CIO如何放权于员工？

　　明确预期目标

　　作为IT经理，可能对于每项任务的目标都有清楚认识，但是不把自己的预期明确告诉员工，就不会帮助他们取得成功。

　　Karten说: “经理派下属完成任务时，双方要达成某种共识，知道具体任务是什么，在这过程中需要什么样的沟通，下属该如何沟通，如何评估下属的成绩; IT经理还要确认任务已完成，任务有没有完成好，这些都是他们的责任。”

　　社交媒体讲师兼顾问Patrick O’Malley说，自己在一家高科技公司担任主管时，非常详细地明确了谁需要在什么时间内做什么工作(他还担任过其他职务，包括运营副总裁。)

　　O’Malley还学会了对完成工作的期限有明确规定，及早设定期限，为员工留出宽松的时间，以防出现预测不到的障碍，比如员工生病或程序代码出现问题。

　　“我会及时了解员工的最新情况，统筹兼顾，让大家觉得自己是团队的一分子。这样一来，他们明白他人依赖自己，因而不但有更明确的责任感，还有更强烈的集体感。”

　　分配资源 给予支持

　　Farnsley表示，自己派那个缺乏经验的IT员工制定战略性的规划流程时，就明确向员工主管表示: 他们要给他一些支持。她说: “我告诉他们要提供专业指导，而且他们有责任出谋划策。”

　　不管接手哪个项目，员工都需要有机会见上司，反映情况。他们可能还需要获得授权，以便将任务派给同事，访问受限制的公司数据，或者花必要的钱。另外，他们还需要时间。

　　Farnsley说: “时间是重要资源，而大家经常忘了这一点。IT经理可能把某项任务派给员工，但之后不减轻他的其他工作负担，而员工常常不想回绝一项好的任务，但他们已经够忙碌的了。所以，要给他们完成项目所需的时间。”

　　委派某项工作或某个项目时，作为IT经理应该确保下属知道可以找谁帮忙，还应该确保其他人也知道这点。Farnsley说: “要确保他人知道给予配合和支持，那样员工接手后就可以顺利开展工作。”

　　波士顿的IT顾问Rick Farquharson表示，他在巴布森资本管理公司担任CIO期间，就正式确定了这个支持流程。IT部门挑一些经验丰富的IT员工和主题专家，加入Farquharson所谓的“全程咨询团队”，指导同事顺利完成项目。

　　让每个人都负责

　　杜克大学健康系统的Ahmad表示，每个人各司其职、各负其责时，授权才最有效。他认为，包括CIO在内的每位经理都要将成功的授权视做自己的目标之一。“这应该是个人表现的考核项目。”

　　Ahmad与他的经理和主管们一起培养授权技能，负责监督他们取得的进步。他说: “我与各个层面的员工会面，看看具体成效如何。”

　　话虽如此，Ahmad仍大胆放手，让经理们自行决定怎样才能最有效地实现目标; 他还鼓励他们以同样的方式授权各自的团队。他说: “连我的求助台人员也被上司授权。只要他们觉得合适，就可以管理客户，上司不会事无巨细都要过问。”

　　伴随这种授权而来的是负责，员工现在习惯以任务取得的成效作为评判标准。Ahmad说: “对我来说，授予意味着员工对公司指派的工作负起责任。”

　　不搞微观管理

　　Eric P. Bloom以前是名IT经理，现在是马萨诸塞州阿什兰市Manager Mechanics管理培训公司的总裁兼创办人。他发现手下一名高级程序员有当领导的潜力。于是，他派她与一名实习生共事。他的初衷是，让实习生承担这名高级程序员的部分低级工作，高级程序员可以积累管理方面的一些经验。

　　结果没有取得预期效果。相反，高级程序员对实习生进行了微观管理，过于关注细节，还喜欢插手干预，双方都搞得不开心。

　　Bloom说: “实习生的处境很惨，他被随意差遣。而那位程序员把大量时间用在了微观管理上，工作效率不升反降。”于是，Bloom只好介入，指导她如何学习管理。

　　许多经理，特别是新经理会遇到同样的经历。他们很不放心他人接过工作后，按照别的方式来处理。相反，他们仍过于干涉日常的细节问题。结果是，员工士气低落，经理疲惫不堪，工作又得不到有效处理。

　　加拿大内陆卫生局的CIOMal Griffin说: “我看不到微观管理有什么好处。大家讨厌微观管理，如果员工总是提防上头，就会缩手缩脚，不会干得很出色。”

　　为了避免掉入这个陷阱，IT经理需要给员工一定的自由，让他们可以自行决定; 同时自己在一旁观察进展，必要时候给予帮助。

　　Griffin表示，要真正学会授权，实现这种平衡才是一大难题。要达到这种合理平衡，没有什么成功秘诀，只能小心避免掉入微观管理的陷阱。Griffin说需要经常问问自己: “希望他人像我管理他人那样来管理我吗？”答案会给IT经理清醒的认识。

　　他说:“只要知道工作近况即可，没必要每一步都干预。IT经理需要放手。”