企业OA边界自己勾画 踏实走好每一步

ZDNET至顶网CIO频道 8月13日 评论分析（文/王聪彬）：目前，OA在企业中的普及率已经相当之高，对于身在媒体行业的我而言，每到月初报销之时也正是它大显身手之际。而OA的功能可不仅于此，其边界化的触角已经无限的在向外蔓延。

其中OA在企业中的使用可能会延伸到各部门办公的所有流程。这也让工作流概念得以引入让OA不在只是停留在信息的层面，“协同”俨然已经成为了企业的管理思想。

但是，企业对于信息化的需求是永无止境的，简简单单的OA也慢慢变得不那么简单。ERP、BPM、KM等企业应用软件功能都在慢慢和OA进行融合，这也意味着OA不在仅仅只是一个办公系统。边缘性功能应用设计已经成为用户进行信息化规划及选型时的一大挑战。

OA的边界到底在哪里？该如何更加合理地判定IT系统的价值？信息化的边界本身是一个很难界定的问题，它是在不断变化的。服务商作为边界的提供者可能并没有太多的话语权，但企业用户作为信息化的使用者，从规划到选型再到建设这一切都应以企业为出发点，企业的信息化需求有多大它的边界就应该有多大。

并且，每种管理软件能够独立存在，说明其具有独特的定位。在融合的管理形态下，他们协同存在对于企业的长足发展能起到良好的保证。此外，我们必须因地制宜、因时制宜根据企业的自身情况去评估，目前的边界在哪里。

作为服务提供商在为企业设计信息化系统时，要和企业CIO进行良好的沟通为企业制定个性化的OA。并且，协同OA的服务方式也慢慢发生转变发展成为SaaS的模式，客户可以根据需求，通过互联网订购所需的软件服务。

对于行业特定的OA解决方案，我个人认为还是有必要的。根据行业类型的不同，他们在OA功能的使用上也会产生不同，服务提供商针对于某一功能进行深度的开发和优化，能够帮助经常使用此功能的企业提高工作效率，这也是它存在的主要价值。

OA的边界不管是坚持少而专还是大而全，甲乙双方都要做好OA的选型和实施工作，不管是一个功能还是多个功能都要做好，不能因为功能的多少而影响成品的最终使用效果。俗话说“行百里者半九十”，做事往往愈接近成功愈困难，所以我们更要认真对待。

做OA：不要看上去很美 只要专注

OA：专注企业文化 与业务无关

本文观点来自于马克西姆餐饮管理有限公司信息中心经理 张亮

其实在国外专门的OA，主要是协同办公方面的系统，类似LOTUS。从我个人角度，一般是将系统分为业务流和行政流，OA则归于行政流。OA在企业中所承担的也应是沟通和共享的作用，专注于企业文化、与业务无关。所以我认为OA系统需有以下几大功能即可：

流程审批。流程审批是近年来国内OA最主要的功能之一，甚至很多人认为OA就是审判流，在一定程度上，这个观点没有错，如果流程审批实施成功了，基本上在国内来说，OA就是成功的。

发布。内部通知基本上是OA最简单也是最实用的功能，很多复杂的企业环境中，通知发布功能是很好的突破口和切入点。

共享。共享涵盖了知识管理，文件管理和文档管理。简便的权限可以更好的代替FTP进行文件的共享与传输。而知识管理也为企业的经验财富进行积累

交流。交流以内部短信为代表，而近年来任务协同作为OA的新功能也慢慢兴起，以项目型企业尤其是IT企业为主，协同办公回归了OA出现的初衷，以沟通促进协同，以协同促进合作。

行政管理。行政管理其实是OA的附加功能，在OA里面来说很鸡肋，完整而简单，不如专业行政管理系统强大，但是聊胜于无。目前国内是以人事管理、会议室管理、图书管理、车辆管理、固定资产管理等等类似功能进行拼凑，实际上使用频次不高而人员广泛。

OA需求各有不同 需按管理瓶颈开发

本文系采访东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国，以下为采访实录。

ZDNet：你们企业对于OA的需求主要有哪些？

颜国：我们企业对于OA需求主要分别是文件审批、知识经营、公告板、邮件功能。

ZDNet：OA的功能应该是哪些？是无所不包，还是只专心做协同办公？

颜国：因为OA的功能较多，根据每个企业情况会各不相同。文件管理，公文审批，合同管理，费用报销，邮件，文件告示，通知，组织联络表，还有报表分析等等。

现在的OA应该所包含的内容较多，我认为政府和企业对OA的需求是不同的，侧重点是不同的。

ZDNet：虽然企业的需求日益多，但是您觉得OA的边界到底由谁来界定，应如何界定？

颜国：应该由公司的规划部门制定，OA的目标是对公司工作效率提升，工作透明度增加，文件流转速度提升。并且，OA的制定是要根据公司在管理领域的管理瓶颈来开发功能。

ZDNet：现有各种各种针对特定行业的OA解决方案，您觉得意义有多大？

颜国：我认为意义不大，OA行业特征不明显，OA不同于生产和销售，制造流程和销售体系是按行业特征和行业周期的，可OA系统在信息中重要性都是排在后面的，对公司的竞争力和效益提升有限。我认为OA进行行业解决方案意义不大。

考虑引入EA 难度依然很大

本文系根据九州通医药集团股份有限公司 信息技术总部部长田超波的观点整理。

EA会给企业带来很多优势，推动企业的发展，但是，想要真正的实施起来却不是件易事。

一个企业能否生存和成功，它的应变能力、转型能力起着至关重要的作用。企业架构的设计是一个循环往复，螺旋式上升的逐步精细化的过程，企业架构的开发既可以在企业的最高层次也可以在企业某个业务层次展开。企业架构的开发是整个信息化建设、运行维护和治理的基础，是沟通企业信息化利益各方的基本工具。所以无论是总体规划还是分步实施都要依据企业目前的形式来搭建。

如果没有企业架构，就无法从企业层面来全面地考虑问题。在没有企业架构的情况下进行IT设计，容易使IT 系统与业务脱节，同时，也容易导致设计者单纯依靠行业经验和业务知识设计系统，而不能体现业务驱动IT的原则。

纵然企业想做好EA会比较困难，但是也考虑在九州通考虑引入EA。

EA：企业发展的必然之路

本文系根据京奥港集团信息技术经理谢星亮的观点进行整理。

EA，也就是有效的企业架构，对于企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。对于一个有规模的公司， 引入EA 也是必然的选择。

我国大多数企业也在做EA，但是目前还没能提到一定的高度上，只是单纯的从完成工作和流程角度去做的企业架构。

架构师不能空谈的，必须全责明确了才有意义。这也正体现出企业架构的优势：第一，分级管理，分级负责，有利于更高效和由针对性的管理；第二，更有利于企业集中优势资源，提高效率。例如，审批权限的下放，可以让原本很简单的事情尽快的处理完成。

企业想要做好管理，架构则是重中之重，任何管理和架构都是依附于架构来完成的。EA则是企业发展的必然之路。

EA 企业规划的新包装

本文系根据阳光新业地产股份有限公司 IT规划主管张亮的观点整理。

企业架构（EA）如同战略规划，可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务方面，可使用TOGAF及其架构开发方法来定义企业的愿景、目标、智能和角色。在IT战略方面，TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践指引。

但是，EA导入企业时通常会遇到业务方的质疑和阻力，也会被认为和业务方无关，没有实际的价值等等。 但是这要通过一些企业展示有形的结果表明EA是实践性的，并且能带来高度的业务价值，这需要一个过程。其实，EA也可以理解成是企业规划的加强版，只是换个说法，换个包装而已。这样的新包装也是需要检验的。

看来，并不是冠以一个新名就火了，还是有待考量的。

各类型服务器同时虚拟化

本文观点来自于中国食品有限公司信息应用总监 金萧君

在做虚拟化的过程中可以把卡式、机架式等各种服务器一起做虚拟化。但是很多人认为这样的虚拟化只能在应用上实现，在数据库上却行不通。因为IO问题上一套系统就得买两台服务器，导致了服务器的数量还是在增加。另外在80%、90%都使用笔记本的企业里，笔记本的采购、追加软件等等，让虚拟化并没有达到省钱的效果，这些问题还需在虚拟化过程中进行更多的考量。

中小民企做虚拟化需谨慎

本文观点来自于长江精工钢结构（集团）股份有限公司CIO 陈罡

在没有网络的环境里，离线应用不能通过网络来获取数据，这样就使得很多信息和操作不能实现，但网络的存在对于虚拟化是一个不小的冲击。而从服务器虚拟化成本角度看，国企所获得的效益会更大，而对于中小民营企业较少的服务器上已经有很多应用，做虚拟化后在能耗和性能上并未有太大的提高，但在基础架构的管理上会变得更加简单。

不同品牌服务器如何做虚拟化？

本论文观点来自于中集青岛冷藏产业基地信息中心主任 耿峰

对于不同品牌、不同配置的服务器做虚拟化，理论上来说，只要构架相同的话，服务器虚拟化统一管理就能够实现。在后台设置一个统一的存储位置后，还可以使HA、DRS等功能依然能正常应用。而多种服务器品牌混用并不会影响虚拟化统一管理，统一资源池是不会影响各种功能的使用。但需要注意的是服务器的稳定性问题，对于服务器虚拟化的时机把握同样很重要，一般不建议对比较陈旧的服务器进行虚拟化。

制造业做电商：服务器虚拟化需加强管控

本文观点来自于马克西姆餐饮管理有限公司信息中心经理 张亮

对于蛋糕制造商来说，我们也开始电商营销。因此，系统服务器的灵活性和稳定性是信息化过程中最为关键的因素。如何在提高服务器稳定性的同时，还要有效降低IT运维成本成为亟待解决的问题。食品电商企业在库存管理方面的压力相对较小，对信息化技术的接受能力较强，但实际上这部分压力是转稼到了业务管理系统上。因此，我们对于服务器虚拟化的要求会比较高，而生产方面的管控能力也需要进一步加强。

ERP不适合房地产行业

威海高新置业有限公司总经理 郑庆明

ERP在很多领域都有所涉及，而且企业一旦说起信息化必然会提到ERP。但是SOHO要上ERP这并不一定是个好消息。个人认为，ERP并不适合房地产行业，尤其是集团类的房地产。

对于企业而言，ERP是把双刃剑，会降低项目公司的工作效率，由于集团对项目公司的实际情况不比项目公司了解，往往造成项目公司的无所适从、造成效率低下。另外，企业信息化的发展也必须和国情以及企业的行业特点相适应，房地产信息化主要功能应该是信息采集，而不是作为决策平台。另外ERP的运行需要稳定的外部环境和稳定的内部环境（比如人员的稳定），而且一定要有提前量，否则只能是影响效率。所以ERP并不适合房地产企业，更适合稳定生产的第二产业。

管理跟进和项目规划是SOHO中国ERP成功的关键

本文观点来自于阳光新业地产股份有限公司IT规划主管 张亮

近两年国家房地产政策收紧以来，各大房企就已趁观望期纷纷加紧修炼内功，寄希望于精细化管理开源节流，增加竞争力，而信息化无疑是提升管理的一个非常好的工具和手段。SOHO中国CEO张欣在微博上公开说明将上ERP的消息也证明了信息化的重要性。

从其所公布的信息来看，SOHO中国此次的主要是从整体上将全国的15个项目进行统一管理，从流程上将各个业务借点在系统中进行串联及标准化管理，从而达到高效整合及优化SOHO的集团资源的目的。

但是此次ERP项目能否成功的关键并不在于选择了哪一家厂商，个人认为应该掌握两个关键点：

1.管理与制度的及时跟进——企业内部的管理和制度是否能够与ERP同步匹配。
企业一般在做好需求分析后，首先知道了需要管什么，然后需要做好IT规划，知道怎么管。ERP是个带有管理方法的工具，企业需要想清自己本身的管理与ERP中的包含管理方法怎么结合、流程如何统一、哪些改流程、哪些改系统、哪些用制度约束、哪些用系统约束，然后用相应的制度去匹配，这样才能高效的发挥ERP的作用。

2.规划——明确系统建设的顺序及周期
SOHO要上一整套ERP，贯穿整个业务线，囊括全国15个项目，涉及非常广。而ERP的建设需要牵扯相关业务部门较多精力，如果所有模块全面铺开，势必会影响业务部门的正常工作，乃至全年业绩。因此，在实施前需要对项目的各个周期进行深度的考量和全面的规划，不仅仅是ERP这套系统，还需考量企业内部管理对于各个部门的协调能力，而这也是SOHO中国所面临的挑战。

以上是个人的一些浅见和看法，最后希望SOHO中国的ERP项目能够取得成功，为房地产行业的信息化树立一面旗帜。

房地产ERP成功关键在于打造战略执行保障平台

本文观点来自于厦门市荣昌置业信息经理 李力磊

对于中国的房地产而言，类似SOHO地产这样的领先房企必将在多个地区，开发多种产品。那么一个房地产企业要上ERP目的就有两个，一个是要规避区域房地产周期不均衡以及分散产品结构不均衡的两大风险，第二是要提升房地产项目运营七大阶段的中的核心业务在各个业务部门在处理效率。

针对现在的房地产行业来说将先进管理思想及务实的流程模型深度集成到IT系统，实现了“管理+IT+业务”三者的深度融合，使IT承接业务、辅助管理，支撑地产企业高效构建从战略——管控——执行——桌面的战略执行保障平台是中国房地产行业做ERP的主要内容也是成功的关键。

至于可行性，名词上的解释就是企业现有资源和条件是否能确保ERP生产作业计划的执行，这里有几点可以自我剖析一下；这个ERP项目是否是全员性的长期工作？这个ERP项目是否具备管理特性的工作？在实施的过程中必须克服浮夸和畏难两种倾向 ；必须以一种既务实又开放的方式开展工作。最后我个人认为3分的技术+ 7分的管理 +12分的数据+20分的应用+100分的领导重视！我看好SOHO！

信息化核心是构筑可持续竞争力

本文观点来自于磨铁图书有限公司执行总裁 张凯峰

虽没有房企的经验，但是个人看来信息化的目的/目标/方法对所有商业企业都是一样的，核心是抓住管理与商业模型的本质，其他的形式和操作面的东西都可用逻辑推演，人的改变才是难点。

SOHO中国上ERP，其实用SAP还是Oracle不是现在就要去考虑的，SOHO的需求也不仅仅局限于ERP的范畴，本质的需求是用信息化手段来构筑企业可持续的竞争力。那么首先要能清晰回答竞争力的关键要素和战略目标，找到战略落地的瓶颈，匹配所需的组织/KPI/业务规则/流程，最后才是信息化。信息化从来是经营问题而非IT系统问题。

三个关键成功要素，1.组织中的人，根据每个人的能力和态度来决定如何开始，从哪里突破，首先是配置合适的人。2. 业务经营的KPI驱动，而非IT驱动，训练每一个业务经营者主动将信息化作为经营工具的能力，而非领导的政治任务。并将业务KPI改善直接作为信息化项目的成败考量，而非为信息化而信息化。3. 做减法，分步实施，每一步不要用太多时间。先做能快速见效的试点(很多时候甚至不用急着上大系统，信息化不等于非得花钱上大系统)，关键是咬住经营的KPI，别相信那种先建完善的底层操作系统再上BI的扯蛋逻辑，因为这种节奏与经营节奏不匹配。用实践检证经营的实效，再上大系统固化组织/流程/规则。

以上方法属于原创，完全不符合标准企业信息化程序，个人认为本质在于民企与外企不同，民企普遍缺乏职业化的专业训练，从老板到一线人员对战略/KPI/组织/流程/规则/信息/数据的结构化、系统化运营逻辑几乎没有概念，基本缺乏信息化环境下的经营语言，盲目上信息化尤其大型信息系统，失败风险巨大。

细数ERP血泪史 成功关键还在管理

本文观点来自于首创置业股份有限公司创新研发中心专业经理 谢星亮

每个地产企业选择要上ERP系统，肯定有企业本身最迫切需要通过IT手段解决的问题。有从财务角度为出发点的，有从业务角度为出发点的，也有以办公及内部管理角度为出发点的。

不管以什么为出发点，企业管理者第一反应就是要上一套整体ERP系统，然后就抛出ERP选型的问题，让国内外各大ERP厂商轮流宣讲、出解决方案、招标、签合同、开始实施。

项目实施到最后，大部分企业感觉到ERP的应用没有达到预期的效果，ERP没有想象中那么“强大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：

1、业务流程无法在系统中完整应用，总是要线上走一半，线下走一半，最终发现比旧有的全手工模式还要复杂，原来线下走一直很顺利的流程，怎么一搬到线上就发现总是存在
这样那样的问题，走的不顺，上了ERP后还不如原来效率高。

2、上ERP之前想要解决的问题，很多用系统都解决不了，还得通过管理制度强化， 通过人为监督，跟不上系统没什么区别，问题依然存在。

3、很多需求签合同之前都觉得没有问题，实施阶段才发现处处受阻，实施方一会说超出合同范围，一会说涉及软件底层平台无法改动，一会又说开发量太大影响项目周期。总之为了上线任务只能是妥协妥协再妥协，系统上线后业务人员反馈操作繁琐复杂，人性化太差。

4、之前很多需求都没有经过严格推敲和业务实际操作，仅停留在想法阶段，实施过程发现无法落地，导致需求一变在变，项目迟迟无法上线，即便上线也总是觉得还是与实际业务结合不紧，业务人员使用积极性不高。

相信这种血泪史，让上过ERP的企业总结起来还有很多很多。

个人认为企业做ERP选型也好，实施也好，最重要的其实不是系统本身，并不是选择哪个厂商的ERP系统，更不是简单的说“A公司的系统好，B公司的系统不好，选A一定能成功，选B一定不行”。

而是企业自身的需求有没有梳理清楚，想解决的问题和想要达到的目的有没有明确，各条业务线的业务流程业务协作模式有没有顺畅，企业内部自上而下有没有变革的决心和动力。

换句话说，企业自身要多问问自己做好准备了吗？时机成熟了吗？

要想让ERP发挥最大的效果，为企业起到最好的助推效果，个人认为在选择ERP之前应该在以下两个方面入手：

一、把企业上ERP要达到的目的、效果、业务需求、业务流程、业务管理模式梳理清楚。

二、要选择一个能把控全局有充足经验的CIO。

打个比方，把ERP系统比作一辆汽车，想让汽车发挥最大的效能，除了选择汽车外，还需要把路修通畅；并选择一个好的驾驶员。

先说第一点：理顺企业的管理和流程就好比把道路建设的畅通。光想着选奔驰还是宝马还是法拉利，如果每天行驶的道路十分拥堵，行驶速度上跟普通的轿车没有本质区别。再好的车也体现不出应有的效果。同样企业需求、流程、管理如果没梳理清楚，就像这拥堵的路段，处处设卡，选择再强大的ERP系统也体现不出效果。

再说第二点：选择一个优秀的CIO，就像给跑车选择一个优秀的驾驶员。买来法拉利赛车，结果找个开大公交的司机，那驾驶起来效果可想而知？

所以从ERP选型到ERP实施，其实不单纯是选择什么平台、什么软件的问题。IT系统只是工具，真正的关键还在于“管理”！

警惕五大风险 掌握七个关键点制胜ERP

本文观点来自于上海鹏欣集团有限公司信息管理部总监 邵烨凡

微博上很多网友在议论和探讨此次SOHO中国上项目的课题，出谋划策，当然很大一部分人为软件公司的。他们想拿大项目和大企业合作的目的也是可以理解的，作为一个在地产企业做信息化多年的我站在地产企业角度，来说说我的想法。

首先SOHO中国和我们公司一样,作为地产企业现在已经向全国发展，不再局限于某一地，全国化布局已经全面展开，而且SOHO中国已经明确北上广等一二线城市为开发区域的战略目标，随着地产企业全国发展的战略，作为为企业发展和管理的基础的信息化建设已经必不可少的成为地产企业管控的手段之一，靠传真、快递等手段来传递项目与总部之间信息的手段已经远远落后，取而代之的就是房地产企业信息ERP系统，特别是各项目公司与总部的信息共享、流程审批、计划进度管控、目标成本的预警、采购招标的资料、财务申报的管理只有在信息化的基础上来实现。

一个全国发展的地产企业已经不可避免的利用信息化的手段来实现企业的发展和管理，例如一个总部高管要审核5个不同城市的计划进度，在以前需要跑到5个城市来现场落实，通过信息化手段可以将项目形象进度上传,并做数据汇总进行类比,一天之内就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHO中国上线系统的目的就在于已经意识到单靠人来管理全国项目开发的时代已经过去了，要实现全国开发战略，做的更大更强，总部和项目公司管控更及时更可靠、流程更明确，必须依赖于总部的信息系统来实现，也就是上信息系统的目的。

地产企业的ERP和其他行业的ERP不同，如制造业，它经过几十年严格的流程管理，每道程序和动作有是严格规定的，那它的信息系统就很成熟和清晰，而相对地产企业来说，涉及合作工作之广，程序之多，流程之复杂，并且地产开发是集生产密集型，政府服务型多种劳动形态合成的一种特有的行业模式。况且地产开发从初期到现在也就短短的20年时间，开发模式、建设模式也百花齐放，可以这么说现在的地产开业企业没有一家是用集成式的信息化ERP来管控企业的，基本都是各自专业模块化使用。

地产企业ERP成功关键在于：

1、健全和成熟,相对稳定的企业组织架构

2、针对与组织架构而产生的明确完整的岗位职责

3、清晰的企业管理标准流程和审批权限

4、企业领导的信息化意识和全员的信息化水准

5、地产企业要具有一定的规模,对于信息化要有资金保证和持之以恒的实践能力

6、富有地产开发经验的CIO和执行团队,CIO必须对地产开发流程相当熟悉,并且有财务管理知识,有极强的协调和沟通能力

7、ERP模块中每一个环节必须要有相对应的专业人员配合

地产企业ERP风险在于：

1、盲目求大,求国外知名软件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其实国外大型软件公司基本都是出身于制造业和银行业,对于地产开发并没有很多的成功经验,况且中国的开发和管理模式和国外并不一样,所以主要是合适,国内的如明源,金蝶,用友 中外合资的有竞优等等

2、企业发展规模以后,自身的管理没有跟上,组织架构多变,想利用信息系统来提高,恰恰相反,没有好的管理和人力资源是无法完成信息化的

3、企业流程不清晰,随意性太大,多头管理,造成ERP流程无法实现

4、ERP实施的主线不明确,是以开发流程为主线还是以财务管控位,这对软件公司的选择起到至关重要的作用,也对ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理问题,就推卸给信息系统不行为理由,从而推翻信息化战略方向

宣传也是进步 SOHO上ERP何言成败？

2月2日，SOHO中国CEO张欣一条要上ERP的微博一出，引来近千条评论。有各路厂商的毛遂自荐，有地产界人士的一片叫好，有资深用户的各种建议，也有质疑项目目的不明确以及最终失败的担忧。

记者看到这条消息后，咨询了几位房地产界的CIO，其中碧桂园的梁德力就认为SOHO想上ERP，首先不是选择哪家厂商而是了解自身需求和目的，尤其是借助这套系统所能达到的管理目标。

其实从众多的评论者我们也不难发现，多数的声音还是集中在SOHO希望借助ERP完成什么目标，才能谈下一步选型的问题。

这条微博之后，张欣随后又发了一条招募CIO的微博（现已删除）。这次更多的声音认为这是SOHO中国的一次完美的宣传，并不认为这是一次真正的招聘。

但是记者这两天却了解到，一些地产界的资深CIO却接到了猎头的电话，SOHO是做了准备的。

其实从第一条微博开始，不论是真正的要上ERP，还是宣传意义大于获取建议的意义，SOHO中国这次选择在微博上进行ERP选型已经是一个创新的行为，在信息化并不很深入的房地产领域已是个进步。

房地产虽是个很热门的产业，但是因为行业的特殊性，其信息化并不很深入，多数的还是集中于财务这些基本系统。诸如BI、CRM以及ERP这些并没有太多的应用。但是随着外部环境的变化，房地产领域也开始借助IT以达到更大的增长。SOHO的这次行为让更多的人也开始关注了房地产信息化的重要性。

但是诸如很多业内人士所担心的，若SOHO中国上ERP只是希望借助大厂商的品牌来获取成功，这完全是不够的。ERP的成功与否就需要很苛刻的条件，而房地产领域自身IT的不够深入也是个挑战。

如果此次的ERP系统没有做足功夫，那就正好应证了业界常提的“上ERP找死”的寓言了。

如何让这次的ERP项目可以从微博选型到后期实施应用尽显完美，SOHO中国还需做更多功夫，或者说其新任的CIO还需了解更多。

选择什么样的厂商一是关注该厂商所提供的服务与自身需求的匹配度，更加重视的是如何与原有系统的对接。而后期的实施执行过程，是否与张欣在微博上所承诺的CIO与CEO一起工作也会是成功与否的因素。在房企中，信息化还更多的是一把手工程，而像ERP这样涉及多个部门的系统，也需要内部有良好的协同管理能力去推进。

三点看SOHO中国英雄帖

以下观点来自于ZDNet软件频道主编蒋湘辉：1、一把手亲自过问有助于集权的ERP，不论选谁家都容易成功；2、ERP实施团队也很重要，以SOHO的财力，不仅能挖CIO，优秀的实施顾问也可以收。3、SOHO的IT还在初级阶段，移动BI、SaaS等ERP外的多种IT商机空间很大。