《小崔下午茶》55期：从信息化实施动机看项目成败（下）

——中国国际技术智力合作公司外企服务分公司 IT主管 李凌锋

《小崔下午茶》首页：http://cio.zdnet.com.cn/files/xcpindex.php

下载本期视频：http://v1.zdnet.com.cn/techtv/100323/xiaocui10032302.flv

        主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论。大家好，这次我们还是邀请了李凌峰，中智IT主管，我们一起探讨上期我们没有探讨完的话题。我们接着上期的话题来探讨，我们信息化实施动机是否可以改变信息化的成败。首先我们回答一些网友的问题，在第一期的时候，我们把话题抛到网上之后，引起了很多CIO的关注，深圳（滚中）物流的CIO（闵行中）他问了一个问题，信息化项目实施的动机，在自己经历感觉，在企业里不同层面的人员有不同的动机，同一个层面也有多种动机。比如说领导层会把项目作为实现企业战略的一个工具建设，同时也会当做一个面子工程，这是他的动机。信息部门会作为自己的一项工作成绩，一个好的业务管理信息系统也会增加信息部门的影响力，可能提升他们自己部门的地位，作为这种目的。作为具体负责项目的，可能会打算自己的小九九，刚才说有一些灰色成份。其实觉得动机无所谓好坏，只要能把这个系统，这个动机引导到这个项目成功实施的方向，都是好的东西。
       
        在这里他想请教一下，如何把各个方面的动机引导到项目成功实施的方向上去？您有什么见解。

        李凌锋：其实对于这个项目的成功实施，对成功本身我们可能会有很多种定义，所以你说信息化什么样算成功，像咱们刚刚说的样板工程，只要我能有一个东西摆出来，我就成功了。我们再往下延伸一下，做这个样板过程中，可能领导因为做了样板工程，得到了上级赞许，他在这个方面实际上达到了自己的目的。

        对于中层管理人员，我在做样板过程中，因为样板本身可能并不需要太多的细节方面追求完美，所以他在做的过程中也是比较轻松的，也达到了自己说我是主管这个项目的，我也做成功了，也实际上达到了自己的目的。

        对于下层人员来说样板工程我只是做做样子，我不一定以后一定要在实际生活中运用，实际上我为了配合领导，为了能够在领导前面加以表现，实际上他也达到了自己的目的。所以说从样板工程角度来讲，比较容易把大家所谓的动机结合在一起，能够实现各方的利益，都能达到自己的目的。

        实际上我觉得最难的一点就是真正的想用信息化来提升企业的管理水平，能够提高企业的收益，这个本身实际上是最难的，谈到提高效率这个问题，我想可能需要几个因素来实现，一个就是天时，一个是地利，一个是人和。天时就是环境，大环境气和了，可能你不用动，人会推着你往前走，地利就是我们所谓的技术储备，人才储备，资金储备，以及我们积累下来的管理经验，制度，流程，这些方面的储备。第三点就是人和，人和就涉及到咱们刚刚所说的各方面动机的问题，所以还是回到你这个信息化到底想干什么，如果是提高效率的话，对企业领导而言，他的动机实际上很明确，就是要把这个系统推下去，而对于中层管理人员而言，可能不同的部门，他遇到这个系统的时候，会有自己不同的打算，因为有些部门系统上线了，可能会提高自己的影响力，而有些部门可能会逐渐缩小自己的影响力。

        实际上如果从积极的心态上来讲，各部门的领导就要想如何我能够在信息化的过程中，能够提升我自身部门的影响力。如果确实因为客观原因提升不了我影响力的时候，我能不能想办法去跟其他的部门，或者说在这个信息化的实施过程中，我能不能起到沟通和协调的作用。这样子领导在在看过来之后，说这个中层干部，本身他的部门在信息化过程中没有占到很大的比重，但是他跑前跑后的，各方面沟通协调，实际上这个人本身他也是在这次是受益的。

        主持人：没有功劳也有苦劳。

        李凌锋：而且因为是一把手工程，一把手要推这个，你下边的人能够为一把手所想到的目标，能够跟他的步伐很紧的跟在一起，实际上一把手也会对你这个部门经理赞赏有加的。

        对于底层人员怎么来看待这个问题呢，底层人员有一些是老员工，有一些是年轻员工，年轻员工上手快，老员工可能会上手慢，反而会影响自己之前的效率。这个事情怎么来解决，一方面我们能不能通过信息化本身提高效率，比如说需要他录入的，我们能够让他导入，需要导入的我们能够让他扫描一下就进去，这个实际上通过其他的方式也能提升他们的效率。

        另外一种情况就是从思想上要给他们灌输信息化是不可阻挡的，整个社会都是向前进步的，你现在不学习，以后实际上这是上信息化过程中，是给你学习的一个机会。这个机会如果不抓住，以后很可能生存都会有问题，所以这样子能够从各方面加以疏导和引导，最后能够形成一个合力，我想最终达到人和，所谓天时地利人和都占的情况下，信息化是能够成功的。

        主持人：这个方向可以引导过来。

        李凌锋：对。

        主持人：一个叫马龙的网友问，灰色成本的问题，他说个人的初见，我认为项目实施的动机就是检验项目成败的准则，哪怕这个动机摆不上台面，或者说这个动机不纯，只要是动机实现了，目标达成了，无论项目做到何种程度，我认为这都是一种成功。请教你的看法在项目中如何规避，这些人如何规避被潜规则？

        李凌锋：其实我们要清楚，作为一个软件实施商或者作为一个企业内部的信息化建设承担部门，我们到底能做什么，因为一个企业它的整个管理而言，并不是说一朝一夕形成的，但有些时候它的确需要一些潜规则，才能够推动，就像我们在改革过程中一样，我们的确会有一些东西见不得阳光，但实际上改革本身的思路没有错，又回到之前开始说的，我们会有若干阶段，在第一阶段，第二阶段，很可能我们会倒退。为了实现第三和第四阶段的上升，我们需要先倒退两步，就好像是拳头，我想要有力的打出去，允许我先收回来。所以说在这种情况下，我觉得不一定非要去把这些所谓的灰色东西掐死，掐死了之后最后形成了博弈。

        主持人：反而矛盾会更大。
       
        李凌锋：对，好像有的一些家族企业，私营企业，可能他的老板是兄弟三个人之中的一个人，另外两个兄弟在关键部门担任要职，在这个过程中他的确是想要一些灰色收入，而老大可能就觉得你要就要了吧，也无所谓，而你作为一个信息化部门的主管，你觉得不行，我一定不能够让他有这个灰色收入，最后实际上你破坏了整个企业的所谓平衡。

        主持人：可能断了自己的饭碗。

        李凌锋：对，一方面是断了自己的饭碗，另外你把人家本身很和睦的关系也搞得很不愉快了。为什么叫潜规则，就是大家都默认，认可的，而且是符合现在这个情况下的一种平衡。

        主持人：可以更有效的平衡，各方力量的均势。福德宝的CIO更像一个总结，不像一个问题，这个话题很有创意，他首先夸了我一下，企业都是盈利主体，从来不做没有目的和没有意义的事情，哪怕是做慈善，广告也是铺天盖地。动机决定项目成败有点过，但绝对不是空穴来风，而且这个动机应该是项目启动的动机更为重要，我觉得他说得很好，项目实施只是项目中间的一个过程，话说回来了，没有好的过程就难有好的结果。项目的出发点不变，并为之努力，且不停的修正方向，对项目成功可能会有更高的认知度和深度更大的影响，我觉得他说的这个点不错，开始时的动机比较更准确一些。

        李凌锋：对，所谓目标。动机实际上换一种说法就是我们的目标是什么，有的目标就是我要借这个工程提升我自身的影响力，有的是我要有样板工程，有的是提升效率。

        主持人：另外一个网友刘丽平他问了一个问题，实施信息化的动机是什么呢，我认为是需求，关键的问题不在于不同层面的人员的需求是不同的，因为决策层需求是发起的，也有管理层需求发起的，也有实用者人发起的需求，他们最终如果不能达到各个层次需求的统一，偏向任何一方可能都会有风险。他说的就是领导有领导的需求，管理层有管理层的需求，各个业务部门有业务部门的需求，使用者有使用者的需求，可能信息部门有信息部门的需求，如何把各个之间的需求统一在一起？

        李凌锋：首先我们要明确信息系统是为谁做，一定是为领导做，因为不管是中层干部，还是基层人员，最终都是为，说白了为企业服务也是为领导服务，因为企业是有领导者所掌管的，所以在领导的思路下，比如说领导说我最重要达到一个什么目标，像咱们开始提到的，前两步可能我会倒退，在这个倒退的过程中会来自中层领导以及基层人员的各种反对的声音都会出现。这个时候我们需要大领导来协助我们一同把这个项目进行强有力的执行，我们同时还要做好中层和基层的沟通工作。

        我们要想清楚这个倒退实际上是不可避免的，但是未来我们会是什么样子。

        主持人：我们以退为进，可能会大踏步的前进。

        李凌锋：对，之前我们知道马云说过一句话，昨天很残酷，今天很残酷，明天很美好，我们不要死在明天晚上。

        主持人：马云的话，确实这么回事。可能刚开始的时候会有一些问题，最后等大家适应了这个系统，适应了这个流程的时候，会很轻松的完成以前一天或者半天完成不了的东西。

        李凌锋：对，而且谈到这个，作为我们信息化的一个建设者，我们一定要站在一个很高的层次上去看问题，我们甚至要站到老总更高的层面上去看，因为老总更多的提出是一种目标，一种希望，这个时候我们如果只是说把我们当做一个中层干部，或者我们按照基层人员的想法去想，很容易做到最后就做死了，因为我也经历过这样的项目。最初的时候，那个本身是老总对这个项目本身重视不够，或者认识也不深，最开始的时候信息化相关的部门人员到基层去了解情况的时候，基层说我们习惯用Excel，我们想用筛选，我们习惯于一下子打开一个报表，所有的数据都出来，我能够看见，他说一个系统要给我实现这么一种，这个开发人员当然就想这是用户的需求，我去想怎么实现，做着做着，发现自己好像是做Excel，所以一定要站在一个高度上去想问题，不合理的需求就要把它砍掉。

        主持人：不能说所有都吸收过来，可能会有一些筛选，可能会有一些真理。

        李凌锋：对，实际上目标我们有一条路，在这条路上面，各个方面的需求有些是向着这个目标走的，有些是逆着这个目标走的，我们的目的是要把逆着这些目标走的需求，把它摒弃掉，因为这是属于不合理的需求。

        主持人：对，你说到这个问题，就在一条路上走，所有的会顺着走，我记得我原来采访过一个CIO的时候，他就说有些部门你一旦涉及分利益的时候，他会跟你提一些有悖于项目方向的需求，也就是说他们会专门的制造一些困难，我觉得这种可能性也是有的，这种情况也是有的。

        李凌锋：对，所以他制造这种困难，还是看那个企业是什么样的氛围，如果是很职业化的企业，像外企这种，制造困难的情况下，我们就在做项目的过程中，我们都会做需求，我们会根据需求再去实施执行之类的。在一个固定时点的时候，你没有给我提供相应的支持，我就只好向上反映了，当然这是在职业化的公司一般都这么做。

        比较难的是在民营企业，尤其是领导人之间是家族企业，他们的关系比较含糊不清的时候，这个方面很难去选择，这个时候就需要个人加以判断了。

        主持人：纽曼的CIO，也是咱们的老朋友，他向你提了一个问题，他说我认为一个项目一旦定下来，开始了，实施中遇到的问题都是可控，可解决的。我想问一下前提性的问题，作为信息主管，如何推一个项目立项，我们可以把情况想得复杂一点，老板只关心销售，不关心技术，而公司发展越来越大，这种以人治人的方法可能会落后，分几步让老板相信这个项目，从而让这个项目立项。你如何通过解决老板的一些问题，别的销售问题，如何推动一个项目快速的立项，怎么办。

        李凌锋：我想可以有几种方式，对于任何一个企业，它所在的行业，除非它是世界第一，一定它有标杆，标杆企业怎么去做的，我们就照着标杆的企业这个方向去做。比如说标杆企业它的制度，它的部门协调，它的信息化都实现了哪些，我们通过调研，通过各方面的分析，我们把它这一套拿过来说这是世界第一，就这么做的，我们不想做世界第二，我们做世界第四，第五，如果我们这样子，能不能达到这个目的，拿过来之后我们就这么去做吧。

        而且在各个阶段，按照行业的规则我大概要投入多少资源，多少人力，达到什么样的效果，阶段划分清楚了，给老板也有交待，可能我要五年实现你当初制订的目标，第一年我能够实现什么，第二年能够实现什么，而在这一过程中，你来自不同方面的压力，老板你一定要支持我，因为我是站在你的角度上去考虑问题的，他们给我的压力你要理解。

        第二种情况，老板可能自己本身对信息化确实也不是很懂，而且可能就是突然间有这么一个想法，一个跟风，这个时候我的想法就是缓慢的投入，不要一下子拿出一个很长时间的规划，因为谁也不知道未来是什么样子，我们就有一个所谓的快速圆心开发，我先给你做一个关键功能都有的一套系统，或者你想要向市场开放的这么一个支持的体系，我先给你一个圆心的东西，你看一看，你觉得可以我们继续往下做，继续往下推。如果你觉得不行，我们很小的一个投入，我们直接把它分析掉就可以了。

        主持人：所以说我觉得网上还有网友不断的向您提问，今天的氛围很好，刚才你也注册了这个网站，你可以在线对大家的问题做更详细的回复。上期我们讨论，最后这个动机的问题有四个方面，我们谈论了面子工程一个方面，接下来您分享一下，探讨一下你所看到的上下三个方面是怎样的？

        李凌锋：实际上刚才咱们还讲到了有一个提高效率，还有一个就是出于个人利益方面的，还有出于个人政治目的的，实际上对于提高效率而言，咱们刚才也讲到了，就是如果真是为了提高效率，在天时允许的情况下，地利配合的情况下，剩下我们再把人的问题解决好就行了，人当然就是需要去不断的沟通，去疏导，去站在他的角度上想问题。有些老同志确实说上了信息化以后，我的手脚比较慢，眼又比较花，我看不清楚字，怎么办，我们就说那就慢慢来吧，刚开始的时候可能让年轻的小伙子多分担一些，你能帮年轻的小伙子多分享一下你的经验，实际上就是在具体很细节一些东西了。

        站在中层领导的角度上怎么去想呢，我通过信息化我能够更好的掌握我部门本身的这么一个情况，我能够给我的老总提供一个更好的数据方面的支持，而且我的很多想法可能通过信息化都能够实现。因为最初我不知道我部门的利润到底是什么样子，我不知道我部门的这些人他们到底有多少工作量，是不是有人消极怠工，但是通过信息化我了解到这些，我能够更好的以我部门来讲，提升我部门的效率。同时用了信息化，我跟其他部门有了更好的沟通，本身对于企业来讲也是能够提高企业竞争力的，所以这个就是在不同人的角度上去为他们考虑，向他们提供一种所谓的相关的咨询服务，类似的这种。这样子我想在企业的信息化执行过程中，如果能够更多的站在别人的角度上去考虑，同时把我们的目标能够给他们贯彻清楚，我想很多误会是可以消除的。而且大家最后或多或少能够支持的。

        当然还有希望一种更复杂的，咱们提到的民营企业的环境，这种更多的可能就是靠个人的手段，讲得不好听一点可能就是手段，有的时候需要自己会察言观色，当然这个就是不同的情况下，可能会有不同的解决方式，就像咱们经常看报纸，也是说唐骏的案例，他到盛大之后，最初的时候只是看，只是观察，不会说我作为一个总裁，我空降来了之后就要把一切管理起来，实际上这是很聪明的一种做法，你原有是什么样子仍然是什么样子，我做我所能做到的事情，但是我做到的事情能够帮助你从另外一个角度上提高竞争力，这就够了。

        主持人：我不破坏你原有的氛围，只是加以改造，在不排除原有氛围的情况下有一个提升，这是他聪明的地方。

        李凌锋：对，因为所谓存在就是合理的。

        主持人：存在合理这句话是阎锡山说的，我记得阎锡山有一个座右铭写的就是这句话。

        我们今天探讨信息化实施动机的问题，我们领导的层面，中层管理的层面，也有项目开发者，CIO这个层面，我们探讨了很多，也回答了很多网友的问题。随着请凌峰大概做一个总结，信息化实施动机到底给信息化带来哪些危害，或者哪些我们可以避免，哪些我们可以尽量走得更平缓一些。

        李凌锋：其实对于动机而言，我觉得动机本身并不分为好坏，因为对于企业而言，它的信息化一定是由它的一把手推动的，而这个动机一定也是来自于一把手，而一把手既然说我有这个动机，也有这个需求，想要做这个系统，这个系统本身它一定就是从比如说软件厂商来考虑，它就是好的，因为要实施就毕竟要有所谓的资金投入，所以这个动机摆在这个地方之后，接下来我们如何去围绕这个动机使我们的目标一直向前，这个是最关键的。在这一过程中，可能会来自各个方面不同的压力和阻力，在这个时候我们需要很好的去协调各部门，各层级的人员去向着这个目标前进。一旦在这期间如果有一些不合理的东西在里边，我们需要求助于企业管理层或者企业决层层，来辅助我们把这个目标更好的向前推进。所以说为什么说ERP一定是一个一把手工程，因为ERP本身就是一把手想要做的事情，而对于我们外部的软件商也好，或者企业的咨询人员也好，我们本身并不具备所谓的管理权利，所以我们一定要跟一把手紧密的贴合在一起，共同把他当初这个动机而产生的企业信息系统建设的这么一个目标贯彻和执行下去。

        主持人：刚才你总结得很好，最后我们如何有一个话语权的问题，不在其位，不谋其职，你做不到这个，你也管不了人家下边的人。也引出了我们一期的话题，我们可能会请阿朱探讨一个话题，CIO如何与CEO更紧密的沟通，他们怎么会有共同语言，怎么会让他们达到同命相连，共同前进的目标，我觉得这是很重要的，也请网友期待我们下一期的节目，谢谢大家。

        李凌锋：谢谢。