《小崔说事》第12期：信息化建设如何以人为本？（下）

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信息化建设要如何以人为本，在做这期话题之前，我和曾主任进行了很深入的交谈，我更希望从前面的谈话中获得一些有意思，有价值的信息。曾主任给我讲了很多他们公司的事情，其中我对他们公司“可选择性除草”的除草剂陪感兴趣。这让我想起了选择性忘记，呵呵！！他从三个方面谈了他这些年从事信息化建设的经验，融合、外脑、项目管理，处处体现了信息化建设要以人为本的话题。4月17日，我们将与曾主任一起来探讨“信息化建设要如何以人为本”，敬请关注！！

    主持人：成为一个趋势，我觉得现在大家都在谈，在什么情况下需要外包，可以谈一谈。

    嘉宾：外包应该说是一种趋势，现在IT的发展很细，而且很多企业它又做不到这样细致的工作。但是需求也是很细的，现在很多业务他做得都很细，包括我们公司，我们公司虽然说产品相对来说做得窄，我们只是处在“农化”这一块，但是我觉得它的很多要求越来越细了，你要实现它们这些功能，这些管理的要求，有些时候我们一套软件，或者是一个团队很难去达到他的要求。这个时候我们可能需要借助一些外来的力量，我们有些时候，还有一种情况，一些小的功能要求，或者是针对一小块的需求，这个时候我们又不想，作为企业老板来说，他不想为了你实现这样一小块的功能而投入大量人力和财力。不想去请人，也不想长期去养这样的一批人。

    这个时候，我们要实现它的功能，怎么办，我们只能把这一块的功能外包出去，让别人开发，让别人帮我们来实现管理上的需求。这个在很多企业，应该说目前温州也有很多企业在做，我们企业目前还没有这一块的需要。但实际上慢慢的可能我们以后也会有的，我们企业搞IT人也不多，我们开发力度也是很薄弱的。所以说一旦我们需要这种，为了针对某一个问题需要开发的话，到时候我们也会有这个需求。

    主持人：在项目管理过程中，团队人员的素质是不是很关键？

    嘉宾：对，首先你的项目是由人来做的，做这个项目的人，如果你的素质或者你的一些能力达不到要求，那你这个项目很难推进。我们企业，其实也吃过这一块的亏。我们刚上系统的时候，我们就像大多数企业做的一样，我们认为这个项目实施团队就是把各个业务部门的一些部门经理纳入进来，把我们的计划告诉他们，把我们所要做的工作告诉他们，让他们交待下去就好了，但实际上，在我们所做的项目的过程中，出了一些问题，因为很多部门经理，他并不是业务骨干，他对有些关键业务并不是很熟悉。特别是生产这一块，还有采购这一块，因为像我们这些采购只是针对公司的一些采购需求，下达采购计划，而真的去采购，去联系供应商的采购员，他在里面做了很多工作。这个时候，作为采购经理他并不是很了解具体的细节，所以当时我们在这个流程的时候就遇到很多问题，因为经过他们一起梳理出来的流程，很多细节上实现不了我们现实的管理需求。

    所以说这一块后来我们就发现，一个团队的组成真的很重要，后来我们把这个团队经过一次调整，把一些关键的业务点的人员纳入进来，而且我们每一次开这个沟通会或者是整合的时候，让他们一起提供他们实际的经验。后来我们这种做法，我们项目推进很容易。

    主持人：比较顺利。

    嘉宾：对，因为他们很多实际问题，在流程梳理的时候就反映出来，慢慢你就会知道我需要怎么规避它，怎么控制这个点。

    主持人：项目实施过程中，计划很重要，目标作为导向。

    嘉宾：是的，我个人认为，项目控制，最重要的一块就是计划控制，因为你不能按时完成你的工作量的话，你这个项目很难达到你最终的目标。所以我们提倡进度控制，也就是一个目标控制，在你计划内，你的目标必须要达到。但是这个控制又很难，因为它牵涉到各个方面，有些工作，不是说你给他固定好了，他就一定能完成，这一块我们当时也遇到很多阻力，我们最初数据初始化的时候，这一块工作阻力更大。很多业务部门的初始数据过来，他是按时交给你，也是按时输进去的，但实际上后来我们检查发现，这些数据有很多都是不准的，我们行业不是有句话吗，叫进去的是垃圾，出来的也是垃圾。

    所以我们当时为这一块很头痛，包括我们库存都是一样，很头痛。各个地方的仓库统计过来的数据，都跟帐目对不上，有些帐目上对得上，实物又对不上，这怎么办。后来我们针对这些问题，也出来了一些办法。我们当时针对初始数据，仓库这一块，我们就规定每个仓库都去清点实物，以实物为准，不再顾及账本，因为你以前的帐是手工做的，不一定能对得上，所以我们就以实物为主。所以这个计划一定要切合实际去制订，在制订这个计划的时候，你首先要和部门沟通一下，这个时间你能不能安排人力出来，为了这个项目投入进去。一个是你的项目制订，你的进度制订，一定要在充分沟通的基础上制订出来。

    这个项目最好是细分，因为有些公司里边可能把项目分得很大，比如说这个跨度很大，这个月的到下个月，这么多工作，因为你的项目跨度，进度跨度越大的话，最终发生一些不可测的因素，影响的因素会更多，这个时候就会影响到你的计划的控制。所以我们提倡计划尽可能小，目标尽可能明确。这样的话，一个是有利于你的计划控制，第二是有哪一小块计划不能按时完成，也可以调整，尽快做到实时的调整，因为跨度比较小，比如说两三天一个计划，这样就有利于调整。另外，工作完成的话也相对容易一些，因为两三天之内的工作安排，各部门都心里有数，我这几个人我就让他去做这个事情，他的目标性非常明确。

    主持人：计划比较小，比较好管理。

    嘉宾：我们主张大计划里面套小计划，也就是计划分解。

    主持人：计划分解，风险会降低。如果这个风险预防，怎么做到？肯定会有很大风险。

    嘉宾：说到这个我们感触也很深，做项目，为什么说很多企业做项目不成功或者是失败，就因为我们有些风险没有考虑到，有些风险没有预防，我觉得风险的预防在项目的管理过程中也是一个很重要的任务。因为其实我们不管做什么项目，它都存在一定的风险，我们能做的是尽可能把我们的风险降到最低。怎么样才能降到最低？首先我们在整个项目实施过程中，我们都要有一种忧患意识。就我个人经历来说，每个阶段，我都怕我这个项目会失败，我时时刻刻去关注它，我要实现这个阶段目标的时候，我可能会出现哪些问题，我会去想。通过一些手段我会去了解，各部门现在实施的什么情况，实施到哪个阶段，有没有出现一些什么状况，出现这种状况，我们要及时把它解决掉，有些问题解决不了，我们必须要把它记录下来，然后明确一个是时间点，双方部门集中起来怎么处理掉这个问题。

    我觉得风险控制，一个是我们尽可能，一个是目标明确化。使实现可能性高，我们的风险就低。另外，我们尽可能要考虑到一些风险出现的可能因素，我们尽可能把这些因素纳入进来，尽可能想一些方法，能够使这种发生概率更低。因为我们说完全做到没有风险，完全能够排除风险的话，这个可以说是没有可能的，我们只能说让风险降低到最低的概率。这个时候，在这种一旦发生了，我们怎么办？像我们企业，一套系统做到一定的时候，一个突发性的问题故障出现了，我们是怎么做的，这时我们会召开紧急会议，把部门责任人，现场责任人，还有团队责任人都请到，及时解决问题。

    主持人：你刚才说会议，开会是重要的，如何让这个会议更有效？中国人很喜欢马拉松式，没有目的，开会可能是要针对一个问题去解决，如何让这个会议管理更有效一些？

    嘉宾：这个问题，在中国不是有一句:共产党最爱开会，三天一小会，五天一大会。所以我觉得会议这一块，好像中国的企业开会都是有开没有结果的，开会开几个小时，实际上这个会议的中心问题还没有解决。这个问题我们企业也有发生过，不是没有发生过，为了一个问题，部门之间你争我吵，就是形成不了一种共识。但是在项目实施过程中，我们讲沟通很重要。沟通起来都是通过会议的方式来体现，这个时候我们作为会议的主持人，或者说会议的倡议人。我们要注意明确会议的主题，不能因为受到大家影响，你发你的牢骚，我发我的牢骚，我们中国企业，开会就爱发牢骚，特别是做信息化项目的时候，一开会就要发牢骚，这一堆问题，那一堆问题。实际上对这些问题怎么说呢，这些也是正常的，就是看我们怎么去引导，我们要把这个会议的中心议题提出来，首先我们需要告诉大家，我们是来解决问题的，不是让大家来争吵的，大家有这样的一种意识，我们在解决主题问题的基础上，我们再把各部门的一些问题反馈的问题记录下来，我们再由三方，或者双方在部门之间单独沟通，我们怎么做才合适。

    所以会议的管理上，我们一定要突出主题的明确。我们要知道这个会开主要是解决什么问题，一定要明确这个东西。

    主持人：另外还有一个问题，谈了这么多，项目管理提到更多的是目标，我感觉你理解很深刻，这个目标，我的感觉是不是应该量力而行。我制订目标的时候不要过大，不要给老总很大的一个期望，如果项目实施出现问题，失败的话，是不是这个目标定位要看自己的能力来定？

    嘉宾：因为目标必须要切合企业的实际情况，这个企业的管理水平，包括你的人员素质，还有系统所要实现的一些什么样的功能,都决定了我们这个目标定在一个什么层次，所以说目标的制订也是一个又难制订，必须去制订的一个东西。这里面确实也很头痛，我们企业的做法，目标要细化，我们针对一个模块来讲，我们这个模块里边要实现什么功能，解决我们管理上什么问题。我们会很明确的提出来，形成纸质的东西，下发成文件。

    我们通过这样的形式，我们可以说是一步一个脚印这样走过来。

    主持人：达到项目各个方面，团队人员把计划控制好，还有风险的预防，会议的控制。最后把自己的目标定得合理，让企业很容易达到这个目标。

    嘉宾：对，因为你有一个合理的目标，首先对我们双方，软件实施方，企业方来说，这种共同实施的风险会低一点。我们企业的老总，他的期望会更容易实现。因为你定得太高，失败的可能就越大。当然我们不是说故意把一个目标定得过高，也不是说故意把目标压得太低。我们就是在切合企业实际的基础上，把这个目标尽可能定得可实现。

    主持人：合理性，说一些比较题外的话，在经济环境不好的情况下，对你们企业的IT投入有一定的影响吗？

    嘉宾：应该说这次金融风暴，对我们企业的影响不是说没有，但相对来说小。因为首先一个是我们企业它是内销型的，基本上不出口。这方面来说，我们的风险就小了很多。另外，我们销售的终端，因为我们本来销售终端就是不发达的地区，因为我们的产品是销往农村，农村的话，你想想对他们来说受到的金融危机是很小的，所以说对我们来说我们受到的冲击相对来说也是很小的。

    主持人：我可以这么理解，再金融风暴它也要种地。

    嘉宾：对，种地是必须的，而且农民一旦种了地，一旦种了果园菜园，这些除草，杀草必须要用到的。所以这一块，我们去年相比前年，业务不降反升，我们的销售额反而提上去了，因为首先我们产品相对来说比较过硬，我们的市场也做大了。

    主持人：我有一个问题，在您的企业里边，所投入的软件，安全投资里面，软件，硬件和服务的比重大概是什么比例？

    嘉宾：我觉得软件，硬件还有服务的话，大概按百分比来讲，大概可以分为3：2：5，我觉得服务这一块占得更重要一点。

    主持人：如果按整个营业额来配比目前的话，是占到千分之几？

    嘉宾：按我们营业额来讲大概是千分之二左右，比如说我们1000万，大概有20万左右。1个亿的话，大概有200万。

    主持人：一年？

    嘉宾：对。

    主持人：这个投资我觉得应该不错了。能够保障整个业务的运营。

    嘉宾：对，这一块我们老总也是很重视，我们企业自从2002年开始，2003年我们企业成为温州市信息化试点单位，2004年我们成为温州信息化示范单位。2007我们的信息化系统又上报省经贸委，信息化立项，这方面都能体现我们领导对这一块都是非常重视，而且他也慢慢体验到这个信息化带来的好处。

    主持人：我觉得这个是很重要的。今天很感谢曾主任给我们讲了这么多，分享了他很多的一些经历和经验，十分感谢您参与到我们这个节目来，谢谢。

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