罗祥 “智慧的运作”就是要打“集体战”

小公司小智慧，大公司需要大智慧。公司规模小的时候，智慧的有无，多少在管理效果上体现的都是不够明显，往往会让大家忽视。企业一旦发展到一定规模，多少都会遇到瓶颈，如何突破？智慧运作的效果就显现了。

大企业有一些共同的特点：机构庞大，员工众多，反应迟缓，变革困难，在面对市场变化和竞争的问题时可能显得不够柔性和敏捷，如何建立一个敏捷，协调，信息顺畅的运作环境，让企业变得更加有竞争力？这里就需要决策者坚决的引入'智慧运作'，通过实际业务流程的优化改造，员工协作调整，高新技术应用等方式方法，把庞大的企业揉成一个整体，通过整体的力量来面对激烈的市场竞争。在实施的过程建议要循序渐进，有点及面，从小到大，从一个岗位到一个部门，从一个公司到整个企业，操之过急反而会增加不必要的成本。

金春姬 适度的信息化部署方案才是最"智慧"的

企业在不同的发展阶段对IT的诉求是不同的。一个符合企业现况，并支持其发展的IT架构才能最大限度的支撑企业业务。因此一个适度的信息化部署方案才是最"智慧"的。

一个不能支撑企业基本业务流程的信息化架构无疑是个"不智慧"的信息化部署方案。然而盲目追求IT流行技术更容易使企业陷入IT困境。当企业不论是在经营能力，还是管理能力都未达到一定水平时，过于严谨业务流程控制、过于开放的应用系统，以及过于集成的信息化系统，不仅不能帮助企业加强管理，反而会适得其反。业务人员及管理人员均会围绕着复杂的信息系统疲于奔命。

为了做好适度的信息化部署方案，CIO最重要的是要理解企业战略，了解企业现状。通过合理的分析，在企业战略规划的基础上，做好IT规划。根据企业现状及未来一到三年的发展，选择适当的IT技术进行信息化部署。如此才能使企业信息化"智慧"起来。 

朱正涛 CIO建“虚拟办公（生产）大厦” “地基”是关键

企业业务不同，对信息化的需求也不同，但我理解，信息化就是企业的一个虚拟办公大厦或虚拟工厂。怎样规划和建设这个“虚拟办公（生产）大厦”，要结合业务，结合公司战略规划。高效的信息化必然是和业务充分结合，符合业务发展需要；必定是在“企业战略规划”（业务发展规划）下制定信息化规划，建设和实施信息化。“虚拟办公（生产）大厦”的规划建设在符合业务需求的前提下，又要考虑“智能”，大厦引入的“智能”，又能带动业务变化，进而改进业务流程，改变业务模式。这样，智能的信息化建设又能带动业务发展，提升业务效率。

将信息化定位为“虚拟办公（生产）大厦”，那就从“地基”开始，然后逐步往上建。作为CIO，找出哪些是“地基”很关键。比如，如果没有“进销存”，我们就没法搞BI（商业智能决策系统）；如果没有“财务核算管理系统”，我们就没法去实施“预算管理系统”。通过分析“地基”也就出来了。

开始怎么做？CIO应该先清晰的梳理出来需要解决的业务问题，然后进行排序，再去结合企业战略规划，基本可以出来信息化的战略规划，也大概可以出来信息化建设的目标，建设时间表。这个阶段，切记不要盲目的去解决业务某一方面的问题，盲目的去迎合业务，迎合领导，那不是“地基”级别的问题，不是“地基”级别的需求，要不将来肯定会被动，而且是越来越被动。

这就是我理解的智慧CIO，通过信息化规划建设，逐步让企业更加智慧。

辛小东 CIO部署信息要“智慧”不要只有“聪明”

很多时候许多人将“聪明”和“智慧”混为一团，很多企业也将“聪明”和“智慧”混为一团。CIO在部署企业信息化的时候一定要清楚，聪明可以让你一时取巧，但是智慧可以让你永远事半功倍，并且保持持续稳定的动力。一个智慧型的信息化部署，可以处处透出耐人询问的“聪明”，也可以在不影响现有业务的前提下，为今后的业务的扩张、变革留下深深的伏笔。

要完成这样充满智慧的部署，我认为需要CIO扎实的基本功底、敏锐的业务眼光和天马行空的想法。要达到这样的效果，需要CIO在部署信息化时，穿着“草鞋”和业务部门沟通，了解每一个细节，尤其是特殊的业务，以及产生特殊业务的这个根源。同时也需要CIO，穿着“皮鞋”和技术团队沟通，理清逻辑关系，分析各种建议的利弊。这个过程需要专业、敬业的甲方团队，技术、顾问强大的合作伙伴，或许还需要一个有着非常能力、本身充满“智慧”的外脑。在设计和提交功能需求时尽量设置一些严谨的“开关”，这些“开关”将紧贴现有的业务，也给今后的业务的方向留下一个“沟渠”。一个有着优良的流程管理思路，一个有着核心思想的流程规范，才是一个CIO真正工作的重点。一个有着信息化架构的部署才能保证可持续性发展，也是一个“智慧型”企业应该有的前提。

CIO，部署信息化时，一定要“智慧”，不要只有“聪明”。

苏国华 缩短数字鸿沟距离 抚平CIO心中痛点

这个话题道出了厂商和用户心中多年的郁闷，系统在运行过程当中，或多或少的会出现问题，解决问题的捷径就是打补丁。随着业务的快速增长，信息系统更新换代也成了常事，怎么让数据保持无缝的连接和集成，怎么让老数据快速的为新系统所接纳，怎么让这数字鸿沟缩短距离，这成了CIO们心中永远的痛。

“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”是管理软件的恰到好处的评价。

辛小东 换系统和革命性的升级都是考验

“对于信息系统我们有推和拉两种方法，要想更好的服务业务部门，我们也只有两种方法：换新系统或将现有系统做全新的升级。当业务不断的发展，系统必然会遇到瓶颈，这时打补丁是业务拉着系统跑，系统永远是尾随其后的，或者你花了两个月打好的补丁，用不到一个星期你又得上新的补丁，因为业务变了，或者你花两个月的补丁，业务部门一使用根本达不到要求，因为你没有足够的精力去测试系统。而当系统遭遇瓶颈时换系统或者做一次大的分析、升级系统是必须的。我们可以通过新系统和一次全新的革命性升级为业务带来新的方向。当然前提是你的IT分析和规划是具备这个战略意识的。量变引起质量，大量的补丁我们可以看做是个量的积累，而换系统和革命性的升级系统就是质的变化。”

田超波 国内厂商差距明显 需做出改变

“我发现国内软件公司与国外软件公司都重要的真不是功能上的区别,而是对于软件的控制,在软件控制上的成本投入,特别是变更管理方面和软件质量方面差别太大,即使是国内数一数二的软件公司。为了生存，厂商对也很无奈。厂商更看重眼前的利益，缺少长远打算。其实软件质量上来了,自然钱就来了,但这需要前期很大的投入，是很多软件厂商不愿意这么做。”