竞争力来自培养与市场同步的员工

    不论经济景气或不景气，今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战，不能在国内市场闭关自守。在这样的趋势下，对职场、产业、市疆界的定义不断改变。同样的，人力资源部门也再只是一个行政支持单位，而是要协助企业提升人力资源素质，进而增加企业的竞争力。这是必须持续努力的目标，尤其身处不景气的环境，企业间的竞争更激烈，这样的课题相形重要。 

    在整个商业世界快速变化的脚步下，异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现，所有企业都将面临变革管理。尽管改革目标是对的，但若过程处理的不妥当，反而会引来员工的抗拒。因此，人力资源部门所扮演的角色，就是落实变革并确保过程平顺，使反作用力降到最小。

    管理学大师彼得杜拉克曾说：「廿一世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。」换句话说，员工是企业最重要的资产，而员工知识与能力不断提升，就是企业持续拥有竞争力的来源。任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系，关键则是如何整合这些关系，供员工充分运用，以适应目前多变的市场。以电子商业为例，市场主流陆续从 erp、scm、crm 转成现在的 plm、pdm，每个阶段都需要不同的能力。企业必须在多变的市场环境中，培养出与市场俱进的员工。

    动态式的工作环境使人才资产化为具体价值

    ibm 过去十年的转型经验，可以作为身处多变市场中的企业的借镜。ibm自1993年开始整合人力资源，从数字上来比较，ibm 在 1985 年共进用了 42 万名员工，创造了约 510 亿美金的营业额，到 2001 年时，员工人数减少至 31 万 6 千名员工，营业额却成长至约 860 亿美金，平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。

    若从数字内涵来看，更可反应出员工能力的改变。1985 年时，ibm 主要是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在则以信息服务为主，得要藉由人员不断地提供专业服务才行，两者对员工能力的要求完全不同。ibm 员工的能力可以产生这么快的转变，配合业务的需要，基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的信息。

    藉由 e 化提升员工能力，不仅是知识管理的核心更是企业维持竞争力的保障，而知识管理可分为管理信息与管理员工两部分，彼此是相辅相成的。

    信息管理最主要是关于每天例行运作的业务，这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部门业务中的薪资、福利、升迁等，多数是固定的，若能采用虚拟的服务中心，让所有员工自己去看，若还有不懂的部分再请教实体服务中心，这样可节省人资部门及询问员工的时间，效率自然提高。类似这种虚拟的服务中心，在 ibm 内比比皆是，包括 hr service center、sales service center 等。虚拟中心没办法满足的，再由实体中心补充，这在不景气的时代中，可以省下可观的人力成本。

    除了信息外，员工管理则是关于企业整体的「力」（能力）与「气」（士气）。对企业主管而言，这是最核心的部分；对人力资源部门而言，则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好，将适当的人放在适当的位置上；万一员工能力不足，则要提供教育训练的机会。此外，还要适时的激励员工，检视自己的领导风格是否合适，人力资源部门所扮演的角色，就是支持企业主管做培养「力」与「气」的事情。

    结合员工与信息，就是所谓的智本管理（intellectual capital management），让员工能够找到所需要的信息，透过学习的方法，提升自己的能力。

    资源互通共享 事半功倍

    事实上，很多员工所需学习的能力，往往是前人走过的经验；若能将学习所需的知识，快速在企业内分享，便可以节省许多时间。ibm 现在最大的营收来自服务事业，是要提供客户解决方案的，这些解决方案有很多内容是大同小异的，是可以重复使用的。将这些来自全球各 ibm 成功的解决方案做成范本，让其它人来参考，只要稍微修改，很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说，如果业务人员不了解「商业智慧」是什么，只要进入系统输入关键词，就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据，透过类似的在线自我学习 (self-learning)，很快就能累积对商业智慧基本的了解，至少就能与客户初步接触。