《小崔说事》第12期：信息化建设如何以人为本？(上）

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信息化建设要如何以人为本，在做这期话题之前，我和曾主任进行了很深入的交谈，我更希望从前面的谈话中获得一些有意思，有价值的信息。曾主任给我讲了很多他们公司的事情，其中我对他们公司“可选择性除草”的除草剂陪感兴趣。这让我想起了选择性忘记，呵呵！！他从三个方面谈了他这些年从事信息化建设的经验，融合、外脑、项目管理，处处体现了信息化建设要以人为本的话题。4月17日，我们将与曾主任一起来探讨“信息化建设要如何以人为本”，敬请关注！！

    主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎收看小崔说事。今天我们邀请到的是美丰农化信息中心主任曾建根先生。

    嘉宾：崔主编好，网民朋友们大家好。

    主持人：首先在咱们采访的话题开始之前，您大概介绍一下你们公司现在的大概情况。

    嘉宾：我们公司全名是美丰农化有限公司，我们是在温州经济技术开发区这一块。我们主要是做除草剂这一块的产品，公司目前大概有300人左右，年产值两个亿左右。我们主要生产的产品有四大系列，一个是除草剂，杀菌剂，杀虫剂，还有植物生长调节剂，这是我们的四大系列产品。我们产品在全国各个省市都有销售，而且在全国有二十几个办事处，我们公司信息化工作是从2002年才开始慢慢做起来的。从最初引进一套财务的电算化系统，当时是与上海一家软件公司合作。我是2003年进入美丰农化有限公司，进入公司以后，我主要进入公司的目的，就是把公司的信息化规划搞起来，把系统上去，这是当初我进这个公司，领导给我的一个任务。 我进公司以后，初步了解了一下，发现我们公司人员素质这一块还不错，具有一定的基础。

    主持人：比较乐观。

    嘉宾：我觉得公司还是有前途的，后来我们陆陆续续考察了一些项目，了解一些IT企业，包括金蝶也好，用友也好，从最初我们引入信息化的时候，当时我们最初是想上一套OA系统，因为当时领导觉得解决办公协同问题很重要，特别是我们25个办事处，报告传来传去很麻烦。当时我计划着上上一套OA系统，这一块工作就可以省掉，不用传来传去了，直接你有什么报告在网上传过来，我看看就可以了。慢慢考察发现其实我们真正需要的东西不是这一块，通过向我们各个部门了解，还有和领导最终的沟通，到底公司急需解决的是什么东西，是否真正是OA系统，当时这个问题领导也有一种意识，但是他当时没有从根本上分析过这些问题。

    后来我通过与他的一些沟通，我们才发现实际上我们需要最终解决的是销售的数据集成管理，所以从这一点出发的话，后来我们就明确下来了。所以后来我们就包括神码，包括用友，包括金蝶在内，我们都去考察了他们的一些客户，他们的产品，包括他们一些客户走访了一下。我们最终选定金蝶，我们觉得金蝶它这个产品，与我们当时公司管理的水平，或者是一种需要，因为它有一套商业的BOSS开发系统，民营企业有一个特点，它的管理，会随着老板的思想变化而变化，所以说它的变化性比较强一点，当时我们考虑到流程可能会在使用过程中有所改变，有所创新，正是基于这点考虑，所以我们当时就上了它这套系统。

    从最初上这套系统2006年3月份开始，到2007年6月份，我们整个的包括财务，包括销售，采购，仓库这样一整套系统都上起来了，顺利的上线。当时上线的时候，取得的效果，确实我们老总是比较满意，因为他没有想到这些业务放到一套系统里面来实现并能实现的这么好。所以当时我们做这个规划的时候，我们有一种思想，一定要放在一个统一平台，不管以后我们做什么，解决哪一块的问题，都是放在同一个平台来解决。后来我们选择金蝶，因为它毕竟在国内是一个比较大型的ERP企业。而且我们综合考察了它的一些服务，包括它的一些实施团队，我们觉得它是可以信任的。

    主持人：你刚才谈到了，不管是什么系统，都要在一个平台上，整合的过程。现在你们这个业务整合，现有的业务和流程整合，谈融合，你觉得怎么来做？

    嘉宾：企业的话，它最终是要创造效益的。那么，我们上信息化，实际上效益这一块来说，短期是看不到的。我们为什么还上信息化，我们就是一个思想，上信息化的最终目的是解决企业的一些管理问题，帮助企业提升它的核心能力，为了上信息化，我们要解决它的管理问题，需要一个吻合的过程。从我们企业的一些经验来讲，我觉得在业务管理与软件，信息化实施这一块，怎么来吻合，我觉得有以下的一些体会。

    首先我觉得信息化团队的组建很重要，为什么说团队的组建很重要。首先一个好的团队它有一种向心力，它必须有一个统一的思想，统一的目标。这个时候，信息实施团队的组建，我们在组建这个团队的时候，就我们企业本身来说，我当时是这样考虑的。做这个信息化，你做这套系统，相关部门的业务精英要纳入进来，这一块有些企业喜欢把部门的一些领导人，部门的一些责任人放到这个团队里面来，当然这种做法我觉得也无可非议，因为毕竟业务在这方面有些时候需要我们部门的一些责任人去执行他的一些职责，下达一些命令。这一块是很有作用的，但是我个人觉得组建一个团队，部门的责任人有些是必须的，但是关键的一些业务点，一些关键业务的关键人员，必须也纳入到这个团队里面来。因为在一些（具情工作上），当你触到一些流程梳理的时候，你就需要这些人的一些经验，再通过我们自己的概念力，把这些经验纳入到一个流程的形式。

    而且一个好的团队组建，因为首先这些人必须有一些统一的思想，他在沟通上就容易形成一致，我们下推的时候，推行这个项目的时候，相对来说，那种力量非常强大。

    主持人：我觉得梳理是一个很重要的过程，你把经营人员纳入进来，他们对业务理解比较深。可能会比领导还深刻一些，他们是具体操作人员。

    嘉宾：因为有些实际的工作，领导不一定说亲历亲为，他只能是流于一些表面的感觉，实际上有些事戸，你必须深入下去才知道它的一些关键点在哪里。以后在做这个流程规划的时候，你就知道这个点需要控制，要不然一般人他可能说不出来。

    主持人：咱们前期说的一个词，沟通求同化。

    嘉宾：对，我觉得沟通，应该说所有搞信息化项目都知道这个很重要，我们也是认为沟通是解决问题一个关键的途径。但是因为信息化它是一个涉及面很广的一个系统，这个时候我们可能会遇到各种各样的问题，在针对一些问题的时候，可能各部门所反映出来，他所侧重的一些东西不一样，这个时候就存在一些差异化。我们面对这个问题的时候，我觉得很多问题都可以静下来慢慢思考，慢慢沟通它。我们沟通有一个目的，最终是要解决这个问题，所以说我们基于这一点，在我们的工作过程中我一直强调沟通一定要“求同化”。求同化有一个好处，我们可以把一些分歧暂时放到一边。比如说我们为了实现这个目标，我们大家几个部门的责任人和部门的领导看看，我们为了实现这个阶段目标，我们各部门该做的，必须就得静下心来，我们有没有一些共同的东西，我们把这个东西理清楚，大家如果形成这个共识，我们把这个确定下来。我们分歧的部分，再慢慢的小范围内去讨论，因为这种方法可以大大缩短一个项目的时间。因为很多企业它每次开会，每次沟通，提出问题，其实业务部门提出问题是没错的，作为他们来说，从他们的出发点提出他们的问题，各部门都有自己的问题。

    作为我们CIO来讲，或者是作为IT管理者来讲，这个时候你要抓住重点，要把一个共同的东西先理出来，就是实现这个共同的利益，使大家有一个共同的出发点。

    主持人：对，我知道项目本身它是不会做的，需要大量的人力来推动这个项目。在这个过程中会遇到这样那样的困难，在工作中如何去思考，刚才你给了一个词，思考换位化。

    嘉宾：思考换位，就能从一些侧面看到平时我们所看不到的一些问题，我的理解，因为我们每个人其实他的出发点都是好的。就像我们上系统，他提出的一些问题，他所提出来的一些想法，表面上看起来好像是有阻碍我们的项目实施，实际上我个人觉得，我在美丰这么多年，我们上这些系统应该说也遇到很多阻力，各个方面的阻力都有。但我始终以一个乐观的心态去对待，我觉得他提出来的就是合理的，为什么提出来，可能是因为有这个需要，存在这些问题，他才会提出来。所以我们需要有一种思想换位来想想，我们处在他的位置，我们是不是也会提出这些问题。如果用这种态度来做事的话，我想一个是我们站在他的角度来讲，有些问题我们就想得通，我们就不会形成一种反感。

    因为有些问题，一旦你想不通，你就会觉得他是在跟你作对，潜意识里你就会跟他作对，人都有这种潜意识。所以我觉得我们如果能从他的位置来想问题，我们有些问题可能会想得通。一旦我们想通了这个问题，我们就会觉得理解他，我们理解他的同时，我们就会想办法，我们这套系统怎么与他这一块来改进，来吻合，这是大家作为一个共同点，就是我上面所讲的求同化，你有了这个出发点，问题慢慢就会有好的途径解决。

    主持人：有好的心态。

    嘉宾：对，一个是心态，一个是因为角度不一样，看问题的方法也会不一样，看到的问题也会不一样。

    主持人：实施过程中，你刚才说求同。但是还有一些东西，它是不同的，肯定会遇到这种问题，有些东西是不可调和的，如果出现这种问题，你们美丰农化是怎么处理的？

    嘉宾：确实很多问题你不可能完完美美达成一种共识。在这个时候我们首先作为IT管理者，或者是CIO，首先要尽可能在不阻碍你这个项目最终目标实现的基础上，我们尽可能去理解业务部门，尽可能的理解他们的问题，支持他们，帮他们解决掉，这首先是一种基本的要求，我个人觉得。

    但是有些问题，因为毕竟有些时候，我们的地位相等的，你有些时候就是理解他，他也会觉得这样做会给他增加很多麻烦，或者是很多工作量。这时候他还是会有阻力的，碰到这种情况，一般的话，首先我们还是沟通，因为最好的解决办法就是沟通，有些问题实在沟通不了，那怎么办，首先我们觉得一个是我们可以找的领导，比如说我们的总经理和总裁，因为我们最终的目的是要实现公司领导的管理思想。从这个角度出发的话，在不同的部门比如说业务部门和我们IT实施的团队有冲突的时候，这个时候我们需要总裁来出面。因为从这个角度来说，为什么说信息化工程就是一把手工程，在这个方面就体现得很明确了，有些时候必须要用最高领导来裁决，来推动。因为这个时候我们说的话，可能已经形成不了一种动力，只能说通过一些行政上的手段来推动这个项目的发展。

    主持人：给我感觉是你首先要把业务和管理流程先梳理，然后经过沟通，让大家有一个共同的认识，达到一个什么样的要求，有一个共同的认识。

    嘉宾：就是我们上这套系统，实际上是为各部门解决问题，不是来为难客户（即业务部门），让他们有这样的一种想法。

    主持人：CIO需要有一个换位思考的过程，站在他们立场上去看待一些问题。如果无法协调的话，就需要老总出面推动这个事情。

    嘉宾：对，因为有些事情，在我们解决不了的时候，我们不能跟他达成共识的话，这个时候就需要最高的总裁或者是总经理出面裁决。

    主持人：我觉得有一些人说万通比较重要，是不是现在我们自己对某个专业，或者某一个领域，我们会比较领先，但是对整个信息化掌盘考虑会有一些欠缺。

    嘉宾：我觉得作为CIO来说，他的眼界必须要宽广一点，但是从知识来讲，每个人的知识面是有限的，在这个有限的范围内，我们有些东西可能考虑不周，我们可能想象不到，这个时候我们肯定要借助一些外来的力量，外部的一些经验，来实现我们的目标。其实在这一块，我们公司也有过这方面的经历，因为我们做财务业务一体化系统的时候，在我们做规划的时候，就请了上海交大的一组专家。当时他们算是一种咨询加监理的性质，帮我们一起来做这个项目规划，我们为什么说请他们做这个项目，一个是利用他们在领域内的一种权威性，一个是给企业的领导，让他们来给高层灌输这种意识。因为对企业来说，有些时候你下面的员工讲，你的领导人可能不一定能接受，但是外面的一些经验，或者外面的一些知识权威，他所讲的话，我们企业的一些领导人，一些老总他会听得进去，他觉得这是权威的东西，有一种信服力。所以这个过程我觉得是很有必要的。

    主持人：外来和尚会念经。

    嘉宾：对，外来和尚会念经。我觉得还有一块，因为外面，特别是对于一个企业来说，你企业自身的管理其实也是存在一种局限性的，特别是企业的团队，越是合作久的团队，比如说你这个团队这些人，十几年，或者五六年没变，其实这种局限性会越大。

    为什么说越大，因为你会形成，你的思想会慢慢跟着你总经理的思想，慢慢形成一种固化的思维，这个时候你就看不到其他方面一些管理的问题。这个时候我们去走访一些成功案例，有成功经验的一些企业或者是一些行业的话，我们会发现我们真的很渺小。我们一些管理真的比较低级，我们会这么想，有这种想法，你会觉得我真的要提升一下我整个团队的管理能力。

    主持人：你对整个行业，企业的领导人，他们的意识，从您接触信息化到现在他们有一些转变吗？

    嘉宾：这个转变很明显，因为其实从我们公司最初的时候，他们脑子里面还没有真正形成一个信息化的概念，他们根本不知道信息化到底解决一个什么东西。因为这个转变确实比较大，从我们2002年，我们刚上信息系统的时候，刚刚想上的时候，他们根本没有一个概念，他们觉得电脑只是打打字，做做一些表格，他们好像觉得这个电脑还能做其他什么事情，做不了其他什么事情。所以当时我们为了让他们形成一种信息化的概念，我们经过大量的培训，包括请外面的人过来对他们有意识进行培训，包括对他们的基本知识，这个系统是什么东西，信息化是一个什么概念，我们做了大量的工作。我们请了很多培训机构，一个是包括金蝶，我们有些还外出，不是所有员工，是公司的中高层，我们会出去考察，出去听听别人的一些课，让他们认识到信息化系统，或者信息化到底是什么东西，它能帮助企业解决什么问题。通过我们大概不下十次的培训，慢慢他们脑子里有一种概念，原来信息化是通过上一套软件，能解决我们企业管理的问题。后来我们2006年开始正式上的，我们包括针对那些专业操作，流程梳理怎么梳理，我们都经过大量的培训，现在我们一讲上信息化，那些员工都知道，信息化，我们公司做得挺好的，他们这种概念就增长很强了，我们库存现在通过电脑一查就查出来，现在这种概念他们就很清楚了，知道信息化是上了一些什么东西，是能解决我的很多东西，我能看到什么东西。

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