把IT培训变成愉快的聚会

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

通常来说CIO已经具备了扎实的专业知识，那么培训的过程中，培训技巧就会显得更为重要，也可以理解为沟通上的技巧。所以我觉得CIO应该在培训中把读懂参训人员的肢体语言，妥善安排时间，如何让培训充满趣味等方面去下工夫。

多年的工作经验，我觉得要做好企业内部IT培训，首先要制定一个时间表，把培训的时间管理统筹好，然后明确企业内部的IT培训是为了大家更好的工作为目的的，不是学术答辩会也不是技术发布会。太技术会给大多数人不好的感受。再就是要把大家当成年人来培训，不能当小学生授课，接着就要把握培训气氛，要让大家都参与进来，但是也要想到大家参与时如果发生尴尬表现要如何应对。不然下次参加你的培训的人员就会慢慢减少了，呵呵。

其次是自己要有饱满的精神状态，尽量不在加班时间做培训，不要不停的说，要停下来倾听大家的想法，让交流变得活跃，很多人都对培训给予很高的期望，但是你自己永远不要相信一次培训能解决问题，但是有趣的培训一定能使得企业里的自己和大家都乐于学习。

当然，这些都需要靠实践去体会和总结，安排好每一次培训。培训本身是个系统的，持续的，长期的活动，作为CIO要不断总结每一次培训的经验，把培训变成和大家分享愉快的聚会。

“传道、授业、解惑”三要素做好培训

本文观点来自于某计算机软件研发公司首席软件架构师、系统开发部部长 于飞

作为工科男居多的群体CIO们有很大的比例都属于内向一些腼腆一些更专注于技术的族群。很不幸的是在CIO们的工作里进行IT培训几乎是完全不可能避免的任务。以往的其他IT人员的培训对象更多的是同行，至少他们还懂些技术，而更不幸的是CIO们的培训对象往往会限定在不懂得技术的公司中高层人员。

在我看来，工科人所从事的工作往往是出于自己的喜好，做到CIO这个职位也是在于对技术的挚爱和喜好的驱使。那么我们中的很多人在和别人讲我们所爱的工作的时候，为啥就会遇到瓶颈而有口难言呢？

如果一个CIO经常去参加各种技术研讨会议，那么往往会议上的某一个技术演讲将会成为参会的你的一个经常会回忆的重要部分，总会有一个我们为什么不能将讲座和培训做到人家的水准的感觉。其实仔细分析这些讲座，我们是可以找到可以借鉴的成功要素应用到我们自己的工作当中去。讲座培训依旧还是没有脱离“传道、授业、解惑”三要素。

“师者，所以传道受业解惑者也——韩愈”，我们在一次培训中就贯彻传道受业解惑三件事就完全可以将培训做好。

传道，我们做培训的时候要有话说，就是道，这些道可能是IT建设的基本原则，也可能是对推进项目的诚恳要望，或者是恳切的希望大家注意的系统要点。这些归纳成一个主题就是我们需要发自内心的讲给所有人听的基本原则，是我们心里最基本的内容。这些内容往往不会被写在PPT上，只能靠自己说和表达出来。指望PPT上的只言片语往往不能达到任何点醒大家的效果。

甚至我经常固执的认为任何培训中的PPT实际都只能影响培训效果，按照PPT上的内容去念东西那么培训就等于完全的失败。因此在传道的时候我们要表达的是自己的思想而不是让人家去看那些PPT上干巴巴的信息。

受业，嗯，注意这个词汇：“受业”这是一个技术活。之前讲的道，再清晰明了打动人心，也在给大家讲完如何具体运作之前也只是天边浮云。大家如果认同你的道，那么紧接着需要告诉大家如何做。趁热打铁很重要。

受业的一个技巧是很简单的：很多参与IT培训点人都不是专业IT人士，在IT培训中讲解的内容越少则效果就越好。因此一个IT培训的过程中，最多只讲一个主题。没错，我的建议就是“一个”。只讲解一件事情的好处在于听众可以单一的接受一个方法，不会和其他的内容混淆，那么自己在准备培训的过程中也可以很有选择性将自己需要告诉别人的事情明确出来。

你看其实话又说回来了，就说一件事情，咱需要念PPT吗？

在IT培训里，解惑是一个很好玩的阶段，总让我们遇到各种意想不到的问题。这些问题很多都会成为今后在饭桌上谈论的趣事。但解惑的过程还是需要特别的注意。

我们有一件事情提出来，在之前应该设想到受众的反应，提前总结出各种常规问题的答案，不必要写在PPT上，记在脑子里就可以了。当有疑问提出的时候，直接回答出来。培训会后让助理整理好分发为培训补充材料即可。而培训对象的疑问一般也就集中在“为什么这样”、“行不行的通”、“成本如何”、“难不难”这几个方面，提起应对一下即可。

再说说PPT，PPT很害人，让工科CIO们觉得是一种给别人做演讲的时候的一种有力支撑。因此很多人讲培训和演讲前的准备PPT作为一件至关重要的任务。其实大家来听的是我们的讲话而不是来看一页页PPT文档。在培训中当我们依赖PPT来解救自己的时候那么培训就难以达到预期效果了。

在培训中PPT只提示要点，如果作出信息图标就完全足够了。

四点做好内部IT培训

本文观点来自于北京天诚同创电气股份有限公司ERP工程师 马龙

1.与业务部门建立伙伴关系
一个良好的培训包括很多方面，其中有很多是IT人员所不擅长的，此时，IT部门与其他业务部门的合作联系就显得至关重要。人力资源部或专门设立的内部教育机构（企业大学等）等都是恰当的合作伙伴，他们能帮助IT部门给培训带来必不可少的业务环境及正规的学习方法。

与最终用户群体进行联系也是不可少的，IT人员可以先针对“关键用户”进行“渗入”教育，利用他们的反馈和专门知识优化培训课程，再针对剩余用户制订相应的培训内容。通常，“关键用户”会起到非常重要的带动作用，甚至影响到你培训的最终效果。

2.IT培训不能脱离业务环境
如何配置无线网络？如何使用某移动设备？这些都是IT人员相当熟悉的，也是他们最擅长的培训内容。但事实上，培训工作绝不能到此为止，IT人员需要教用户如何在业务中使用新技术、新设备来有效补充传统的工作方式。这就需要IT人员了解具体如销售、采购等这些业务职能部门是如何运作的。这一点对IT培训的效果至关重要，没有人乐意接受一个对自己工作一无所知的讲师做的培训。

3.培训技能很重要
任何一种培训要想取得成效，培训师仅仅精通培训资料是不够的，培训师还要能够与培训对象进行联系，用注重互动、深入浅出的语言来介绍培训内容。拥有良好的沟通和交际技能是一个合格培训师的必需条件。问题是，众所周知，IT专业人员通常并不具备出众的沟通与管理技能。IT专业人员可能非常熟悉擅长的课题，结果在讲解培训资料时，不是过于详细、技术化，就是过于简单化。

4.培训外工作是基础
IT专业人员在开展培训时经常犯的一个错误就是没有充分考虑听众的需要。许多时候，IT人员无法告诉对方需要知道的东西，而是自顾自的进行一番冗长的技术解释，其实这些解释与对方毫无关系或者毫无意义。因此，在设计培训课程之前与用户的沟通就显的尤为重要，只有这样，培训人员才能真正了解用户群体掌握的技能水平。会见用户的主管同样非常重要，因为他们大致了解什么对其直接下属是行得通的、什么是行不通的。而且，主管们对培训常常有具体的目标。

最后，不管部署什么系统，上线都不是最终目的，都要全面开展一番培训才能让用户能得心应手的使用新系统，由此提高工作效率。因此，培训应该是IT部门的一项核心工作。

CIO可转岗业务部 进入管理层

本文系采访厦门市荣昌置业信息经理 李力磊，以下为采访实录。

ZDNet：请简述下您个人职业经历。

李力磊：04年毕业于一个二类院校，学习计算机科学与技术专业，大三分方向时师从中国十大红客首席大弟子的刘朝晖教授学习网络安全，第一份工作是某国内知名券商的信息安全维护工作。曾经一心致力于网络安全技术的学习和专研，把成为一名优秀的信息安全专家为梦想。也在这个工作中开始接触和了解到金融企业信息化的一些工作主线，一年半后因为对薪水的现实要求加入香港某上市地产企业，从最开始的信息安全工程师负责安全维护和系统维护的工作，慢慢开始介入到地产行业的信息化项目中，三年的时间中国房地产行业的信息化的也是高速崛起阶段，因此在这个过程中从售楼管理；会员和客服管理；成本管理；信息化软硬规划等多个项目中沉淀自己的专业和对房地产信息化的理解。渐渐转型为一个以项目管理为主要工作的信息化经理，一共六年的地产行业工作经验，熟悉了地产行业业务流程，对销售、成本等方面有了深刻的理解。
 
熟悉房地产各业务系统软件厂商，能为地产企业做三到五年的信息化规划，提升企业管理价值 有了丰富的地产企业信息化管理、OA流程规划、知识管理平台搭建；业务支撑平台搭建等项目管理经验 先后在两个知名地产企业主持IT部门工作，有了较丰富的IT团队管理经验和项目管理经验。六年后就在面临选择和提高的时候，会问自己是否具备了作为一名合格cio的能力。在彷徨中进入了乙方厂商企业，从事信息化咨询顾问的工作，这个工作开始让自己站在原来谈判的劣势方乙方厂商去思考问题，这时候结合以前的甲方工作思路，会发现原来的想法很狭隘很自我中心，就这样我发现了很多的问题，这种经历我觉得是非常有必要的，作为一名cio除了要站在自己企业的角度，站在企业决策层的角度去思考问题的同时应该了解乙方厂商的一些思维模式，只有这样我觉得双方在项目上的合作才是双赢和容易成功的。

ZDNet：又到了跳槽季，您怎么看待众多CIO“蠢蠢欲动”的想法？您怎么看待目前中国多数企业中CIO的生存状态？

李力磊：CIO和普通的求职者一样，从现实的层面会去考虑自己在这个企业的发展和未来的一个职业规划，一般来说个人认为包括两个方面，第一个是我在这个企业能不能在三五年的时间里是有自我实现和突破的机会，以及未来的三年我所在的这个行业是否对信息化有需求并且需要我去做好，这是一种价值需求。要么就再现实一些这家企业目前是否能够给我提供优厚的薪水和待遇让我愿意为这个企业未来的信息化去付出自身的努力即使结果未必怎样，但是我满足了我的物质需求，因此在面临选择和提高的时候，CIO们自然有了各自的想法，当然不只是我刚才说的两点罢了，我这里分析的原因更多站在个人角度。

CIO是一个职务，而不是一个专业的认证名称。在了解技术的基础上更需要精通业务和管理知识的综合性职务。CIO之间虽然有一定的共性，但是涉及到不同的行业又会有不同的个性。另外，每个人的素质、能力不一样，观点、认识也会有不同。所以CIO的生存状态个人认为因行业而异，因企业信息化目标和需求而异。但是有一点是他们能活生存下来的根本所在，就是为企业创造价值，任何岗位如果在企业中只是个摆设的话，我想生存都是堪忧的

ZDNet：CIO若离职，其下一个职位应该是什么？

李力磊：CIO的定义是比较清晰的，负责公司的信息化建设。那么CIO对公司的所有业务流程都能非常清楚，所以CIO到公司其它岗位上通过简单的学习都能很快的上手。毕竟CIO的系统化逻辑思维能力和学习能力都是很强的。另外我们知道信息化其实是企业管理提升的一种工具，因此本质上CIO是具有企业业务流程优化的能力的，并通过信息化建设的途径来实现优化和落地。那么CIO若离开cio的岗位我想应该也可以在为企业的运营提升提供思路和方法的方面选择一些岗位，至于一定要定位下一个职位是什么，我觉得好像有点生硬，所以我的理由是用在原来cio的工作经历中所擅长的能力，或者说希望转型后提升学习到的能力来判定下一职位，甲方乙方都不重要。

当然我最后还是说说我的几个岗位定位吧，我认为如果能做到CIO的职位，起码你对行业和本公司业务已经非常了解了，根据个人的兴趣应该有几条路可以选择：
1. 在本企业内部转岗到业务部门，朝着管理高层努力；
2. 转向乙方咨询公司，做信息化咨询工作；
3. 继续跳槽到更大规模、更有挑战的企业做CIO；
4. 基于自身对一些商业模式的理解，自己创业.

ZDNet：您认为未来企业中，CIO会扮演着怎样的角色和地位？

李力磊：这个问题我想已经有很多cio和相关专家都讨论过，总结在一起说应该就是cio的未来使命是什么？这里我谈谈个人的一些观点。

1、CIO所管理的IT系统越来越多地在掌控企业的信息流、资金流以及业务流程，甚至业务流程的改变都需要CIO来参与和推动——我觉得这就是未来CIO的一个发展方向和角色定位。而且这个方向已经体现在一些先进企业的CIO身上了，而且这个数量在不断的增加。
2、更多的参与企业管理变革和超越客户需求
3、随时跟进IT高科技的变革使得自己的位置稳固。除了是信息官还是科技官。
4、不管如何发展，技术还是立命之本，cio要更懂技术；还有一个永远不变的角色，要以业务为导向，你将是业务专家，业务流程优化专家。

CIO将成为企业整体经营的指挥官

本文系采访新疆金风科技股份有限公司信息中心副主任 董磊，以下为采访实录。

ZDNet：请简述下您个人职业经历。
董磊：从事IT相关工作12年左右，从桌面维护、服务器和网络技术以及交警管理软件实施、推广入行，逐步走上企业信息化建设管理的岗位。加入金风前曾先后在百花村股份、新建投资、上海复安信息技术有限公司从事IT相关工作。2004年加入金风科技股份有限公司后，参与公司信息化建设的整个过程，主导实施了公司OA、HR、PDM、文档管理平台等项目，参与了ERP的实施，2009年，金风科技开始了新一轮的信息化建设工作，实施了oracle EBS系统以及基于oracle webcenter suite的门户系统。
2002年之前，桌面支持
2002年--2004年，新疆公安交警广域网建设、车辆管理、事故管理、违章管理等系统的服务器维护，产品实施推广，涉及全疆30多个城市。
2004年--2005年，桌面支持、网络和安全、服务器管理，OA、HR项目实施，ERP项目应用支持。
2006年，负责PDM项目实施，OA、HR、ERP系统应用支持。
2007年，负责OA、HR、ERP、PDM、CRM应用支持，管理桌面支持、网络和安全、服务器、弱电团队。
2008年--2009年，金风成立信息系统，下设信息技术部和信息管理部，任信息管理部部长，主要负责组织应用系统的支持和深入应用。
2010年，信息管理部变更为信息平台部，主要参与新的信息系统建设，在这个过程中担任项目办公室主任，主要负责项目管理的工作。
2011年，信息系统变更为集团信息中心，任副主任，主管信息中心内部管理，分管信息技术部、知识档案部。
2012年至今，集团信息中心机构调整为二级部门，隶属于集团运营管理中心，更名为信息部，任副部长。

ZDNet：又到了跳槽季，您怎么看待众多CIO“蠢蠢欲动”的想法？您怎么看待目前中国多数企业中CIO的生存状态？

董磊：关于CIO在春季的“蠢蠢欲动”，我想应该从2个方面来看，从“职业经理人”的角度来看，企业付给职业经理人多少工资，经理人就做多少事，发挥多大的价值，形成双赢的局面，同时，企业在发展良好的势态下，也没有太多外部诱惑的情况下，CIO不会有太多的想法，一旦企业不好了，或者外部诱惑够大了，怎么能不动？如果从“事业经理人”（把企业的发展当成自己的事业的一批经理人）的角度来看，就算外部有再大的诱惑，CIO也不会动，在企业有困难的时刻，才是发挥自己的聪明才智、做一些真正体现自身价值事情的最佳时刻，特别是做成一些别人花钱才能做的事情，或一些看似不可能完成的事情，和企业共进退，体会不一样的成就感。就算离开，也要等企业好起来，并且发现自己没有办法再把当前的工作做的更好的时候。当然离开的是岗位，而不是企业。

我想在经济不景气的大环境下，很多CIO都面临如何找准IT部门的定位、寻找IT价值的困惑，甚至有些CIO还要根据企业的实际情况对自己的团队挥起裁员的大砍刀，在这种情况下，很有可能是想留的人没有留下，不想留的人又被砍掉了，如果自己的队伍散了，手底下没有干活的人了，那么这个光杆CIO又会怎么想呢？当然这样讲也许有些极端，但经济危机条件下，企业削减预算和减员一定会将IT做为首选之一，这已经是不争的事实，在这种情况下，CIO可能会面临心有余而力不足的情况，如果贪图安逸，CIO们的生活应该是没有问题的，相对工作也更清闲，但我想这不符合绝大多数CIO的性格，他们不会这样选择，可能有些CIO就会去那些还有大把大把钱投入IT项目的企业去了，这样他们不但能活着，还能活出价值，活的更好。

ZDNet：CIO若离职，其下一个职位应该是什么？

董磊：CIO如果离职，我想可能最有可能的职位还是另一个企业的CIO，或者再差一点是企业的信息部、IT部的部长，工作内容可能变化不大，但层级可能就低很多了，不过可能未来会有更大的空间，否则也没有道理自降身份。还有可能转行去做COO，从目前我所在企业环境下，信息的工作的侧重点逐步向运营管控转移，比如通过信息化去支持企业的绩效考核、目标计划、内部交易规则、流程管理、流程运营效率分析、经营数据分析、企业内控管理等等，做的多了，对这一部分职能理解深刻了，CIO转身去做运营可能也是一个新的选择。我的老领导就从CIO跳去做了集团运营总监，而现在的领导呢又跳到另一家新上项目的企业去做CIO了，当然真正的职位选择还要根据CIO自身职业的发展背景来确定。

ZDNet：您认为未来企业中，CIO会扮演着怎样的角色和地位？

董磊：说实话，我对CIO在未来企业中是否还会存在会有一个小小的疑问，因为信息化发展到今天其实已经不是单纯的IT层面概念了，他是和企业的运营管理息息相关的，因此CIO这个职位可能真的会消失，或者和COO合并。如果这个角色还存在，我想，那他的地位应该越来越高，甚至可能会成为企业整体经营的指挥官，企业发展的越来越快，业务分布越来越广，很难想像没有IT的支撑，企业如何保持正常的沟通和经营，那些不懂得利用IT和信息化手段的管理人员都将会被逐步淘汰，所有的管理者都会对IT和信息化有了更加深入的理解，所以到那个时候，也可能会是没有CIO了，或者可以看作是每个管理者都是CIO。

保住CIO权威性不能单靠技术

本文观点来自于某计算机软件研发公司首席软件架构师、系统开发部部长 于飞

曾经有一句CIO名言“IT的事就是人的事”，当然这种话得细细的咂摸着其中的滋味，在滋味之后，得让人琢磨下IT到底是要做什么人事儿？

有这种CIO权威性的想法，大抵就来自于最近和丁美女聊天的话题，到底CIO会怎样发展。我的感觉依旧悲观，认为CIO不是被CEO兼职就是沦为CEO的智囊幕僚。当然了，现在很多的CIO就可以告诉我他们在企业里就是CEO的幕僚，做CEO交办的其他工作。

CIO的权威性的巅峰时期，应该是在UNIX服务器、企业中间件、塔式小型机盛行的2000年左右。当时的CIO在企业中建立权威的方式是部署各种系统，将各种方法论导入到企业中，让混乱的企业业务流程得以梳理。而2000年左右的IT建设更注重的是上了多少系统，而非绝对的R.O.I指标。直至前几年业内也在流传着这样的言论，IT建设不能单看R.O.I。不是吗？没有了枷锁手握大量预算像变魔术一样部署各种系统，这样的人在企业中能没有权威性吗？况且他们还有根据某某系统进行流程改造这样的王牌在握呐。

那么到了现在，该建立的系统大多在企业中建立的差不多了，该改造的流程也几乎改造的差不离了。在企业中部署ERP、CRM什么的失败案例笔笔皆是，很多企业现在聪明了，不会那么一股脑的随着潮流上着别的企业成功或者不成功的系统，也更加关心R.O.I，甚至要对流行的各种方法论进行自身定制化。那么CIO的事情就真正的回归成“人的事情”了。在此状态下，CIO必然就遇到了各种各样的瓶颈，需要从一个系统的架设者，迅速转变为一个管理的优化者。

之前的很多CIO不能适应向管理优化者的转变，依旧停留在技术建设的阶段。现在就发现技术门槛迅速降低，UNIX变为了WINDOWS；小型机变成了PC SERVER；大家都在喊系统易用性的革命，实际上是革的依靠技术门槛建立壁垒的IT人员的命。大量的非IT技术出身的CIO出现在企业中。并且CEO什么的也更加直接的介入CIO的工作范畴。CIO的权威性就已经开始下降了。很多的CIO在抱怨现在的工作十分艰辛，后面还有一班天才在追赶。

时事变迁，这是一种必然的结果，想保住CIO的权威，显然现在不能单靠技术来做到，毕竟IT行业真正应用起来是一个“知道经济”，现在信息又透明的很，你可以“知道”的别人当然也可以“知道”。别人知道的时候做出的决策，虽然未必在专业技能上比你强，但是一定可能在业务方法上更出色。其实也不必在CIO不太吃香的时候或有那么一声叹息，将着眼点更加提高到整个企业视野范畴上，注重企业的实际运作效率，这样说不定咱还把CEO给替换掉了。

微博要不要进企业

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

微博方便人们之间进行交流，也方便把人们的隐性知识显性化。碎片化的特点又使贡献和学习知识变得很容易。所以微博可以很容易的实现“知识螺旋”。在全社会范围内，这是一个完美的知识管理工具。但在企业里是否也会是这样呢？

微博要不要进企业，关键看微博能为企业做什么。没有用的东西在企业里不能生存。我们先看看微博的作用吧。

1、流动媒体

微博可以方便我们了解周围的事情，第一时间获取时事信息。

2、方便秀自己

如果想出名，没人能拦住你，可以随便发表自己的观点，只要不“造谣”就行。

3、交际工具

微博在中国有FACEBOOK的功能，方便找人，是大家交际的新工具。

现在我们看看这些功能对企业有什么用处吧。

第1条对企业似乎弊大于利。在上班时间，我们只有理由上传与工作相关的内容。

我们可以将自己的工作内容随时上传到微博上。问题是你有那么好的心情这么干吗？就算你有心情，你的上司会同意你这么干吗？另外，如果是重要非发不可的工作微博，跟给相关人发送邮件有什么区别呢？对于工作微博起的作用并不大。

如果用微博传播“非工作消息”，这一般不会被允许。就算被允许，对企业有什么好处呢？没有好处的事情企业老板是不会做的。老板还会担心对企业不利的信息在企业里传播。

第2条对于想出风头的员工是有用的，可以尽情发表自己的观点。但绝大多数企业里的中国人，似乎不太想过多的表露自己，毕竟在企业里让同事和领导过多的了解自己不见得是什么好事，中国人更喜欢“闷声发大财”。

如果确实想公开发表有水平的观点或建议，也是想好了再说，那用内部博客似乎更合适一些。

第3条对企业意义不大。因为企业一般都有内部的“即时通信”工具。都是一个企业的员工，找人并不难。这跟用新浪微博在全世界找人不一样。

我们不用担心企业微博会成为“娱乐平台”和“八卦社区”，因为只需要实名登录就可以了。微博上你还是你，要对自己说过的话负责任，你的同事和领导都在上面。

我们需要担心的是企业微博能不能被用起来。碎片化的特点使我们需要经常上去看一下，还要评论或转发点儿什么，否则微博会冷冷清清，但这恰恰在企业里是不现实的。因为在上面时间长了，会让人感觉你没事情做。就算你发的都是与工作相关的内容，大家也会觉得你没有专注工作。

微博在进入企业时会遇到SNS进入企业时同样的问题，就是“有多少人会去使用它”和“用它干什么”。实践社区、博客、WIKI在企业里找到了自己的位置，开始被企业所接受，成为企业2.0的一部分。

微博想进企业，需要给自己找一个进入的理由。

社交网络催生新型营销方式

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

随着微博的火热，即催生了有关的营销方式，就是微博营销，事实上不管是个人还是企业每天都会通过微博这一平台进行的包括品牌推广、活动策划、个人形象包装、产品宣传等等一系列的营销活动。因此无论个人和企业都不存在“不务正业”的说法，作为网络营销的一种新兴方式，它有新的使命和平台特点。

我们都知道微博有六大功能部分：评论；转发；分享；粉丝；应用；组群。这六个功能部分其实代表了微博营销的品牌化特点，通过评论可以引导强化品牌（企业和个人）形象，通过转发可以扩大品牌关注度，通过分享可以有丰富的媒体表现形式来表现品牌，通过粉丝数量可以深入让品牌深入用户，通过应用app可以植入品牌，通过针对性的群组可以指定部分品牌策略。

对于一个品牌时代通过这样一个门槛低，能够多平台：支持手机等平台，可以在手机上发布信息。传播快特别是利用名人效应能够使事件的传播量呈几何级放大的平台工具，不用微博，不花时间去经营一下微博我认为是跟不上时代步伐的。特别是微博与电商结合的时代开启，更让微博有了商业运作的意义。

看注重知识管理的今天，互联网上的知识管理现状：微博（强调个人的心得分享）、门户网站（强调海量文档的分类与发布）、google（快速的知识获取与查找）、社区与论坛（更多的交流与分享，强调互动）。同时企业内部的OA系统也出现了工作微博，相比新浪微博和腾讯微博。工作微博的另外一层更为重要的意义在于，它帮助我们固化了我们每天的工作主线，并且形成了对组织内部的经验分享和传承。这就说明微博从某个意义上来说是可以成为分享，创造，沉淀知识的平台、

没有什么事情会很简单的获得成功，微博营销也是一样的。对于小企业来说，微博运营可能会简单一些；对于大企业来说，必须从战略的高度认识微博的力量，形成专门的团队和流程，才能把微博营销做好。如果仅仅是开个账号，缺少专业的策划和有效的管理，想做好微博营销是很难的。因此微博营销是需要时间来证明的，如果要让一个企业有好的口碑和品牌形象是需要去做好微博营销的。

当然因为中国的微博平台并不成熟，大多数人目前登陆微博的主要目的还是为了消遣，娱乐。但当微博应用有了更成熟的应用之后，大家就不会觉得这是个消遣平台，作为一种沟通平台来说，他和QQ的功能是一样的，那么企业中是否需要用QQ呢？我想这个问题的答案也是显而易见的，所以不管是什么样的沟通工具只要将管理意图渗透到其中，自然会朝着有利的并且更有意义的一个方向发展。

因此我看好微博营销的未来。

社交网络中 做“夸父”一样的企业

本文观点来自于山东勇哥

似乎一夜的功夫，微博以迅雷不及掩耳响叮当之势渗透到人们的生活中，特别是白领阶层，大家都在这块新兴领地勤奋耕耘。在众多的微博使用者手中，更多的是传递信息，互动交流，或者阐述自己的观点，发辫自己的评论。而企业也感受到了微博的魅力，一些专业人士开始在微博上传递企业业务信息，特别是微博群的引用，一个圈子里的微博控们相互交流，共享信息。

如此，在企业面对社交网络或者社交软件，如何融入自己的业务模式，显得无所适从，很难找到一个效益明显的应用模式。传统企业在进行商务交流，即使到了现在，利用传真、电话甚至当面交流的模式，哪怕是很成熟的商务电子模式也没有完全普及应用。所以，企业面对微博这类新型信息交互模式，也仅限于那些“时尚”的IT人士或者网络爱好者在推崇，而企业经营者似乎还没接触到这些，特别是在没有明显的盈利模式吸引的时候，企业应用显然为时尚早。

在社交网络里，通过彼此间的互动，特别是与自己目标市场里实际的消费者以及潜在的消费者进行互动，会给你带来客观的销售份额和利润，在社交网络中建立起固定的商务关系，将来会转化为利润并壮大公司的规模。这才是社交网络企业应用的理想模式。显然，社交网络不等同于传统手段，在社交网络中，企业更要重视自己提供的价值，如何以低廉的价格、可靠的产品以及优质的服务打动消费者，传统的消费模式中，消费者可以亲身感受企业提供的服务，可以看到、摸到甚至试用，在社交网络中，企业只能通过自己个性，冲击消费者的第一感觉，只有消费者“心动”，他才能“行动”，这就看企业在社交网络中的表现功夫啦。

微博很火，和微博一样的社交网络也会很火，社交网络应用，企业躲是躲不过的，倒不如和“逐日夸父”一样迎头赶上！

ERP不适合房地产行业

威海高新置业有限公司总经理 郑庆明

ERP在很多领域都有所涉及，而且企业一旦说起信息化必然会提到ERP。但是SOHO要上ERP这并不一定是个好消息。个人认为，ERP并不适合房地产行业，尤其是集团类的房地产。

对于企业而言，ERP是把双刃剑，会降低项目公司的工作效率，由于集团对项目公司的实际情况不比项目公司了解，往往造成项目公司的无所适从、造成效率低下。另外，企业信息化的发展也必须和国情以及企业的行业特点相适应，房地产信息化主要功能应该是信息采集，而不是作为决策平台。另外ERP的运行需要稳定的外部环境和稳定的内部环境（比如人员的稳定），而且一定要有提前量，否则只能是影响效率。所以ERP并不适合房地产企业，更适合稳定生产的第二产业。

管理跟进和项目规划是SOHO中国ERP成功的关键

本文观点来自于阳光新业地产股份有限公司IT规划主管 张亮

近两年国家房地产政策收紧以来，各大房企就已趁观望期纷纷加紧修炼内功，寄希望于精细化管理开源节流，增加竞争力，而信息化无疑是提升管理的一个非常好的工具和手段。SOHO中国CEO张欣在微博上公开说明将上ERP的消息也证明了信息化的重要性。

从其所公布的信息来看，SOHO中国此次的主要是从整体上将全国的15个项目进行统一管理，从流程上将各个业务借点在系统中进行串联及标准化管理，从而达到高效整合及优化SOHO的集团资源的目的。

但是此次ERP项目能否成功的关键并不在于选择了哪一家厂商，个人认为应该掌握两个关键点：

1.管理与制度的及时跟进——企业内部的管理和制度是否能够与ERP同步匹配。
企业一般在做好需求分析后，首先知道了需要管什么，然后需要做好IT规划，知道怎么管。ERP是个带有管理方法的工具，企业需要想清自己本身的管理与ERP中的包含管理方法怎么结合、流程如何统一、哪些改流程、哪些改系统、哪些用制度约束、哪些用系统约束，然后用相应的制度去匹配，这样才能高效的发挥ERP的作用。

2.规划——明确系统建设的顺序及周期
SOHO要上一整套ERP，贯穿整个业务线，囊括全国15个项目，涉及非常广。而ERP的建设需要牵扯相关业务部门较多精力，如果所有模块全面铺开，势必会影响业务部门的正常工作，乃至全年业绩。因此，在实施前需要对项目的各个周期进行深度的考量和全面的规划，不仅仅是ERP这套系统，还需考量企业内部管理对于各个部门的协调能力，而这也是SOHO中国所面临的挑战。

以上是个人的一些浅见和看法，最后希望SOHO中国的ERP项目能够取得成功，为房地产行业的信息化树立一面旗帜。

房地产ERP成功关键在于打造战略执行保障平台

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

对于中国的房地产而言，类似SOHO地产这样的领先房企必将在多个地区，开发多种产品。那么一个房地产企业要上ERP目的就有两个，一个是要规避区域房地产周期不均衡以及分散产品结构不均衡的两大风险，第二是要提升房地产项目运营七大阶段的中的核心业务在各个业务部门在处理效率。

针对现在的房地产行业来说将先进管理思想及务实的流程模型深度集成到IT系统，实现了“管理+IT+业务”三者的深度融合，使IT承接业务、辅助管理，支撑地产企业高效构建从战略——管控——执行——桌面的战略执行保障平台是中国房地产行业做ERP的主要内容也是成功的关键。

至于可行性，名词上的解释就是企业现有资源和条件是否能确保ERP生产作业计划的执行，这里有几点可以自我剖析一下；这个ERP项目是否是全员性的长期工作？这个ERP项目是否具备管理特性的工作？在实施的过程中必须克服浮夸和畏难两种倾向 ；必须以一种既务实又开放的方式开展工作。最后我个人认为3分的技术+ 7分的管理 +12分的数据+20分的应用+100分的领导重视！我看好SOHO！

信息化核心是构筑可持续竞争力

本文观点来自于磨铁图书有限公司执行总裁 张凯峰

虽没有房企的经验，但是个人看来信息化的目的/目标/方法对所有商业企业都是一样的，核心是抓住管理与商业模型的本质，其他的形式和操作面的东西都可用逻辑推演，人的改变才是难点。

SOHO中国上ERP，其实用SAP还是Oracle不是现在就要去考虑的，SOHO的需求也不仅仅局限于ERP的范畴，本质的需求是用信息化手段来构筑企业可持续的竞争力。那么首先要能清晰回答竞争力的关键要素和战略目标，找到战略落地的瓶颈，匹配所需的组织/KPI/业务规则/流程，最后才是信息化。信息化从来是经营问题而非IT系统问题。

三个关键成功要素，1.组织中的人，根据每个人的能力和态度来决定如何开始，从哪里突破，首先是配置合适的人。2. 业务经营的KPI驱动，而非IT驱动，训练每一个业务经营者主动将信息化作为经营工具的能力，而非领导的政治任务。并将业务KPI改善直接作为信息化项目的成败考量，而非为信息化而信息化。3. 做减法，分步实施，每一步不要用太多时间。先做能快速见效的试点(很多时候甚至不用急着上大系统，信息化不等于非得花钱上大系统)，关键是咬住经营的KPI，别相信那种先建完善的底层操作系统再上BI的扯蛋逻辑，因为这种节奏与经营节奏不匹配。用实践检证经营的实效，再上大系统固化组织/流程/规则。

以上方法属于原创，完全不符合标准企业信息化程序，个人认为本质在于民企与外企不同，民企普遍缺乏职业化的专业训练，从老板到一线人员对战略/KPI/组织/流程/规则/信息/数据的结构化、系统化运营逻辑几乎没有概念，基本缺乏信息化环境下的经营语言，盲目上信息化尤其大型信息系统，失败风险巨大。

细数ERP血泪史 成功关键还在管理

本文观点来自于首创置业股份有限公司创新研发中心专业经理 谢星亮

每个地产企业选择要上ERP系统，肯定有企业本身最迫切需要通过IT手段解决的问题。有从财务角度为出发点的，有从业务角度为出发点的，也有以办公及内部管理角度为出发点的。

不管以什么为出发点，企业管理者第一反应就是要上一套整体ERP系统，然后就抛出ERP选型的问题，让国内外各大ERP厂商轮流宣讲、出解决方案、招标、签合同、开始实施。

项目实施到最后，大部分企业感觉到ERP的应用没有达到预期的效果，ERP没有想象中那么“强大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：

1、业务流程无法在系统中完整应用，总是要线上走一半，线下走一半，最终发现比旧有的全手工模式还要复杂，原来线下走一直很顺利的流程，怎么一搬到线上就发现总是存在
这样那样的问题，走的不顺，上了ERP后还不如原来效率高。

2、上ERP之前想要解决的问题，很多用系统都解决不了，还得通过管理制度强化， 通过人为监督，跟不上系统没什么区别，问题依然存在。

3、很多需求签合同之前都觉得没有问题，实施阶段才发现处处受阻，实施方一会说超出合同范围，一会说涉及软件底层平台无法改动，一会又说开发量太大影响项目周期。总之为了上线任务只能是妥协妥协再妥协，系统上线后业务人员反馈操作繁琐复杂，人性化太差。

4、之前很多需求都没有经过严格推敲和业务实际操作，仅停留在想法阶段，实施过程发现无法落地，导致需求一变在变，项目迟迟无法上线，即便上线也总是觉得还是与实际业务结合不紧，业务人员使用积极性不高。

相信这种血泪史，让上过ERP的企业总结起来还有很多很多。

个人认为企业做ERP选型也好，实施也好，最重要的其实不是系统本身，并不是选择哪个厂商的ERP系统，更不是简单的说“A公司的系统好，B公司的系统不好，选A一定能成功，选B一定不行”。

而是企业自身的需求有没有梳理清楚，想解决的问题和想要达到的目的有没有明确，各条业务线的业务流程业务协作模式有没有顺畅，企业内部自上而下有没有变革的决心和动力。

换句话说，企业自身要多问问自己做好准备了吗？时机成熟了吗？

要想让ERP发挥最大的效果，为企业起到最好的助推效果，个人认为在选择ERP之前应该在以下两个方面入手：

一、把企业上ERP要达到的目的、效果、业务需求、业务流程、业务管理模式梳理清楚。

二、要选择一个能把控全局有充足经验的CIO。

打个比方，把ERP系统比作一辆汽车，想让汽车发挥最大的效能，除了选择汽车外，还需要把路修通畅；并选择一个好的驾驶员。

先说第一点：理顺企业的管理和流程就好比把道路建设的畅通。光想着选奔驰还是宝马还是法拉利，如果每天行驶的道路十分拥堵，行驶速度上跟普通的轿车没有本质区别。再好的车也体现不出应有的效果。同样企业需求、流程、管理如果没梳理清楚，就像这拥堵的路段，处处设卡，选择再强大的ERP系统也体现不出效果。

再说第二点：选择一个优秀的CIO，就像给跑车选择一个优秀的驾驶员。买来法拉利赛车，结果找个开大公交的司机，那驾驶起来效果可想而知？

所以从ERP选型到ERP实施，其实不单纯是选择什么平台、什么软件的问题。IT系统只是工具，真正的关键还在于“管理”！

警惕五大风险 掌握七个关键点制胜ERP

本文观点来自于上海鹏欣集团有限公司信息管理部总监 邵烨凡

微博上很多网友在议论和探讨此次SOHO中国上项目的课题，出谋划策，当然很大一部分人为软件公司的。他们想拿大项目和大企业合作的目的也是可以理解的，作为一个在地产企业做信息化多年的我站在地产企业角度，来说说我的想法。

首先SOHO中国和我们公司一样,作为地产企业现在已经向全国发展，不再局限于某一地，全国化布局已经全面展开，而且SOHO中国已经明确北上广等一二线城市为开发区域的战略目标，随着地产企业全国发展的战略，作为为企业发展和管理的基础的信息化建设已经必不可少的成为地产企业管控的手段之一，靠传真、快递等手段来传递项目与总部之间信息的手段已经远远落后，取而代之的就是房地产企业信息ERP系统，特别是各项目公司与总部的信息共享、流程审批、计划进度管控、目标成本的预警、采购招标的资料、财务申报的管理只有在信息化的基础上来实现。

一个全国发展的地产企业已经不可避免的利用信息化的手段来实现企业的发展和管理，例如一个总部高管要审核5个不同城市的计划进度，在以前需要跑到5个城市来现场落实，通过信息化手段可以将项目形象进度上传,并做数据汇总进行类比,一天之内就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHO中国上线系统的目的就在于已经意识到单靠人来管理全国项目开发的时代已经过去了，要实现全国开发战略，做的更大更强，总部和项目公司管控更及时更可靠、流程更明确，必须依赖于总部的信息系统来实现，也就是上信息系统的目的。

地产企业的ERP和其他行业的ERP不同，如制造业，它经过几十年严格的流程管理，每道程序和动作有是严格规定的，那它的信息系统就很成熟和清晰，而相对地产企业来说，涉及合作工作之广，程序之多，流程之复杂，并且地产开发是集生产密集型，政府服务型多种劳动形态合成的一种特有的行业模式。况且地产开发从初期到现在也就短短的20年时间，开发模式、建设模式也百花齐放，可以这么说现在的地产开业企业没有一家是用集成式的信息化ERP来管控企业的，基本都是各自专业模块化使用。

地产企业ERP成功关键在于：

1、健全和成熟,相对稳定的企业组织架构

2、针对与组织架构而产生的明确完整的岗位职责

3、清晰的企业管理标准流程和审批权限

4、企业领导的信息化意识和全员的信息化水准

5、地产企业要具有一定的规模,对于信息化要有资金保证和持之以恒的实践能力

6、富有地产开发经验的CIO和执行团队,CIO必须对地产开发流程相当熟悉,并且有财务管理知识,有极强的协调和沟通能力

7、ERP模块中每一个环节必须要有相对应的专业人员配合

地产企业ERP风险在于：

1、盲目求大,求国外知名软件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其实国外大型软件公司基本都是出身于制造业和银行业,对于地产开发并没有很多的成功经验,况且中国的开发和管理模式和国外并不一样,所以主要是合适,国内的如明源,金蝶,用友 中外合资的有竞优等等

2、企业发展规模以后,自身的管理没有跟上,组织架构多变,想利用信息系统来提高,恰恰相反,没有好的管理和人力资源是无法完成信息化的

3、企业流程不清晰,随意性太大,多头管理,造成ERP流程无法实现

4、ERP实施的主线不明确,是以开发流程为主线还是以财务管控位,这对软件公司的选择起到至关重要的作用,也对ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理问题,就推卸给信息系统不行为理由,从而推翻信息化战略方向

宣传也是进步 SOHO上ERP何言成败？

2月2日，SOHO中国CEO张欣一条要上ERP的微博一出，引来近千条评论。有各路厂商的毛遂自荐，有地产界人士的一片叫好，有资深用户的各种建议，也有质疑项目目的不明确以及最终失败的担忧。

记者看到这条消息后，咨询了几位房地产界的CIO，其中碧桂园的梁德力就认为SOHO想上ERP，首先不是选择哪家厂商而是了解自身需求和目的，尤其是借助这套系统所能达到的管理目标。

其实从众多的评论者我们也不难发现，多数的声音还是集中在SOHO希望借助ERP完成什么目标，才能谈下一步选型的问题。

这条微博之后，张欣随后又发了一条招募CIO的微博（现已删除）。这次更多的声音认为这是SOHO中国的一次完美的宣传，并不认为这是一次真正的招聘。

但是记者这两天却了解到，一些地产界的资深CIO却接到了猎头的电话，SOHO是做了准备的。

其实从第一条微博开始，不论是真正的要上ERP，还是宣传意义大于获取建议的意义，SOHO中国这次选择在微博上进行ERP选型已经是一个创新的行为，在信息化并不很深入的房地产领域已是个进步。

房地产虽是个很热门的产业，但是因为行业的特殊性，其信息化并不很深入，多数的还是集中于财务这些基本系统。诸如BI、CRM以及ERP这些并没有太多的应用。但是随着外部环境的变化，房地产领域也开始借助IT以达到更大的增长。SOHO的这次行为让更多的人也开始关注了房地产信息化的重要性。

但是诸如很多业内人士所担心的，若SOHO中国上ERP只是希望借助大厂商的品牌来获取成功，这完全是不够的。ERP的成功与否就需要很苛刻的条件，而房地产领域自身IT的不够深入也是个挑战。

如果此次的ERP系统没有做足功夫，那就正好应证了业界常提的“上ERP找死”的寓言了。

如何让这次的ERP项目可以从微博选型到后期实施应用尽显完美，SOHO中国还需做更多功夫，或者说其新任的CIO还需了解更多。

选择什么样的厂商一是关注该厂商所提供的服务与自身需求的匹配度，更加重视的是如何与原有系统的对接。而后期的实施执行过程，是否与张欣在微博上所承诺的CIO与CEO一起工作也会是成功与否的因素。在房企中，信息化还更多的是一把手工程，而像ERP这样涉及多个部门的系统，也需要内部有良好的协同管理能力去推进。

三点看SOHO中国英雄帖

以下观点来自于ZDNet软件频道主编蒋湘辉：1、一把手亲自过问有助于集权的ERP，不论选谁家都容易成功；2、ERP实施团队也很重要，以SOHO的财力，不仅能挖CIO，优秀的实施顾问也可以收。3、SOHO的IT还在初级阶段，移动BI、SaaS等ERP外的多种IT商机空间很大。