厚的用户经验、了解所处领域的发展动向，内部需要创新的产品、强有力的管理推动以及专业的人才。

云时代成为“凤凰涅盘”新机遇

本文观点来自于北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹

近两年，企业转型是一个从政府到专家，到企业都在热议的话题。

转型是指事物的结构形态，运营模式的根本上的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。  而就本次话题中需要讨论的问题，我个人认为：在大云时代里，厂商应该向服务方向进行转型，原因有四个：

1、从宏观环境的角度来看，当前国际国内总体宏观环境不是太好，这样的环境对于大多数厂商来说：都是缩衣紧食，危机重重的时期，这个期间，将会有大量的厂商被淘汰出局；而对于另外一些大的、财务健康的厂商来看，却又是迎来了最好“凤凰涅盘浴火重生”转型的好机会，这就是所为有危才有机。为什么我会这样理解呢？理由是：这些大的、财务健康的厂商在环境好的时间里，就已经积累了大量的资金和技术，而在今天这个环境下，就可以非常容易地或者花很少的钱获得厂商发展所需要的技术与资产，也可以以很低的代价转型到其它行业中去；另外，对于一般的厂商来看，也迫使它们在现有的卖产品的模式空间中没有发展机会，只能拥抱云计算转型向卖服务的模式中去寻求新的机会。

2、从行业的角度来看，近几年行业内出现了大批大大小小的管理软件提供商，并且这些商家都是以卖产品的方式来经营，由此导致市场竞争非常激烈。导致该行业的厂商为生存只能在一片红海中进行搏杀。而云计算以提供服务的方式经营目前市场是一片蓝海，给它们转型提供了机会。

3、从厂商的角度来看，单纯地卖产品的经营模式中，厂商卖出任何一套产品都要经过找客户、洽谈、签约、实施、维护等一系列过程。而转为用云计算方式来提供服务的经营模式的话，厂商就不需要为所卖的每套产品都去实施一遍。并且产品升级服务也不再需要经历卖产品那样的痛苦过程，去一个客户一个客户地进行升级。厂商只需要在平台上做好升级，就能让所有的客户享受产品升级后所带来的便利。这样一来使得厂商大大节省了人力、物力、财力，提高了企业竞争力。

4、从客户的角度来看，客户经过这几年的信息化建设的发展，都或多或少地具有了一些软硬件系统，客户需要的是如何让这些系统能在云计算时代里得到更佳充分利用，而不是动不动就采购新产品，这也迫使厂商迎合客户需求，需要从之前的卖产品方式向卖服务方式转型。 软件厂商转型应该具备哪些条件？

1）转型厂商应具有稳定的盈利能力和现金流。 企业要想转型，首先要能生存，要有一定资金支撑企业转型，最好还要有一定的融投资能力。如何不具有这个条件，建议厂商不要轻意就转型。
2）对将要转型行业的客户的需求和行业市场的发展趋势要有非常深的了解。同时还要能结合厂商自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局来进行详细分析。
3）建立支撑厂商转型的资源。厂商应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑厂商转型的产品，抑或是拥有营销渠道资源的整合能力等等。
4）要有转型行业中的技术与管理人才与及相应的制度进行保障。

金蝶向服务转型 需重视强强联合

本文观点来自于东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国

对于金蝶总裁冯国华突然离职，我个人认为并不是特别意外。冯国华以前担任IBM全球咨询服务主管，然后空降金蝶，金蝶意图很显，想利用冯国华在IBM的服务管理经验，把金蝶软件从产品销售成功转型成为一家管理，服务咨询业务的公司。我认为这种直接拷贝的模式在短时间实现目标是比较困难的，不是单纯靠一个人，更需要好的服务团队、好的管理组织、企业服务文化理念去支撑他。

首先是文化的差异，金蝶集团是一家民营企业，以前更多的专注于发展自己软件产品。要想成功转型我认为金蝶集团后期发展思路和目标需要做好自己的软件产品，给客户创造更多的价值，提高市场份额，然后创造自己特色的服务理念。让更多的客户去信赖自己的产品。

其次是人才的差异，虽然2011年金蝶大规模的扩张，从5500人发展成9000多人，但是人才的培养需要周期，特别是高端咨询服务型人才，不是拿来就用，需要基于公司产品和公司文化理念。因此一年之内就能见效确实是困难的，需要时间去融合，需要时间去积累。

最后我认为金蝶集团要想向管理与IT解决方案服务商转型成功，在竞争激烈的云市场脱颖而出，能在短时间迅速成长，管理上不仅需要有一个卓越的领导人，还需要强强联合，可以收购专业的国际管理咨询公司，联合专业的国际硬件厂家，发挥各自的优势共同发展。

管理软件需重管理和实用性

本文观点来自于海南源安隆集团信息产业部总监 张志强

早在2011年年初，冯国华作为金蝶集团的“S”人才计划的重要成果之一，顺利成为集团总裁，我们依稀还记得，当时金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春表示，“2010年金蝶提出了新四年服务转型的发展战略，即由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。冯国华先生的加盟，以及与现有管理团队的共同努力，将加快金蝶服务转型进程和早日实现让中国管理模式在全球崛起的使命。”

而时隔一年，冯国华因个人原因辞职。详细原因我们不得而知，但是却给我们留下一个思考，中国的软件公司如何转型才能适应市场，而改革转型的方向在那里。

一、中国管理软件的目标客户群

过去，管理信息化一直都是国企在领航。因为国企有钱，另外国企稳定不能随便乱干，只能在原地提升自己。而我们的民企还处在原始积累阶段，而且很多都是土出身，类似绿林豪强，兄弟聚义，不拘一格，说变就变，根本没有想长期稳定发展的战略理念和目标，只是为了自己挖第一桶金而已，给他们讲现代管理，讲职业管理，讲管理信息化无疑是书生遇见兵有理讲不清。而且很多都是家族控制，老公当销售管客户跑单子，老婆当财务管钱看家，其他都是员工，还有一些是类似兄弟结义，商业和朋友感情不断纠缠，根本无法现代管理。而现在管理软件信息化的主要客户群，不是我们现在看到的电信、银行、电力等等大国企，真正的蓬勃的生命力是这些度过金融危机，在金融危机中长大的民营企业，虽然现在他们还是中小企业，他们还在苦苦生存，一旦他们产业升级完，他们蓄积的力量会蓬勃而发。

二、管理软件重在管理思路的引领。

管理软件重在管理，要想做好管理软件已经不只是做好技术那么简单了，就像金蝶提出的中国管理模式。我们要转型也就管理思路上的转型。要转型，要改革首先我们要了解中国企业管理的瓶颈在哪里，既然我们的战略目标群体是民营企业，那么他们的管理急需解决的问题是什么。其次定制型的管理方案与管理软件结合，了解问题所在，为他们量身定制是最好服务的体现，有了管理软件作为管理思路直接体现平台，就能更好的发挥it整合解决方案的威力，而且能达到立竿见影的效果

三、不要盲目追求新型技术，重在解决方案的使用性。

随着物联网，云计算等新型技术的兴起，作为软件行业，我想是第一个想把这些技术应用到自己的软件中，这也无可厚非。但是往往忽略了他的实用性和被客户的认知接受度。别到头来发现自己做了一次劳命伤财的“科学探险”。我个人认为管理软件一定是要紧跟整体的经济发展脉络。实惠，使用才是硬道理。

管理软件的发展和转型是一个大话题，本人只是就“金蝶”事件发表一点个人的拙见。我相信有所有IT人士关注和努力，中国管理软件一定能找一个适合我们国情的发展道路。

三大问题成为软件企业转型关键

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

龙年IT业最大新闻不外乎于金蝶集团总裁冯国华辞职。对于金蝶集团未来存在太多不确定性，对于走在转型路上的所有软件企业貌似前途一片迷茫。

软件企业转型服务型企业，这个问题，个人观点是：必须转，而且是刻不容缓。但问题是如何转？

个人认为问题不外乎以下几点：

一、软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。中国太多软件企业，但有规模的太少，此次转型能培养出有市场竞争力的企业，对行业整合是好事情。能避免中国各个行业都出现的问题，“一有赚钱的机会，大家一哄而上。”根本没有产业规划。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。难道不是软件商自认为的需求分析后，得出的产品。导致变成企业希望信息化，但又怕信息化。
解决：尊重各个企业管理，听取企业意见。

二、人才。现在全社会都在招聘懂技术、懂行业的复合型人才，但这种人才少之又少。其实以目前状况来说，真正的这些人才都在外包企业和从事各类企业信息化管理的人员中。这个人群数量不少。只要大企业在用人观上面改变，自然会得到回报。信息化是人创造的，反之服务于人。
解决：吸纳各行业一线有实力从业人员为顾问。

三、经营模式。以前软件企业在所谓需求分析后，开发周期后，产生一套软件，卖给企业用。有些企业买了，用了反而降低效率；有些企业直接拒绝，导致软件行业销售日益减少。这个为什么呢？原因很简单，开发时候没有针对企业开发。中国大中小企业多如牛毛，每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
解决：按需定制开发，帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中。每个企业有自己的个性化软件。针对此类行业软件，招聘对应的行业人员进行维护反馈。

术业有专攻 把自身强项做专、做精

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

冯国华本人能力很强，但目前做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。所以就算冯国华本人也不见得能搞定所有企业，在这种情况下，想要让一个团队批量给企业做解决方案是行不通的。

而关于软件业转型，中国大陆软件业转型的唯一理由是IBM这样做了，效果不错。的确如此，以IBM、惠普为代表的一批美国企业将硬件、软件、咨询整合到一起，为客户做解决方案，非常成功，这一模式被日本人理解为美国企业打败日本企业的一个原因，（日本一些学者并不认同日本经济不振是由于日元汇率提升造成的，而是认为原因是日本没有像美国那样及时转型，其中一个重要的转型就是向提供解决方案转型）。

但仔细分析看出，IBM也不是将所有的软件都与解决方案整合。IBM的流程管理相关业务，如IPD，就是提供解决方案。这个不这样不行，因为中国大陆的企业大都不知道IPD为何物，买来软件一定是不会用，所以必须捆绑服务。但有些软件人家自己会用，就不需求解决方案了，比如我所看到的IBM的KM软件与KM咨询，IBM就是分开做的。我们试想一下，做财务软件的厂商也需要帮助企业做财务的解决方案吗？显然是不需要的。

所以软件业转不转型，怎么转，还是根据软件产品的种类，看具体情况吧。就算需要提供解决方案，也可选择KPO，将非软件业务外包给专业咨询公司。这样更靠谱一些。

对于业务我认为要做自己的强项，做专，做精。在软件业务基础上加入咨询等业务变成提供解决方案的服务，看似挺像那么回事儿，其实是将自己带入了陌生领域，做软件跟做咨询可是两个行业，隔行如隔山。

在KM领域，很多卖软件的供应商也都在推销KM软件时带着KM咨询顾问，然而这些顾问一张口，就让人感觉他们的目的就是为了忽悠你买软件。

其实这也不能怪他们，就是正经做KM咨询的也没有几家让人放心的。毕竟很多企业已经被忽悠过一轮了，做KM的没几个成功的。

中国社会诚信文化不是很好，你说你是提供解决方案，在人家看来你就是忽悠人家买软件。所以田志刚只做咨询，不卖软件，这样做咨询时还能有点儿可信度，让人心里觉得踏实一些。

IBM可是既能做KM软件，又能做KM咨询的，可是他们却把这两个业务分给两个子公司，各做各的，也是为了避嫌。IBM的KM咨询公司还明确对客户讲，他们并不只推荐IBM一家的KM软件。

所以冯国华没搞出什么名堂并不奇怪，做生意要顺势而为，要是能做，早都被人做起来了。术业有专攻，还是做各自擅长的领域吧！