肖根福：特色文化沉淀中国式管理模式

　　管理之所以千差万别，并不是管理本身的方法有突飞猛进，而是需要管理的前提环境不断变换所造成。管理本身是没有国界的，管理的思想方法在近百年的交流融会，也已经不能完全区分其开宗门派了。

　　而正是因为企业环境不同，管理的前提条件不同，处理事务的方式出现了不同，管理环节将有所侧重和有所忽略，从而形成不同的管理模式。具体企业所处环境从外部看包括行业市场环境、技术环境、人文环境、国内外政治环境等。从内部看包括产品特性、企业发展阶段、思维习惯及领导者对待风险的态度不同而形成不同的管理模式。从总体上看，思维习惯受成长环境的影响，受整个社会价值观的影响。从这个角度来讨论就分为：美国管理模式、日本管理模式、中国管理模式等多种特色的管理模式。而中国管理模式本身有涵盖非常广泛，本文仅对几个对企业有重大影响的方面做些探讨。

　　企业家决断VS群体决策

　　新希望、台塑、富士康、华为等企业用一代人的时间建立与近百年发展历史比肩的企业，是华人的骄傲，是我们中华民族的智慧和西方管理学结合的典范。但随着企业家的逝去或年老，人们也开始担心后王永庆的台塑、后郭台铭的富士康、后任正非的华为将走向何方，却没有太多议论后韦尔奇的GE，后郭士纳的IBM。

　　中华民族是一个崇尚智慧的民族，对智慧是向往的，哲人们对于发现的问题都愿意去总结，不断地归纳抽象，形成深奥的道理，指导后人的发展。但因为太深奥而远离民众，普通民众只能崇拜乃至神化。继承人需要终身拜师才能得传衣钵。这样将知识封闭在小范围内，难于传播和理解，不少人误认为“中庸之道”乃是没有特色的权宜之举这样尴尬而悲痛的后果。

　　众多企业家发出“独上高楼，蓦然回首，中层干部都落伍”集体感慨，企业家成了企业成功的关键和依赖。企业家带领企业经过无数暗礁险滩，造就企业的成功，成了英雄，企业的精神支柱。他们的能力不容置疑，高效而正确的决策，让企业在激烈的商场上开疆辟土。但却在他们退出舞台时带来恐慌。

　　企业的缔造者因为经常对自己的企业英明拍板决断，已经练就了运筹帷幄的上乘功力，用管理的语言说是可以自由运用管理的艺术。下属人员则经常旁观喝彩，在需要决策时对领导者形成依赖。从稳定发展的角度考虑，将一个企业的发展放在对一个人的依赖是极具风险的，彼得?德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：“企业家精神之所以具有‘风险’，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。” 因为下属的信息缺乏经验不足，造成了对事务的决断能力。而只能依赖企业家决策，久而久之形成断层。

　　改变这个结局首先企业家需要不断传播自己的经验与智慧，同时将决策按层次做划分，提供机会给更多人员参与决策，锻炼团队，让决策更加科学并保障持续性。同时对决策后果的忍耐与分析，不能充分分析决策过程及忍耐决策后果就只有对英雄的崇拜，没有人愿意决策，企业将因后继无人而消亡。在企业已经步入正轨后，企业有能力承受一定的后果，而且既然是决策就意味着有失败的风险，并且风险的结果不一定就是决策的直接后果。

　　培养团队决策从效率效果上考虑是不如企业家自己决策好，但企业家本身因为生理自然规律是不能长期延续，而企业的发展是长期的，是快速做好一个事情还是培养一个接班人或一个团队，这又回到了登珠穆朗玛峰是从南面还是从北面开始的问题了。新希望公司的团队决策是一个保障了权威性和全面性，同时企业也给予决策人员成长机会的范例。

　　中国个人价值观

　　中国的儒家思想提倡忠、孝、礼、义、仁、爱。这个价值观在人的心中已经形成了根深蒂固的影响，至少是旁人判别一个人的标准。在经历了无数的外患和战争之后，中国人心里对国家的情感是浓厚的，但在柴米油盐中不能表现出来。让企业员工都能够为自己的理想工作还有附加值，增加精神寄托，对外能得到社会认同，对内减少冲突。发挥最好的是能够统一在一起，发挥一般也不能违背。不然在企业有点困难的时候因为没有依托将树倒猢狲散。新希望刘永好在主题为“蜕变与成长——危机下的领导力”的论坛中提到：“把主要精力放在农牧业上，发展现代农业、加强产业链建设、确保食品安全、帮助农民致富”的发展思路，保障了自己，帮助了别人，却没有增加多少负担，即得利又符合中国“仁”的思想，是最好的结合。华为当年提出的“中华有为”结合企业奋力创新也是一个成功的例子。

　　中国人在大环境中受到的教育是对朋友要讲义气，讲究饮水不忘挖井人，滴水之恩当涌泉相报。在改革年代的企业，因为没有经验，也没有见过那么多企业后期因为纠纷而衰落，创业初期，一伙朋友亲戚因为友谊和信任，互相没有猜忌的卖命工作，让企业在没有章法的情况下挺过各种危机、实现高速增长。但当危机不再是主要问题时企业内部往往形成内耗，效率不再有，凝聚力消失，企业开始走下坡路。在职场上有一个不成文的说法：小企业做事、大企业做人，大企业将人做好了事就做好了。既然做好人就能做好事，从某个方面考虑是有道理的，做好了人可以让一起工作的人快速形成一致意见并展开工作，减少不必要的麻烦。

　　在企业资源不足、生存最为重要的阶段，情谊关系为企业的建立立下了汗马功劳，中国大多数民营企业都是这个模式生长起来。但是当企业变成一个大的团体，情谊关系网已经不能覆盖到整个企业，或者企业生存已经不是企业的动力时，企业要发展就需要有一定的系统(绩效考核、人员淘汰等)来维系企业的动力，企业就碰到了有功之臣与企业发展人才要求的困局。能处理好有功之臣的分配与管理能力的关系的才能让企业平稳发展壮大。用牛根生的说法是善用中国传统文化的力量，尤其善用“义”：“小胜凭智大胜靠德”、“财散人聚财聚人散”。华为公司的利益分配与用人制度就是一个中西方文化的最好结合。

　　中国是一个重礼节情谊讲面子的国家，比较难做到对人不对事，遇事习惯于变通、对于违反纪律习惯于通融。先君子后小人往往是双输，朋友没有了事也没办成；先小人后君子事情做好了，情谊不一定就不再，用中国的话说亲兄弟明算账。中国人要将事做好，不但事本身要做好，还要给足面子。所以做事以前都要考虑到人的关系，在中国制定做事规范和管理制度的细节与西方的规范制度制定就稍有区别，中国有一个俏皮话：锁是锁君子不能锁小人的。作为企业敏感的地方先上一把锁，说明锁的用途，以后就可以减少撕破脸皮的事。

　　对于企业有形的资产是容易上锁的，对于无形的东西就是比较困难，建立有形的监管实际上就是对某些事情上一把锁，对于这把锁，不是为了事后去考察谁破坏了锁，而是公告于众这里有一把锁，而且经常有人去看这把锁是否能锁好。信息化除了实现高效沟通以外，同时也可以实现这把锁的功能，但一定要做好解释说明，中国的传统是先礼后兵，才不会在惩罚人的时候在其他人心中带来太多负面影响。

　　创新VS标准化规范化

　　因为中国人崇尚智慧，看重变通，而对规则不是太在意。在农耕时代，农、牧、渔、商基本上是个体作业，变通更适用生存。

　　在企业创业之初的生存阶段，快速发现问题迅速调整是生存的最好方法，在企业困难时期各自突围是无赖而有效的办法。变通变成习惯就容易忘记章法，在一个企业步入正轨后，没有章法的变通就让群体无所适从，在大工业阶段要求大家协同工作，局部的改进有不少在整体上并不能形成优势。任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

　　在企业逐渐成熟的阶段，需要考虑的是企业可以长期稳定地发展、可以可控制的扩张。企业的活动逐渐变成可度量的可重复和复制过程，需要建立各工作过程的标准和规范，将一直打拼过来的经验技能形成可传递的知识，才能让新进入的人员快速融入这个大团队，快速掌握技能，形成群体力量的一部分。在国外有大工业阶段，而中国众多企业没有经历这个阶段，需要大胆引进。富士康在90年代中期费尽心血做的这些为98年以后的闪电式扩张奠定了坚实的基础。

　　中国企业家的优势

　　《康熙大帝》和《汉武大帝》两部电视剧非常具体的表现了一个当权者如何用人、如何激发人、人性的把握、对事态发展的长远眼光，虽然因为电视需要可能作了添枝加叶，但从中不难看出中国几千年发展在这些方面达到的高度。

　　中国的国学是深奥的，在中国社会的传播也是广泛的，当一个有丰富人生经验的人去看国学就更能理解其中的奥妙，运用好这些哲理实现对人性的把握，用好企业人才，同时对企业不可量化没有更好理论支持的地方进行管理。

　　华为总是在企业发展最好的时候提出冬天要来了，“盛极必衰”的道理让任正非总是有把握的渡过一个又一个冬天。柳传志说：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”

　　按企业不同发展阶段建立适应的管理架构，建立合理的制度、规范、流程，这些西方来的基础科学管理工作在中国已经得到了应证，是中国企业需要补的课。在金融危机带来的大环境很艰苦的条件下，中国企业需要苦练内功，将科学管理的课补上，梳理和优化企业流程、建立科学的管理机制，根据中国的人情文化，对制度、规则、流程作调整并作充足的解释，发挥中国人风雨不改志弥坚的风采，发挥中国大多数企业家对古代哲学的理解，破解富不过三代的历史魔咒，挺过难关，建立基业长青。