转型是方向，也是双刃剑

2012年年初管理软件领域两个大事，一是金蝶总裁冯国华因个人原因离职，一是远光软件总裁金卓君离职。其中前者引起了更大范围的关注，因为冯国华担任金蝶总裁的时间紧一年。在众多质疑之后，或也可以更加冷静地看到国内管理软件领域所面临的一个挑战，那就是由产品走向服务。

在冯国华担任金蝶总裁之初就已明确表达了金蝶向管理和IT整合解决方案服务商转型的决心，国内其他的管理软件厂商也在近两年纷纷进行了战略转移，不再是单纯地卖软件。

在企业应用领域，确实已不再是一套系统可以独步天下了。而为了解决信息孤岛等各个问题，各个信息系统之前也已不再是独立运作。因此，厂商应时地向整体解决方案商转型是必然趋势，未来的企业应用领域也会是管理为王的。

在管理软件厂商纷纷将自身定位为IT综合解决方案服务提供商时，更需谨慎这样的转型会是双刃剑。

这种转型并不是一个人或一个口号所促成的，金蝶希望借助冯国华的IBM咨询背景实现转型的目的，但是忽略了金蝶所固有的一些特色和问题。因此，厂商在进行这种转型之前还需先明确自身目的，然后打通内容的各个事业部之间的障碍，首先从内部整合。其实已有一些厂商很迅速地根据各个行业或者系统特色进行了事业部职责的调整和新划分，但是在用户端反应到却会是换汤不换药。虽然换成了更贴近用户的名称或者打包方案，可是在提供服务时却远没有做到一个整体方案所需的协调和组织能力。

因此，管理软件厂商想转型，还需打破多年发展筵席下来的产品划分所带来的障碍，真正地可以为用户提供一套完整的解决方案。从前期咨询到后期实施，都应该体现服务商所应有的素质。

而在转型过程中，也会出现过分夸大服务或者是口号的作用，而忽略了产品的重要性。转型只是厂商持续发展、贴近用户的手段，而其中作为根基的应该依然是良好的产品性能。有好的产品才具备了向服务转型的可能性。

管理软件厂商向综合服务提供商转型的条件是很苛刻的，外部需要极为深厚的用户经验、了解所处领域的发展动向，内部需要创新的产品、强有力的管理推动以及专业的人才。

云时代成为“凤凰涅盘”新机遇

本文观点来自于北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹

近两年，企业转型是一个从政府到专家，到企业都在热议的话题。

转型是指事物的结构形态，运营模式的根本上的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。  而就本次话题中需要讨论的问题，我个人认为：在大云时代里，厂商应该向服务方向进行转型，原因有四个：

1、从宏观环境的角度来看，当前国际国内总体宏观环境不是太好，这样的环境对于大多数厂商来说：都是缩衣紧食，危机重重的时期，这个期间，将会有大量的厂商被淘汰出局；而对于另外一些大的、财务健康的厂商来看，却又是迎来了最好“凤凰涅盘浴火重生”转型的好机会，这就是所为有危才有机。为什么我会这样理解呢？理由是：这些大的、财务健康的厂商在环境好的时间里，就已经积累了大量的资金和技术，而在今天这个环境下，就可以非常容易地或者花很少的钱获得厂商发展所需要的技术与资产，也可以以很低的代价转型到其它行业中去；另外，对于一般的厂商来看，也迫使它们在现有的卖产品的模式空间中没有发展机会，只能拥抱云计算转型向卖服务的模式中去寻求新的机会。

2、从行业的角度来看，近几年行业内出现了大批大大小小的管理软件提供商，并且这些商家都是以卖产品的方式来经营，由此导致市场竞争非常激烈。导致该行业的厂商为生存只能在一片红海中进行搏杀。而云计算以提供服务的方式经营目前市场是一片蓝海，给它们转型提供了机会。

3、从厂商的角度来看，单纯地卖产品的经营模式中，厂商卖出任何一套产品都要经过找客户、洽谈、签约、实施、维护等一系列过程。而转为用云计算方式来提供服务的经营模式的话，厂商就不需要为所卖的每套产品都去实施一遍。并且产品升级服务也不再需要经历卖产品那样的痛苦过程，去一个客户一个客户地进行升级。厂商只需要在平台上做好升级，就能让所有的客户享受产品升级后所带来的便利。这样一来使得厂商大大节省了人力、物力、财力，提高了企业竞争力。

4、从客户的角度来看，客户经过这几年的信息化建设的发展，都或多或少地具有了一些软硬件系统，客户需要的是如何让这些系统能在云计算时代里得到更佳充分利用，而不是动不动就采购新产品，这也迫使厂商迎合客户需求，需要从之前的卖产品方式向卖服务方式转型。 软件厂商转型应该具备哪些条件？

1）转型厂商应具有稳定的盈利能力和现金流。 企业要想转型，首先要能生存，要有一定资金支撑企业转型，最好还要有一定的融投资能力。如何不具有这个条件，建议厂商不要轻意就转型。
2）对将要转型行业的客户的需求和行业市场的发展趋势要有非常深的了解。同时还要能结合厂商自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局来进行详细分析。
3）建立支撑厂商转型的资源。厂商应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑厂商转型的产品，抑或是拥有营销渠道资源的整合能力等等。
4）要有转型行业中的技术与管理人才与及相应的制度进行保障。

金蝶向服务转型 需重视强强联合

本文观点来自于东风悦达起亚汽车有限公司IT中心经理 颜国

对于金蝶总裁冯国华突然离职，我个人认为并不是特别意外。冯国华以前担任IBM全球咨询服务主管，然后空降金蝶，金蝶意图很显，想利用冯国华在IBM的服务管理经验，把金蝶软件从产品销售成功转型成为一家管理，服务咨询业务的公司。我认为这种直接拷贝的模式在短时间实现目标是比较困难的，不是单纯靠一个人，更需要好的服务团队、好的管理组织、企业服务文化理念去支撑他。

首先是文化的差异，金蝶集团是一家民营企业，以前更多的专注于发展自己软件产品。要想成功转型我认为金蝶集团后期发展思路和目标需要做好自己的软件产品，给客户创造更多的价值，提高市场份额，然后创造自己特色的服务理念。让更多的客户去信赖自己的产品。

其次是人才的差异，虽然2011年金蝶大规模的扩张，从5500人发展成9000多人，但是人才的培养需要周期，特别是高端咨询服务型人才，不是拿来就用，需要基于公司产品和公司文化理念。因此一年之内就能见效确实是困难的，需要时间去融合，需要时间去积累。

最后我认为金蝶集团要想向管理与IT解决方案服务商转型成功，在竞争激烈的云市场脱颖而出，能在短时间迅速成长，管理上不仅需要有一个卓越的领导人，还需要强强联合，可以收购专业的国际管理咨询公司，联合专业的国际硬件厂家，发挥各自的优势共同发展。

管理软件需重管理和实用性

本文观点来自于海南源安隆集团信息产业部总监 张志强

早在2011年年初，冯国华作为金蝶集团的“S”人才计划的重要成果之一，顺利成为集团总裁，我们依稀还记得，当时金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春表示，“2010年金蝶提出了新四年服务转型的发展战略，即由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。冯国华先生的加盟，以及与现有管理团队的共同努力，将加快金蝶服务转型进程和早日实现让中国管理模式在全球崛起的使命。”

而时隔一年，冯国华因个人原因辞职。详细原因我们不得而知，但是却给我们留下一个思考，中国的软件公司如何转型才能适应市场，而改革转型的方向在那里。

一、中国管理软件的目标客户群

过去，管理信息化一直都是国企在领航。因为国企有钱，另外国企稳定不能随便乱干，只能在原地提升自己。而我们的民企还处在原始积累阶段，而且很多都是土出身，类似绿林豪强，兄弟聚义，不拘一格，说变就变，根本没有想长期稳定发展的战略理念和目标，只是为了自己挖第一桶金而已，给他们讲现代管理，讲职业管理，讲管理信息化无疑是书生遇见兵有理讲不清。而且很多都是家族控制，老公当销售管客户跑单子，老婆当财务管钱看家，其他都是员工，还有一些是类似兄弟结义，商业和朋友感情不断纠缠，根本无法现代管理。而现在管理软件信息化的主要客户群，不是我们现在看到的电信、银行、电力等等大国企，真正的蓬勃的生命力是这些度过金融危机，在金融危机中长大的民营企业，虽然现在他们还是中小企业，他们还在苦苦生存，一旦他们产业升级完，他们蓄积的力量会蓬勃而发。

二、管理软件重在管理思路的引领。

管理软件重在管理，要想做好管理软件已经不只是做好技术那么简单了，就像金蝶提出的中国管理模式。我们要转型也就管理思路上的转型。要转型，要改革首先我们要了解中国企业管理的瓶颈在哪里，既然我们的战略目标群体是民营企业，那么他们的管理急需解决的问题是什么。其次定制型的管理方案与管理软件结合，了解问题所在，为他们量身定制是最好服务的体现，有了管理软件作为管理思路直接体现平台，就能更好的发挥it整合解决方案的威力，而且能达到立竿见影的效果

三、不要盲目追求新型技术，重在解决方案的使用性。

随着物联网，云计算等新型技术的兴起，作为软件行业，我想是第一个想把这些技术应用到自己的软件中，这也无可厚非。但是往往忽略了他的实用性和被客户的认知接受度。别到头来发现自己做了一次劳命伤财的“科学探险”。我个人认为管理软件一定是要紧跟整体的经济发展脉络。实惠，使用才是硬道理。

管理软件的发展和转型是一个大话题，本人只是就“金蝶”事件发表一点个人的拙见。我相信有所有IT人士关注和努力，中国管理软件一定能找一个适合我们国情的发展道路。

三大问题成为软件企业转型关键

本文观点来自于常州市美邦装潢有限公司IT部 吴春晖

龙年IT业最大新闻不外乎于金蝶集团总裁冯国华辞职。对于金蝶集团未来存在太多不确定性，对于走在转型路上的所有软件企业貌似前途一片迷茫。

软件企业转型服务型企业，这个问题，个人观点是：必须转，而且是刻不容缓。但问题是如何转？

个人认为问题不外乎以下几点：

一、软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。中国太多软件企业，但有规模的太少，此次转型能培养出有市场竞争力的企业，对行业整合是好事情。能避免中国各个行业都出现的问题，“一有赚钱的机会，大家一哄而上。”根本没有产业规划。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。难道不是软件商自认为的需求分析后，得出的产品。导致变成企业希望信息化，但又怕信息化。
解决：尊重各个企业管理，听取企业意见。

二、人才。现在全社会都在招聘懂技术、懂行业的复合型人才，但这种人才少之又少。其实以目前状况来说，真正的这些人才都在外包企业和从事各类企业信息化管理的人员中。这个人群数量不少。只要大企业在用人观上面改变，自然会得到回报。信息化是人创造的，反之服务于人。
解决：吸纳各行业一线有实力从业人员为顾问。

三、经营模式。以前软件企业在所谓需求分析后，开发周期后，产生一套软件，卖给企业用。有些企业买了，用了反而降低效率；有些企业直接拒绝，导致软件行业销售日益减少。这个为什么呢？原因很简单，开发时候没有针对企业开发。中国大中小企业多如牛毛，每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
解决：按需定制开发，帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中。每个企业有自己的个性化软件。针对此类行业软件，招聘对应的行业人员进行维护反馈。

术业有专攻 把自身强项做专、做精

本文观点来自于京东方集团资深高级研究员 徐纪罡

冯国华本人能力很强，但目前做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。所以就算冯国华本人也不见得能搞定所有企业，在这种情况下，想要让一个团队批量给企业做解决方案是行不通的。

而关于软件业转型，中国大陆软件业转型的唯一理由是IBM这样做了，效果不错。的确如此，以IBM、惠普为代表的一批美国企业将硬件、软件、咨询整合到一起，为客户做解决方案，非常成功，这一模式被日本人理解为美国企业打败日本企业的一个原因，（日本一些学者并不认同日本经济不振是由于日元汇率提升造成的，而是认为原因是日本没有像美国那样及时转型，其中一个重要的转型就是向提供解决方案转型）。

但仔细分析看出，IBM也不是将所有的软件都与解决方案整合。IBM的流程管理相关业务，如IPD，就是提供解决方案。这个不这样不行，因为中国大陆的企业大都不知道IPD为何物，买来软件一定是不会用，所以必须捆绑服务。但有些软件人家自己会用，就不需求解决方案了，比如我所看到的IBM的KM软件与KM咨询，IBM就是分开做的。我们试想一下，做财务软件的厂商也需要帮助企业做财务的解决方案吗？显然是不需要的。

所以软件业转不转型，怎么转，还是根据软件产品的种类，看具体情况吧。就算需要提供解决方案，也可选择KPO，将非软件业务外包给专业咨询公司。这样更靠谱一些。

对于业务我认为要做自己的强项，做专，做精。在软件业务基础上加入咨询等业务变成提供解决方案的服务，看似挺像那么回事儿，其实是将自己带入了陌生领域，做软件跟做咨询可是两个行业，隔行如隔山。

在KM领域，很多卖软件的供应商也都在推销KM软件时带着KM咨询顾问，然而这些顾问一张口，就让人感觉他们的目的就是为了忽悠你买软件。

其实这也不能怪他们，就是正经做KM咨询的也没有几家让人放心的。毕竟很多企业已经被忽悠过一轮了，做KM的没几个成功的。

中国社会诚信文化不是很好，你说你是提供解决方案，在人家看来你就是忽悠人家买软件。所以田志刚只做咨询，不卖软件，这样做咨询时还能有点儿可信度，让人心里觉得踏实一些。

IBM可是既能做KM软件，又能做KM咨询的，可是他们却把这两个业务分给两个子公司，各做各的，也是为了避嫌。IBM的KM咨询公司还明确对客户讲，他们并不只推荐IBM一家的KM软件。

所以冯国华没搞出什么名堂并不奇怪，做生意要顺势而为，要是能做，早都被人做起来了。术业有专攻，还是做各自擅长的领域吧！

张志强 “身份转变”将打破CIO与CEO间的尴尬局面

中国的CIO处于的尴尬局面这是一个共性，但是错误不再企业，而在CIO本身。CIO出身大部分都是it界各领域的技术或实施人员，都过努力进入了企业的管理层，成为一个统领全面的信息技术的管理者。那么CIO本身就存在技术思维导向重于管理导向，我认为CIO本身应该是一个管理者，信息技术只是他的管理方向，或者说是管理范畴而已，但是往往我们常常忽略这个问题。而CEO想到首先是管理方向，管理实效，管理结果问题。我认为才是CIO和CEO根本的问题，简单说CIO首先想到的是技术效果，CEO想到的是管理效果。

CEO不懂技术，也没有必要懂技术。而CIO应该告诉CEO的是信息技术带来的效果。而我说的效果不是技术本很的效果，而是信息技术给企业管理带来什么样的效果。如果你告诉你的CEO这个项目成功上马后可以降低多多成本，成本降低是因为提高了效率，我想你的CEO会感兴趣的。反之如果你告诉他这个项目采用了什么样的框架，进行过什么样的压力测试等等。想一下两种情形那种更容易接受呢。显而易见了。让CEO感兴趣的目的是建立双方的沟通平台。

走进企业的每个角落，了解问题，收集问题，了解企业矛盾，清醒认识企业矛盾的主体，运用各种组织行为，企业管理等工具，理清你的需求思路，也是CIO与CEO沟通之前要做的功课。通过这些实际行动，让CEO首先承认你是一个管理者，其实才是一个技术者，这样对话就平等了，因为管理者与管理者之间的谈话不存在思维差异。

最后一个方面就是CIO一定承认"一把手工程"的存在，不能逃避，不能厌烦，要面买对，要承认，原因只有一个，为了工程顺利进行是CIO的目标

于天宝 CIO不能用信息化的枷锁“绑架”CEO

实现CIO与CEO的有效沟通和紧密合作，首先要从CIO自身的定位考虑。CIO不是CEO，也不能代行CEO的权责。在企业决策和执行过程中，CIO要明确自身所处的位置，清楚自己应该发挥的作用。如果用一个比喻，CEO可能是企业的大脑，CIO则是将大脑和运动器官连接起来的中枢神经。

其次，CIO要经常用不同的角度去思考问题，可以设身处地的站在CEO的角色上去思考问题，去体察CEO的难处，进而去帮助他用信息化的方法解决。而绝不是用信息化的绳索将CEO绑架起来。企业的信息化，是有一个渐进过程的，这个过程往往就是CEO和CIO沟通融合的过程。一个好的CIO是要在服务好企业运转的同时，获得企业对信息化认同的。

第三，现在很多CIO出身技术，大多是带着CTO的思维方式来进入角色的。很多是唯技术、唯程序、唯形而上的东西，难以做到一个真正意义上的CIO。笔者认为，一个好的CIO必须懂得信息化的规律，同时也要了解企业运作模式。在国内很多企业，对CIO的职责范围并不明确，要做好一个CIO，你必须是一个好的CTO和CKO，但你毕竟还是CIO。

胡建中 找到共同的切入点就能同舟共济

CEO与CIO在企业是两个不同的角色，是上下级的关系，两者站的高度不一样，思考问题的方式不一样，不能本末倒置，CIO在做信息化解决方案的时候，应贴近实际，不能本本主义，应该多想一想，企业目前碰到的瓶颈问题是什么，什么是CEO感到最头疼的问题，以此为切入点，提出解决方案，会得到CEO的支持和认可，共同语言就会多起来，解决了企业目前的瓶颈问题，信息化建设就有了深入进行的基础，CIO在企业的地位就会大起来，你就会得到更多的资源，CIO就会成为CEO的智囊成员，就会有更多的沟通机会，共同语言就有了。