企业OA边界自己勾画 踏实走好每一步

ZDNET至顶网CIO频道 8月13日 评论分析（文/王聪彬）：目前，OA在企业中的普及率已经相当之高，对于身在媒体行业的我而言，每到月初报销之时也正是它大显身手之际。而OA的功能可不仅于此，其边界化的触角已经无限的在向外蔓延。

其中OA在企业中的使用可能会延伸到各部门办公的所有流程。这也让工作流概念得以引入让OA不在只是停留在信息的层面，“协同”俨然已经成为了企业的管理思想。

但是，企业对于信息化的需求是永无止境的，简简单单的OA也慢慢变得不那么简单。ERP、BPM、KM等企业应用软件功能都在慢慢和OA进行融合，这也意味着OA不在仅仅只是一个办公系统。边缘性功能应用设计已经成为用户进行信息化规划及选型时的一大挑战。

OA的边界到底在哪里？该如何更加合理地判定IT系统的价值？信息化的边界本身是一个很难界定的问题，它是在不断变化的。服务商作为边界的提供者可能并没有太多的话语权，但企业用户作为信息化的使用者，从规划到选型再到建设这一切都应以企业为出发点，企业的信息化需求有多大它的边界就应该有多大。

并且，每种管理软件能够独立存在，说明其具有独特的定位。在融合的管理形态下，他们协同存在对于企业的长足发展能起到良好的保证。此外，我们必须因地制宜、因时制宜根据企业的自身情况去评估，目前的边界在哪里。

作为服务提供商在为企业设计信息化系统时，要和企业CIO进行良好的沟通为企业制定个性化的OA。并且，协同OA的服务方式也慢慢发生转变发展成为SaaS的模式，客户可以根据需求，通过互联网订购所需的软件服务。

对于行业特定的OA解决方案，我个人认为还是有必要的。根据行业类型的不同，他们在OA功能的使用上也会产生不同，服务提供商针对于某一功能进行深度的开发和优化，能够帮助经常使用此功能的企业提高工作效率，这也是它存在的主要价值。

OA的边界不管是坚持少而专还是大而全，甲乙双方都要做好OA的选型和实施工作，不管是一个功能还是多个功能都要做好，不能因为功能的多少而影响成品的最终使用效果。俗话说“行百里者半九十”，做事往往愈接近成功愈困难，所以我们更要认真对待。

做OA：不要看上去很美 只要专注

OA：专注企业文化 与业务无关

本文观点来自于马克西姆餐饮管理有限公司信息中心经理 张亮

其实在国外专门的OA，主要是协同办公方面的系统，类似LOTUS。从我个人角度，一般是将系统分为业务流和行政流，OA则归于行政流。OA在企业中所承担的也应是沟通和共享的作用，专注于企业文化、与业务无关。所以我认为OA系统需有以下几大功能即可：

流程审批。流程审批是近年来国内OA最主要的功能之一，甚至很多人认为OA就是审判流，在一定程度上，这个观点没有错，如果流程审批实施成功了，基本上在国内来说，OA就是成功的。

发布。内部通知基本上是OA最简单也是最实用的功能，很多复杂的企业环境中，通知发布功能是很好的突破口和切入点。

共享。共享涵盖了知识管理，文件管理和文档管理。简便的权限可以更好的代替FTP进行文件的共享与传输。而知识管理也为企业的经验财富进行积累

交流。交流以内部短信为代表，而近年来任务协同作为OA的新功能也慢慢兴起，以项目型企业尤其是IT企业为主，协同办公回归了OA出现的初衷，以沟通促进协同，以协同促进合作。

行政管理。行政管理其实是OA的附加功能，在OA里面来说很鸡肋，完整而简单，不如专业行政管理系统强大，但是聊胜于无。目前国内是以人事管理、会议室管理、图书管理、车辆管理、固定资产管理等等类似功能进行拼凑，实际上使用频次不高而人员广泛。

OA需求各有不同 需按管理瓶颈开发

本文系采访东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国，以下为采访实录。

ZDNet：你们企业对于OA的需求主要有哪些？

颜国：我们企业对于OA需求主要分别是文件审批、知识经营、公告板、邮件功能。

ZDNet：OA的功能应该是哪些？是无所不包，还是只专心做协同办公？

颜国：因为OA的功能较多，根据每个企业情况会各不相同。文件管理，公文审批，合同管理，费用报销，邮件，文件告示，通知，组织联络表，还有报表分析等等。

现在的OA应该所包含的内容较多，我认为政府和企业对OA的需求是不同的，侧重点是不同的。

ZDNet：虽然企业的需求日益多，但是您觉得OA的边界到底由谁来界定，应如何界定？

颜国：应该由公司的规划部门制定，OA的目标是对公司工作效率提升，工作透明度增加，文件流转速度提升。并且，OA的制定是要根据公司在管理领域的管理瓶颈来开发功能。

ZDNet：现有各种各种针对特定行业的OA解决方案，您觉得意义有多大？

颜国：我认为意义不大，OA行业特征不明显，OA不同于生产和销售，制造流程和销售体系是按行业特征和行业周期的，可OA系统在信息中重要性都是排在后面的，对公司的竞争力和效益提升有限。我认为OA进行行业解决方案意义不大。

转型是方向，也是双刃剑

2012年年初管理软件领域两个大事，一是金蝶总裁冯国华因个人原因离职，一是远光软件总裁金卓君离职。其中前者引起了更大范围的关注，因为冯国华担任金蝶总裁的时间紧一年。在众多质疑之后，或也可以更加冷静地看到国内管理软件领域所面临的一个挑战，那就是由产品走向服务。

在冯国华担任金蝶总裁之初就已明确表达了金蝶向管理和IT整合解决方案服务商转型的决心，国内其他的管理软件厂商也在近两年纷纷进行了战略转移，不再是单纯地卖软件。

在企业应用领域，确实已不再是一套系统可以独步天下了。而为了解决信息孤岛等各个问题，各个信息系统之前也已不再是独立运作。因此，厂商应时地向整体解决方案商转型是必然趋势，未来的企业应用领域也会是管理为王的。

在管理软件厂商纷纷将自身定位为IT综合解决方案服务提供商时，更需谨慎这样的转型会是双刃剑。

这种转型并不是一个人或一个口号所促成的，金蝶希望借助冯国华的IBM咨询背景实现转型的目的，但是忽略了金蝶所固有的一些特色和问题。因此，厂商在进行这种转型之前还需先明确自身目的，然后打通内容的各个事业部之间的障碍，首先从内部整合。其实已有一些厂商很迅速地根据各个行业或者系统特色进行了事业部职责的调整和新划分，但是在用户端反应到却会是换汤不换药。虽然换成了更贴近用户的名称或者打包方案，可是在提供服务时却远没有做到一个整体方案所需的协调和组织能力。

因此，管理软件厂商想转型，还需打破多年发展筵席下来的产品划分所带来的障碍，真正地可以为用户提供一套完整的解决方案。从前期咨询到后期实施，都应该体现服务商所应有的素质。

而在转型过程中，也会出现过分夸大服务或者是口号的作用，而忽略了产品的重要性。转型只是厂商持续发展、贴近用户的手段，而其中作为根基的应该依然是良好的产品性能。有好的产品才具备了向服务转型的可能性。

管理软件厂商向综合服务提供商转型的条件是很苛刻的，外部需要极为深厚的用户经验、了解所处领域的发展动向，内部需要创新的产品、强有力的管理推动以及专业的人才。

云时代成为“凤凰涅盘”新机遇

本文观点来自于北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹

近两年，企业转型是一个从政府到专家，到企业都在热议的话题。

转型是指事物的结构形态，运营模式的根本上的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。  而就本次话题中需要讨论的问题，我个人认为：在大云时代里，厂商应该向服务方向进行转型，原因有四个：

1、从宏观环境的角度来看，当前国际国内总体宏观环境不是太好，这样的环境对于大多数厂商来说：都是缩衣紧食，危机重重的时期，这个期间，将会有大量的厂商被淘汰出局；而对于另外一些大的、财务健康的厂商来看，却又是迎来了最好“凤凰涅盘浴火重生”转型的好机会，这就是所为有危才有机。为什么我会这样理解呢？理由是：这些大的、财务健康的厂商在环境好的时间里，就已经积累了大量的资金和技术，而在今天这个环境下，就可以非常容易地或者花很少的钱获得厂商发展所需要的技术与资产，也可以以很低的代价转型到其它行业中去；另外，对于一般的厂商来看，也迫使它们在现有的卖产品的模式空间中没有发展机会，只能拥抱云计算转型向卖服务的模式中去寻求新的机会。

2、从行业的角度来看，近几年行业内出现了大批大大小小的管理软件提供商，并且这些商家都是以卖产品的方式来经营，由此导致市场竞争非常激烈。导致该行业的厂商为生存只能在一片红海中进行搏杀。而云计算以提供服务的方式经营目前市场是一片蓝海，给它们转型提供了机会。

3、从厂商的角度来看，单纯地卖产品的经营模式中，厂商卖出任何一套产品都要经过找客户、洽谈、签约、实施、维护等一系列过程。而转为用云计算方式来提供服务的经营模式的话，厂商就不需要为所卖的每套产品都去实施一遍。并且产品升级服务也不再需要经历卖产品那样的痛苦过程，去一个客户一个客户地进行升级。厂商只需要在平台上做好升级，就能让所有的客户享受产品升级后所带来的便利。这样一来使得厂商大大节省了人力、物力、财力，提高了企业竞争力。

4、从客户的角度来看，客户经过这几年的信息化建设的发展，都或多或少地具有了一些软硬件系统，客户需要的是如何让这些系统能在云计算时代里得到更佳充分利用，而不是动不动就采购新产品，这也迫使厂商迎合客户需求，需要从之前的卖产品方式向卖服务方式转型。 软件厂商转型应该具备哪些条件？

1）转型厂商应具有稳定的盈利能力和现金流。 企业要想转型，首先要能生存，要有一定资金支撑企业转型，最好还要有一定的融投资能力。如何不具有这个条件，建议厂商不要轻意就转型。
2）对将要转型行业的客户的需求和行业市场的发展趋势要有非常深的了解。同时还要能结合厂商自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局来进行详细分析。
3）建立支撑厂商转型的资源。厂商应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑厂商转型的产品，抑或是拥有营销渠道资源的整合能力等等。
4）要有转型行业中的技术与管理人才与及相应的制度进行保障。

金蝶向服务转型 需重视强强联合

本文观点来自于东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国

对于金蝶总裁冯国华突然离职，我个人认为并不是特别意外。冯国华以前担任IBM全球咨询服务主管，然后空降金蝶，金蝶意图很显，想利用冯国华在IBM的服务管理经验，把金蝶软件从产品销售成功转型成为一家管理，服务咨询业务的公司。我认为这种直接拷贝的模式在短时间实现目标是比较困难的，不是单纯靠一个人，更需要好的服务团队、好的管理组织、企业服务文化理念去支撑他。

首先是文化的差异，金蝶集团是一家民营企业，以前更多的专注于发展自己软件产品。要想成功转型我认为金蝶集团后期发展思路和目标需要做好自己的软件产品，给客户创造更多的价值，提高市场份额，然后创造自己特色的服务理念。让更多的客户去信赖自己的产品。

其次是人才的差异，虽然2011年金蝶大规模的扩张，从5500人发展成9000多人，但是人才的培养需要周期，特别是高端咨询服务型人才，不是拿来就用，需要基于公司产品和公司文化理念。因此一年之内就能见效确实是困难的，需要时间去融合，需要时间去积累。

最后我认为金蝶集团要想向管理与IT解决方案服务商转型成功，在竞争激烈的云市场脱颖而出，能在短时间迅速成长，管理上不仅需要有一个卓越的领导人，还需要强强联合，可以收购专业的国际管理咨询公司，联合专业的国际硬件厂家，发挥各自的优势共同发展。

管理软件需重管理和实用性

本文观点来自于海南源安隆集团信息产业部总监 张志强

早在2011年年初，冯国华作为金蝶集团的“S”人才计划的重要成果之一，顺利成为集团总裁，我们依稀还记得，当时金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春表示，“2010年金蝶提出了新四年服务转型的发展战略，即由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。冯国华先生的加盟，以及与现有管理团队的共同努力，将加快金蝶服务转型进程和早日实现让中国管理模式在全球崛起的使命。”

而时隔一年，冯国华因个人原因辞职。详细原因我们不得而知，但是却给我们留下一个思考，中国的软件公司如何转型才能适应市场，而改革转型的方向在那里。

一、中国管理软件的目标客户群

过去，管理信息化一直都是国企在领航。因为国企有钱，另外国企稳定不能随便乱干，只能在原地提升自己。而我们的民企还处在原始积累阶段，而且很多都是土出身，类似绿林豪强，兄弟聚义，不拘一格，说变就变，根本没有想长期稳定发展的战略理念和目标，只是为了自己挖第一桶金而已，给他们讲现代管理，讲职业管理，讲管理信息化无疑是书生遇见兵有理讲不清。而且很多都是家族控制，老公当销售管客户跑单子，老婆当财务管钱看家，其他都是员工，还有一些是类似兄弟结义，商业和朋友感情不断纠缠，根本无法现代管理。而现在管理软件信息化的主要客户群，不是我们现在看到的电信、银行、电力等等大国企，真正的蓬勃的生命力是这些度过金融危机，在金融危机中长大的民营企业，虽然现在他们还是中小企业，他们还在苦苦生存，一旦他们产业升级完，他们蓄积的力量会蓬勃而发。

二、管理软件重在管理思路的引领。

管理软件重在管理，要想做好管理软件已经不只是做好技术那么简单了，就像金蝶提出的中国管理模式。我们要转型也就管理思路上的转型。要转型，要改革首先我们要了解中国企业管理的瓶颈在哪里，既然我们的战略目标群体是民营企业，那么他们的管理急需解决的问题是什么。其次定制型的管理方案与管理软件结合，了解问题所在，为他们量身定制是最好服务的体现，有了管理软件作为管理思路直接体现平台，就能更好的发挥it整合解决方案的威力，而且能达到立竿见影的效果

三、不要盲目追求新型技术，重在解决方案的使用性。

随着物联网，云计算等新型技术的兴起，作为软件行业，我想是第一个想把这些技术应用到自己的软件中，这也无可厚非。但是往往忽略了他的实用性和被客户的认知接受度。别到头来发现自己做了一次劳命伤财的“科学探险”。我个人认为管理软件一定是要紧跟整体的经济发展脉络。实惠，使用才是硬道理。

管理软件的发展和转型是一个大话题，本人只是就“金蝶”事件发表一点个人的拙见。我相信有所有IT人士关注和努力，中国管理软件一定能找一个适合我们国情的发展道路。

三大问题成为软件企业转型关键

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

龙年IT业最大新闻不外乎于金蝶集团总裁冯国华辞职。对于金蝶集团未来存在太多不确定性，对于走在转型路上的所有软件企业貌似前途一片迷茫。

软件企业转型服务型企业，这个问题，个人观点是：必须转，而且是刻不容缓。但问题是如何转？

个人认为问题不外乎以下几点：

一、软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。中国太多软件企业，但有规模的太少，此次转型能培养出有市场竞争力的企业，对行业整合是好事情。能避免中国各个行业都出现的问题，“一有赚钱的机会，大家一哄而上。”根本没有产业规划。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。难道不是软件商自认为的需求分析后，得出的产品。导致变成企业希望信息化，但又怕信息化。
解决：尊重各个企业管理，听取企业意见。

二、人才。现在全社会都在招聘懂技术、懂行业的复合型人才，但这种人才少之又少。其实以目前状况来说，真正的这些人才都在外包企业和从事各类企业信息化管理的人员中。这个人群数量不少。只要大企业在用人观上面改变，自然会得到回报。信息化是人创造的，反之服务于人。
解决：吸纳各行业一线有实力从业人员为顾问。

三、经营模式。以前软件企业在所谓需求分析后，开发周期后，产生一套软件，卖给企业用。有些企业买了，用了反而降低效率；有些企业直接拒绝，导致软件行业销售日益减少。这个为什么呢？原因很简单，开发时候没有针对企业开发。中国大中小企业多如牛毛，每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
解决：按需定制开发，帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中。每个企业有自己的个性化软件。针对此类行业软件，招聘对应的行业人员进行维护反馈。

术业有专攻 把自身强项做专、做精

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

冯国华本人能力很强，但目前做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。所以就算冯国华本人也不见得能搞定所有企业，在这种情况下，想要让一个团队批量给企业做解决方案是行不通的。

而关于软件业转型，中国大陆软件业转型的唯一理由是IBM这样做了，效果不错。的确如此，以IBM、惠普为代表的一批美国企业将硬件、软件、咨询整合到一起，为客户做解决方案，非常成功，这一模式被日本人理解为美国企业打败日本企业的一个原因，（日本一些学者并不认同日本经济不振是由于日元汇率提升造成的，而是认为原因是日本没有像美国那样及时转型，其中一个重要的转型就是向提供解决方案转型）。

但仔细分析看出，IBM也不是将所有的软件都与解决方案整合。IBM的流程管理相关业务，如IPD，就是提供解决方案。这个不这样不行，因为中国大陆的企业大都不知道IPD为何物，买来软件一定是不会用，所以必须捆绑服务。但有些软件人家自己会用，就不需求解决方案了，比如我所看到的IBM的KM软件与KM咨询，IBM就是分开做的。我们试想一下，做财务软件的厂商也需要帮助企业做财务的解决方案吗？显然是不需要的。

所以软件业转不转型，怎么转，还是根据软件产品的种类，看具体情况吧。就算需要提供解决方案，也可选择KPO，将非软件业务外包给专业咨询公司。这样更靠谱一些。

对于业务我认为要做自己的强项，做专，做精。在软件业务基础上加入咨询等业务变成提供解决方案的服务，看似挺像那么回事儿，其实是将自己带入了陌生领域，做软件跟做咨询可是两个行业，隔行如隔山。

在KM领域，很多卖软件的供应商也都在推销KM软件时带着KM咨询顾问，然而这些顾问一张口，就让人感觉他们的目的就是为了忽悠你买软件。

其实这也不能怪他们，就是正经做KM咨询的也没有几家让人放心的。毕竟很多企业已经被忽悠过一轮了，做KM的没几个成功的。

中国社会诚信文化不是很好，你说你是提供解决方案，在人家看来你就是忽悠人家买软件。所以田志刚只做咨询，不卖软件，这样做咨询时还能有点儿可信度，让人心里觉得踏实一些。

IBM可是既能做KM软件，又能做KM咨询的，可是他们却把这两个业务分给两个子公司，各做各的，也是为了避嫌。IBM的KM咨询公司还明确对客户讲，他们并不只推荐IBM一家的KM软件。

所以冯国华没搞出什么名堂并不奇怪，做生意要顺势而为，要是能做，早都被人做起来了。术业有专攻，还是做各自擅长的领域吧！