软件要名副其实 企业需加强管理

本文作者系致远协创COO 黄骁俭

软件维权问题要一分为二的看，一方面有些厂商会夸大产品的功能，二、企业选型时贪大求全，技术出身的CIO过度看重技术而忽略了企业员工的操作能力和实际需求，导致选择了不适合企业自身的协同软件，这也是造成用户埋怨的一个原因。

针对这些维权问题首先厂商应该提高服务意识，主动帮助客户解决问题，这也是致远软件一直在强调的服务品质，当然，客户在提出产品问题的时候，也需要确认这个问题是否是自身使用的问题，是否是由于自身需求不明确、应用方法不当、推广力度不够造成的软件应用情况不好。其实，管理软件不同于大众消费品，不能从质量的好坏来判断，而是看它是否适用于企业，是否能去组织管理起到推动作用，是否能让企业的管理思想落地，这一点单从软件功能上无法判断，必须让企业来检验，靠企业高层领导及信息化部门来推动。

前期细化责任 后期协调是关键

阳光新业地产 IT规划主管 张亮

在确定供应商前应该在合同上先明确主要需求和效果框架。如果供应商答应了，却没有实现，或者提供的产品不适合，那就是供应商的问题。这样就需要和供应商去协调，本来就是合作伙伴关系，微调一下，甲方一般有能力协调好。这也要求在选择供应商时，需要选择关系亲近的以及口碑不错的供应商。

而乙方的项目实施经理在这其中也起着很重要的作用，除了经验，还有人品问题，以及沟通协调的能力。

倚靠“外力” 明细责任

本文作者系华天动力 马长骥

信息化维权，应该说它是一个挺新的课题，我觉得确实很多信息化项目产生了一些矛盾，或者纠纷，很大一部分原因是由于很多信息化的项目内容确实模糊，很难界定这个实施的内容，更加难以判断双方的责任，双方合同的签订很多时候确实不太好量化，结果造成后来大家互相指责。是甲方，乙方，甚至第三方可能都会互相指责。

我觉得一开始尽量在前期的沟通和签约的时候，将很多细节，包括商务的细节，技术的细节，还有实施的细节，以及标准，目标，尽量细化，这样更准确化一些，明确一下各自双方的责任权利。

另外，还有一方面可以尝试，因为现在有的大项目引入了第三方的信息化项目监理，当然是一些很大的项目，因为监理公司主要从事信息化项目的监理，他们会有一些项目管理的经验，可能会帮助这个项目顺利实施。但是这种方式现在在国内也是刚刚起步，应用的很少，因为第三方项目监理公司本身在国内的工程也非常少，并且他们自身的专业化程度和能力都不是很强，仍需要提高。

互相体谅 避免严重信息化失败

本文作者系美邦装潢有限公司IT部经理 吴春晖

甲乙双方是怎样的关系？“只有买错没有卖错”这样的问题在目前的企业信息化过程中碰到该如何解决？出现这句话，基本都是企业自身规划问题。

目前基本都是摒弃第一套后，重新选型，就目前情况来看，采购前，公司是强势，采购后，信息化公司占优势。这属于严重信息化失败。

甲乙互相合作关系，一个是需求提供者，一个是技术提供者。甲乙双方还是要互相体谅，企业需要根据自身情况做好规划，而厂商也应该给企业一些建议以帮助信息化项目能顺利完成。

IT是信用和企业间联系的纽带

本文观点来自于八百客信息技术有限公司副总裁 李淼

随着国际经济复苏进程不断加快，国际资本、产业转移和技术流动将更趋活跃，中小企业凭借自身的诸多优势，在参与国际经济交流与合作中不断拓展新的发展领域与发展空间。然而，除了面临传统的融资难、市场准入、人才匮乏等困难外，中小企业也面临着诸多其他危机，如通货膨胀风险不减，原材料价格上涨，用工成本走高，人民币升值影响出口等这些因素使中小企业在输入型成本压力增大的同时，产品出口市场和利润空间受到挤压。

当前我国的中小企业正处于产业转型升级时期，金融危机迫使企业加强内部建设，除了优化自身管理、强化信用体系建设外，也需要关心商业模式、发展方向以及管理手段，提高中小企业的经营管理水平以及管理效率已经成为最紧要的任务。而像八百客专注crm企业管理软件的厂商来说，在解决了成本问题之余还带来了管理方式和管理效率的提升，这是我们对中小企业的最大贡献。

当今社会，技术是可以模仿的，渠道是可以模仿的，经营模式也是可以模仿的。唯有品牌才是真正能阻击竞争者的有力武器。中小企业塑造自己的品牌，既可以使企业的产品赢得广大消费者的关注和喜爱，也可以确立企业及其产品在消费者心目中的重要位置，进而提高企业声誉，使企业拥有众多的消费群体。企业一旦拥有了自己的品牌，就等于赢得了消费者的青睐，使消费者在心目中对企业的产品有了明显的认同感和归属感，企业利润也会提升很大。八百客这几年来，一直在品牌塑造和品牌宣传上下功夫，目前已初见成效，赢得了一大批忠实的行业用户群体，如教育培训行业、IT行业、金融业以及制造业等。

企业是市场经济活动的主体，企业信用体系是社会信用体系的重要组成部分，也是维系一个地区正常经济秩序、促进经济社会健康发展的基础，更是区域企业整体竞争力的体现。对于中小企业来说，企业信用，则是他们生存和发展的命脉。信用体系的建设是一个系统工程，需要多方合作，其中比较重要的就是客户信用体系和企业信用数据库的建设。客户的信用体系，是在任何一个企业都需要做的事情，客户对企业的影响力日益加大，而企业信用数据库则是企业信用体系建设的关键环节，因为它能够动态地记录企业在经济交往中的信用信息。

IT对于企业信用体系的建设有着重要的作用，是企业联系的纽带，一套先进的IT管理系统可以帮助企业建立协同联络机制，打破信息孤岛，便于企业之间的信息共享，而且，通过IT系统可以充分了解和掌握参建部门的工作特点、信息化建设状况和业务需求，依据信息技术的强力支持和配套制度的逐步规范，使得系统体系建设总体进展顺利。

中小企业使用移动办公平台抢占先机

本文观点来自于数字星空副总裁 孙冬冬

在全球化的今天，中国中小企业的也在蓬勃发展。目前，中国正处于经济转轨时期，各项法律政策正处于逐步规范化、完善化阶段，一方面给中小企业的发展提供了机遇，另一方面也给中小企业的发展带来了挑战，总的来说，中小企业发展的机遇与挑战并存。

中小企业发展的机遇

(1)中心企业中的发展已逐步走向成熟。在面对激烈的市场竞争环境下，目前中小企业的发展两级分化趋势已经出现：实力较弱的一批或是被兼并或是破产，另一批便在激烈竞争中成长并壮大起来

(2)科学技术的进步给中小企业发展带来无限机遇与商机。随着社会经济的发展，信息越来越变得重要，长期以来由于体制等原因造成中小企业在获取信息方面一直处于不利局面。而随着现代科技的发展，带来信心技术的发展，这种局面已经在快速改变。在某些行业，由于中小企业经营方式灵活，在激烈竞争中已经逐步取得优势地位

中小企业面临的挑战

(1)市场竞争新趋势的形成对中小企业发展的冲击。从总体情况来看，我国的中小企业还是主要集中在一些传统行业和利润水平偏低的行业。另一方面，随着市场向买方市场的转变，由于某些行业发展政府没有给与很好的引导，比如在低压电器、小五金、塑料制品等一些行业，出现了过度竞争局面，给本来就弱小的我国中小企业增加不稳定性因素。

(2)缺乏法律保护。长期以来，中国一直没有专门制定有关扶持中小企业发展的法律法规，中小企业的发展缺少必要法律保护。没有相应的法律来维护公正，维护其应有的利益，使得中小企业得以顺利的发展。

(3)资金严重不足，融资困难。中国中小企业与大企业相比，在资金获得方面比较困难。由于经济实力以及企业制度等内在因素影响，大多数中小企业都难以独立展开技术创新，企业缺乏多层次的激励创新制度，难以充分调动研究开发人员的积极性和创造性。

(4)技术进步对中小企业的冲击。伴随科学技术的进步和发展，要有技术创新的话，就更需要较大量的资金投入，同时同期也逐渐缩短，风险不断增大。我国现阶段中小企业不管从规模还是实力上都还发展阶段，抗击风险能力还不够强，这就给中小企业在技术创新

(5)人才缺乏。中小企业科技创新人才基层薄弱，信息缺乏。在中国科研人员70%以上集中在高校、科研院所，中小企业所占比重很少，而且在素质层次上同大企业相比有一定差距。

(6)企业管理体制需要加强，中小企业内部管理落后，没有有效的手段或者工具来帮助中小企业，在发展过程中遇到困难，一些中小企业从10来人发展到几十人的团队后，内部沟通、协调机制没有建立，从而影响了发展的效率。

品牌是同类竞争品牌的重要标志，所有的企业都在苦心经营和维护自身的品牌，都在求得一个公众认可的品质质量知名度，能被公众认可的“诚信、守法、可靠、专业、价值、经济、高效”这样的美誉度。同样的，品牌对于中小企业来说具有更重大的意义，一方面品牌既能保护和提高中小企业自身发展的积极作用，另一方面，品牌也能将中小企业远离于市场上那些不知所云、无差别产品、鼓吹价格战的众多盲目的中小企业混乱竞争的危险境地之中。

结合上述观点，百会作为全球领先的云计算服务提供商，提供超过20款云计算应用，帮助解决中小企业发展中遇到的资金投入、内部管理、进一步提高工作效率和竞争力。随着竞争的日趋激烈，企业的内部协同、信息化的工作也成为核心竞争力，通过百会移动办公平台更有效地为中小企业在内外部事物中抢占先机。

CRM助中小企业维护信用体系

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

国家扶植中小微企业是个好事情，使中小微企业来获得良好的外部环境，能解决中小微企业最大问题——资金问题。但个人认为有几个问题还是影响中小微企业的发展：

1、资金：中小微企业，特别是微型企业，如何获得资金？这个是个很大问题！银行需要物质抵押，如何解决这个问题？当然现在也有信用抵押，但这毕竟少。
2、人才：如何让中小微企业留住人才？人是企业的核心，但是如何留住人，是中小微企业的管理核心。
3、管理思想：中小微企业把自己企业管理好，如何营销出去？
4、市场地位：即如何抢占市场份额。

如何在您所在的领域抢占市场份额？答案只有一个，即建立自己品牌。

中国的品牌不可说多，但品牌需要维护，特别是危机公关。多少品牌是倒在危机公关失败的脚下。品牌建设就是为了客户满意，为了让客户思维中有您产品的深刻印象。中小微企业属于高速成长阶段，因为各项都没有成熟，更必须加倍维护自己品牌。对于中小微企业不能计较经济问题，还是要从长远考虑，如何让客户对您品牌有信任感。

品牌建设过程中，会遇到一个很重要的问题：即信用问题。国外有信用体系，任何小事都会导致连锁问题。中国正在建立此类信息体系。

对于中小微企业信用体系，有如下几点：
1、企业的社会责任。
2、企业对员工的责任。
3、企业对客户的责任。

针对以上第3点，IT职业人，完全可以引入客户管理（CRM）来帮助企业维护信用体系。对于客户来说，售前说明产品的优缺点；售中准时，准确安装到位；售后即时迅速响应。做到这三点客户对您的信用，对您产品的品牌将会有深刻印象。

中小企业需培养信用意识

本文观点来自于棒棒娃实业有限公司CIO 叶成华

中小企业生存环境还是较复杂，由于第一第二产业基本被垄断，中小企业一般都在第三产业挣扎，而我国第三产业还没达到高度发达，而且由于消费观念的问题消费水平也不高。中小企业还面临通货澎胀，融资困难等问题以及与国际大型企业竞争等压力。

目前政策也在发生调整，更好利好的政策偏向中小企业，而要让国家持续发展，要达到高度发达中小企业才是生力军，也将在未来作出重大贡献，这是趋势也是必然。

另外，品牌对于中小企业可以增加企业的竞争力，提高企业的效益等。

构建自身的信用体系统最根本的是掌握自己的信息，了解企业本身发现外部对企业的一切评估及评。这就要求对进行信用意识的培养，建立自身的信用评估体系和分析等。IT中其中主要根据建立建全体系并将此体系融入到企业文化当中，而这一切又上信息化进行固化和标准化。

转型是方向，也是双刃剑

2012年年初管理软件领域两个大事，一是金蝶总裁冯国华因个人原因离职，一是远光软件总裁金卓君离职。其中前者引起了更大范围的关注，因为冯国华担任金蝶总裁的时间紧一年。在众多质疑之后，或也可以更加冷静地看到国内管理软件领域所面临的一个挑战，那就是由产品走向服务。

在冯国华担任金蝶总裁之初就已明确表达了金蝶向管理和IT整合解决方案服务商转型的决心，国内其他的管理软件厂商也在近两年纷纷进行了战略转移，不再是单纯地卖软件。

在企业应用领域，确实已不再是一套系统可以独步天下了。而为了解决信息孤岛等各个问题，各个信息系统之前也已不再是独立运作。因此，厂商应时地向整体解决方案商转型是必然趋势，未来的企业应用领域也会是管理为王的。

在管理软件厂商纷纷将自身定位为IT综合解决方案服务提供商时，更需谨慎这样的转型会是双刃剑。

这种转型并不是一个人或一个口号所促成的，金蝶希望借助冯国华的IBM咨询背景实现转型的目的，但是忽略了金蝶所固有的一些特色和问题。因此，厂商在进行这种转型之前还需先明确自身目的，然后打通内容的各个事业部之间的障碍，首先从内部整合。其实已有一些厂商很迅速地根据各个行业或者系统特色进行了事业部职责的调整和新划分，但是在用户端反应到却会是换汤不换药。虽然换成了更贴近用户的名称或者打包方案，可是在提供服务时却远没有做到一个整体方案所需的协调和组织能力。

因此，管理软件厂商想转型，还需打破多年发展筵席下来的产品划分所带来的障碍，真正地可以为用户提供一套完整的解决方案。从前期咨询到后期实施，都应该体现服务商所应有的素质。

而在转型过程中，也会出现过分夸大服务或者是口号的作用，而忽略了产品的重要性。转型只是厂商持续发展、贴近用户的手段，而其中作为根基的应该依然是良好的产品性能。有好的产品才具备了向服务转型的可能性。

管理软件厂商向综合服务提供商转型的条件是很苛刻的，外部需要极为深厚的用户经验、了解所处领域的发展动向，内部需要创新的产品、强有力的管理推动以及专业的人才。

云时代成为“凤凰涅盘”新机遇

本文观点来自于北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹

近两年，企业转型是一个从政府到专家，到企业都在热议的话题。

转型是指事物的结构形态，运营模式的根本上的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。  而就本次话题中需要讨论的问题，我个人认为：在大云时代里，厂商应该向服务方向进行转型，原因有四个：

1、从宏观环境的角度来看，当前国际国内总体宏观环境不是太好，这样的环境对于大多数厂商来说：都是缩衣紧食，危机重重的时期，这个期间，将会有大量的厂商被淘汰出局；而对于另外一些大的、财务健康的厂商来看，却又是迎来了最好“凤凰涅盘浴火重生”转型的好机会，这就是所为有危才有机。为什么我会这样理解呢？理由是：这些大的、财务健康的厂商在环境好的时间里，就已经积累了大量的资金和技术，而在今天这个环境下，就可以非常容易地或者花很少的钱获得厂商发展所需要的技术与资产，也可以以很低的代价转型到其它行业中去；另外，对于一般的厂商来看，也迫使它们在现有的卖产品的模式空间中没有发展机会，只能拥抱云计算转型向卖服务的模式中去寻求新的机会。

2、从行业的角度来看，近几年行业内出现了大批大大小小的管理软件提供商，并且这些商家都是以卖产品的方式来经营，由此导致市场竞争非常激烈。导致该行业的厂商为生存只能在一片红海中进行搏杀。而云计算以提供服务的方式经营目前市场是一片蓝海，给它们转型提供了机会。

3、从厂商的角度来看，单纯地卖产品的经营模式中，厂商卖出任何一套产品都要经过找客户、洽谈、签约、实施、维护等一系列过程。而转为用云计算方式来提供服务的经营模式的话，厂商就不需要为所卖的每套产品都去实施一遍。并且产品升级服务也不再需要经历卖产品那样的痛苦过程，去一个客户一个客户地进行升级。厂商只需要在平台上做好升级，就能让所有的客户享受产品升级后所带来的便利。这样一来使得厂商大大节省了人力、物力、财力，提高了企业竞争力。

4、从客户的角度来看，客户经过这几年的信息化建设的发展，都或多或少地具有了一些软硬件系统，客户需要的是如何让这些系统能在云计算时代里得到更佳充分利用，而不是动不动就采购新产品，这也迫使厂商迎合客户需求，需要从之前的卖产品方式向卖服务方式转型。 软件厂商转型应该具备哪些条件？

1）转型厂商应具有稳定的盈利能力和现金流。 企业要想转型，首先要能生存，要有一定资金支撑企业转型，最好还要有一定的融投资能力。如何不具有这个条件，建议厂商不要轻意就转型。
2）对将要转型行业的客户的需求和行业市场的发展趋势要有非常深的了解。同时还要能结合厂商自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局来进行详细分析。
3）建立支撑厂商转型的资源。厂商应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑厂商转型的产品，抑或是拥有营销渠道资源的整合能力等等。
4）要有转型行业中的技术与管理人才与及相应的制度进行保障。

金蝶向服务转型 需重视强强联合

本文观点来自于东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国

对于金蝶总裁冯国华突然离职，我个人认为并不是特别意外。冯国华以前担任IBM全球咨询服务主管，然后空降金蝶，金蝶意图很显，想利用冯国华在IBM的服务管理经验，把金蝶软件从产品销售成功转型成为一家管理，服务咨询业务的公司。我认为这种直接拷贝的模式在短时间实现目标是比较困难的，不是单纯靠一个人，更需要好的服务团队、好的管理组织、企业服务文化理念去支撑他。

首先是文化的差异，金蝶集团是一家民营企业，以前更多的专注于发展自己软件产品。要想成功转型我认为金蝶集团后期发展思路和目标需要做好自己的软件产品，给客户创造更多的价值，提高市场份额，然后创造自己特色的服务理念。让更多的客户去信赖自己的产品。

其次是人才的差异，虽然2011年金蝶大规模的扩张，从5500人发展成9000多人，但是人才的培养需要周期，特别是高端咨询服务型人才，不是拿来就用，需要基于公司产品和公司文化理念。因此一年之内就能见效确实是困难的，需要时间去融合，需要时间去积累。

最后我认为金蝶集团要想向管理与IT解决方案服务商转型成功，在竞争激烈的云市场脱颖而出，能在短时间迅速成长，管理上不仅需要有一个卓越的领导人，还需要强强联合，可以收购专业的国际管理咨询公司，联合专业的国际硬件厂家，发挥各自的优势共同发展。

管理软件需重管理和实用性

本文观点来自于海南源安隆集团信息产业部总监 张志强

早在2011年年初，冯国华作为金蝶集团的“S”人才计划的重要成果之一，顺利成为集团总裁，我们依稀还记得，当时金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春表示，“2010年金蝶提出了新四年服务转型的发展战略，即由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。冯国华先生的加盟，以及与现有管理团队的共同努力，将加快金蝶服务转型进程和早日实现让中国管理模式在全球崛起的使命。”

而时隔一年，冯国华因个人原因辞职。详细原因我们不得而知，但是却给我们留下一个思考，中国的软件公司如何转型才能适应市场，而改革转型的方向在那里。

一、中国管理软件的目标客户群

过去，管理信息化一直都是国企在领航。因为国企有钱，另外国企稳定不能随便乱干，只能在原地提升自己。而我们的民企还处在原始积累阶段，而且很多都是土出身，类似绿林豪强，兄弟聚义，不拘一格，说变就变，根本没有想长期稳定发展的战略理念和目标，只是为了自己挖第一桶金而已，给他们讲现代管理，讲职业管理，讲管理信息化无疑是书生遇见兵有理讲不清。而且很多都是家族控制，老公当销售管客户跑单子，老婆当财务管钱看家，其他都是员工，还有一些是类似兄弟结义，商业和朋友感情不断纠缠，根本无法现代管理。而现在管理软件信息化的主要客户群，不是我们现在看到的电信、银行、电力等等大国企，真正的蓬勃的生命力是这些度过金融危机，在金融危机中长大的民营企业，虽然现在他们还是中小企业，他们还在苦苦生存，一旦他们产业升级完，他们蓄积的力量会蓬勃而发。

二、管理软件重在管理思路的引领。

管理软件重在管理，要想做好管理软件已经不只是做好技术那么简单了，就像金蝶提出的中国管理模式。我们要转型也就管理思路上的转型。要转型，要改革首先我们要了解中国企业管理的瓶颈在哪里，既然我们的战略目标群体是民营企业，那么他们的管理急需解决的问题是什么。其次定制型的管理方案与管理软件结合，了解问题所在，为他们量身定制是最好服务的体现，有了管理软件作为管理思路直接体现平台，就能更好的发挥it整合解决方案的威力，而且能达到立竿见影的效果

三、不要盲目追求新型技术，重在解决方案的使用性。

随着物联网，云计算等新型技术的兴起，作为软件行业，我想是第一个想把这些技术应用到自己的软件中，这也无可厚非。但是往往忽略了他的实用性和被客户的认知接受度。别到头来发现自己做了一次劳命伤财的“科学探险”。我个人认为管理软件一定是要紧跟整体的经济发展脉络。实惠，使用才是硬道理。

管理软件的发展和转型是一个大话题，本人只是就“金蝶”事件发表一点个人的拙见。我相信有所有IT人士关注和努力，中国管理软件一定能找一个适合我们国情的发展道路。

三大问题成为软件企业转型关键

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

龙年IT业最大新闻不外乎于金蝶集团总裁冯国华辞职。对于金蝶集团未来存在太多不确定性，对于走在转型路上的所有软件企业貌似前途一片迷茫。

软件企业转型服务型企业，这个问题，个人观点是：必须转，而且是刻不容缓。但问题是如何转？

个人认为问题不外乎以下几点：

一、软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。中国太多软件企业，但有规模的太少，此次转型能培养出有市场竞争力的企业，对行业整合是好事情。能避免中国各个行业都出现的问题，“一有赚钱的机会，大家一哄而上。”根本没有产业规划。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。难道不是软件商自认为的需求分析后，得出的产品。导致变成企业希望信息化，但又怕信息化。
解决：尊重各个企业管理，听取企业意见。

二、人才。现在全社会都在招聘懂技术、懂行业的复合型人才，但这种人才少之又少。其实以目前状况来说，真正的这些人才都在外包企业和从事各类企业信息化管理的人员中。这个人群数量不少。只要大企业在用人观上面改变，自然会得到回报。信息化是人创造的，反之服务于人。
解决：吸纳各行业一线有实力从业人员为顾问。

三、经营模式。以前软件企业在所谓需求分析后，开发周期后，产生一套软件，卖给企业用。有些企业买了，用了反而降低效率；有些企业直接拒绝，导致软件行业销售日益减少。这个为什么呢？原因很简单，开发时候没有针对企业开发。中国大中小企业多如牛毛，每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
解决：按需定制开发，帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中。每个企业有自己的个性化软件。针对此类行业软件，招聘对应的行业人员进行维护反馈。

术业有专攻 把自身强项做专、做精

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

冯国华本人能力很强，但目前做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。所以就算冯国华本人也不见得能搞定所有企业，在这种情况下，想要让一个团队批量给企业做解决方案是行不通的。

而关于软件业转型，中国大陆软件业转型的唯一理由是IBM这样做了，效果不错。的确如此，以IBM、惠普为代表的一批美国企业将硬件、软件、咨询整合到一起，为客户做解决方案，非常成功，这一模式被日本人理解为美国企业打败日本企业的一个原因，（日本一些学者并不认同日本经济不振是由于日元汇率提升造成的，而是认为原因是日本没有像美国那样及时转型，其中一个重要的转型就是向提供解决方案转型）。

但仔细分析看出，IBM也不是将所有的软件都与解决方案整合。IBM的流程管理相关业务，如IPD，就是提供解决方案。这个不这样不行，因为中国大陆的企业大都不知道IPD为何物，买来软件一定是不会用，所以必须捆绑服务。但有些软件人家自己会用，就不需求解决方案了，比如我所看到的IBM的KM软件与KM咨询，IBM就是分开做的。我们试想一下，做财务软件的厂商也需要帮助企业做财务的解决方案吗？显然是不需要的。

所以软件业转不转型，怎么转，还是根据软件产品的种类，看具体情况吧。就算需要提供解决方案，也可选择KPO，将非软件业务外包给专业咨询公司。这样更靠谱一些。

对于业务我认为要做自己的强项，做专，做精。在软件业务基础上加入咨询等业务变成提供解决方案的服务，看似挺像那么回事儿，其实是将自己带入了陌生领域，做软件跟做咨询可是两个行业，隔行如隔山。

在KM领域，很多卖软件的供应商也都在推销KM软件时带着KM咨询顾问，然而这些顾问一张口，就让人感觉他们的目的就是为了忽悠你买软件。

其实这也不能怪他们，就是正经做KM咨询的也没有几家让人放心的。毕竟很多企业已经被忽悠过一轮了，做KM的没几个成功的。

中国社会诚信文化不是很好，你说你是提供解决方案，在人家看来你就是忽悠人家买软件。所以田志刚只做咨询，不卖软件，这样做咨询时还能有点儿可信度，让人心里觉得踏实一些。

IBM可是既能做KM软件，又能做KM咨询的，可是他们却把这两个业务分给两个子公司，各做各的，也是为了避嫌。IBM的KM咨询公司还明确对客户讲，他们并不只推荐IBM一家的KM软件。

所以冯国华没搞出什么名堂并不奇怪，做生意要顺势而为，要是能做，早都被人做起来了。术业有专攻，还是做各自擅长的领域吧！