胡小菊：阿米巴模式如何助力企业的可持续成长

ZD至顶网CIO与应用频道 01月22日 北京消息：

本期嘉宾：朴素的外表，明朗的话语，清晰的思路，纵深的阅历及专业度，她是众多企业持续成长路上的“知心大姐”。在和她的交谈过程中，她一直强调专业、价值、落地、陪伴、成长。她说“我就是个投资者，应用自己的管理技术投资着不同的企业，看着他们成长，享受着成长带来的快乐与幸福。”她就是本期专访嘉宾—— AMT事业合伙人、阿米巴研习社社长：胡小菊。

专访全文：

做一个智力投资者

玉荣：从业十余年来你的职业经历是怎样的，为我们分享下职业发展和心路历程？

胡小菊：我毕业工作已经近20年，一直专注在人力资源管理领域，工作经历可分为三个大的阶段：

第一阶段，毕业后的第一份工作是在一家管理咨询公司从事培训组织工作。90年代末2000年初的培训在上海以及长三角地区非常火热，在此期间我接触了很多优秀的职业培训师，以及外企和较大规模民营的总经理和人力资源高管，如三星、飞利浦、朗讯、杜邦、中外运、新希望等公司，几年下来从这些管理者身上学到了丰富的企业管理知识。

第二阶段，2001年至2011年这10年期间，我精耕细作地在一家民营企业整整做了10年，从普通的人事专员快速成长为HRM、HRD以及核心股东，经历了传统民营企业从成长、发展到成熟，以及上市路上的艰难历程。这10年的工作经历可以说是我职业生涯中最难忘的时光，让我个人心智、管理技能逐渐成熟。

第三阶段，2011年可以说是我为自己设计的终极职业生涯规划起步的元年，我把自己从HR高管转变成了一名HR管理咨询师。从事咨询行业6年来，虽然说职业身份从原来的甲方移位到乙方，但职业心态却从原来的打工者转变为合伙人。我咨询的领域主要以组织设计、人力资源管理提升、企业内部阿米巴导入项目为主。

这几年共主持咨询服务过20余家客户，主要是围绕客户的常伴式服务。我自己非常享受与客户一同成长的这个过程，我定位自己就是个智力投资者，应用自己的管理技术投资着不同的企业，看着他们成长，享受着成长带来的快乐与幸福。

企业经营如何解决人的问题

玉荣：在你服务企业的过程中，感受他们在人力资源领域面临的主要问题是什么？你是怎样来帮助客户解决这些问题的？

胡小菊：很多企业在人力资源领域面临的主要问题，我认为主要可以归纳为以下几个方面：

1、缺乏人尽其才的机制

在诸多的人力资源项目咨询过程中，客户在项目接触初期都反映同一个问题：公司有太多的经营规划和计划，只是苦于没有相应的人才实现！然而随着项目的深入，我们发现其实公司并不缺乏人才，而是缺乏人尽其才的机制。每一个岗位上的管理人员或骨干都有其优秀的技能，只是公司没有深入挖掘他们的潜能，按照现有的工作状态，他们的能量发挥平均不足40%。这种工作状态总结下来有以下几个原因造成：1）企业老总对于文化和价值观的建设不重视；2）企业经营目标模糊不清，员工找不到努力的方向；3）内部工作流程不完善，经常出现岗位重复工作、工岗多头领导，出现工作责任推诿；4）未充分授权下属独立开展管理经营的权力，大小工作决策包揽，让人才潜能腿化。

面对客户这样的问题，我们给客户的建议是：

1）人才招募、培养是持久战，必须每天坚持；

2）人才引进第一件事要向其阐述公司的战略目标以及企业推崇的价值观，使其尽快找到其个人职业目标与公司目标的契合点，否则不论花多少时间和精力招募、培养的人才，迟早要离开；

3）企业内部工作流程再简单也要用书面形式表达出来，作为员工工作执行的依据。认真宣传指导，使员工工作步骤清楚，工作关键节点明白。长时间的工作扯皮现象，会大大挫伤员工的工作激情；

4）充分信任每一个员工，相信员工的潜能是无限的，如果你今天不加充分应用，那么明天会有比你更聪明的老板挖掘和应用。

2、人力资源成本居高不下

随着中国经济L型走趋的不断显现，企业经营遇到了持续寒冬。销售额下滑，人工成本上升，经营场地租金上涨、税赋压力等等，有些企业不得不选择另避蹊径，或转型升级或弃本改行。其人力资源成本居高不下成了许多企业主解不脱的心结。都是创业时一起走过来的兄弟，困难的时候放弃谁心里都不是滋味，然而企业要生存、发展，如果不创造价值的人力资源成了前进道路中的包袱，其痛苦不可堪言。

我讲一个具体案例，2015年初就遇到这样一家急待转型的国营企业。公司员工人数1400余人，一共4个事业部，2015年经营产值1.2亿，人均产值不足85000元，但是员工人均收入达78000元，3年来每年亏损1千多万元。上级下达企业转制经营，接管经营的老总心急如焚，明明知道人力资源的冗余是导致企业亏损的主要原因却不知如何下手？

接到这个项目后，我们咨询组在2个月内通过三大步骤帮助企业解决了难题。

第1步：请总部财务部门将近三年来财务经营状况详细数据报表文件整理齐全，召集总部、各事业部中高级人员召开经营状况分析会议。经营分析的重点在于各个事业部每年度的经营收入、经营支出、经营利润，以及影响经营利润的关键数据，这就自然引出了人力资源费用居高的事实。会议中没有任何责备的氛围，只是将真实的数据放在大家眼前，请大家面对数据拿出自救的办法。对于大多数管理人员来说，第一次看到企业真实的经营数据，这些平时只有老板和财务经理知悉的数字，特别对于普通的中层来说是一种无形的尊重和压力，如何才能改变这种经营局面成了摆在每个人面前的责任和难题。

第2步：根据过往经营数据设计未来1-3年经营目标，以及为达成经营目标需要各事业部门采取的经营措施，明确各项措施实施的步骤和时间期限、落实责任人，与此同时设定团队完成经营目标可以获得的成果回报（物质+精神）。此时各负责人已经开始盘算自己事业部门的人力资源配置优化方案，仅第一批优化方案，企业就减少冗员300人，为企业直接减轻人工成本近250万元。

第3步：各事业部依照总部的工作流程，召集下属班组长、骨干人员会议，确定实施经营目标及经营策略，明晰岗位工作内容、工作量，淘汰第一批跟不上经营节奏的员工。

在此项目过程中，我们的咨询团队只扮演了项目总策划的角色，人力资源部只起到协助事业部门内部落地执行的事务性工作，而真正起核心作用的则是一批想干事却长期被各种社会关系压制的事业型中层干部和骨干，企业授予了他们充分的权力，并赋予其扭转企业经营状况的神圣使命。完善的激励和充分信任的工作平台唤起了他们沉睡多时的事业心。

在这个项目中阿米巴经营模式中的透明化经营的亮点也起到了非常关键的作用。企业想要让员工真正发挥主人翁的工作态度，必须先让他们成为主人翁。如果员工清楚自己团队每个阶段的经营状况，每个人对于团队的贡献情况，那么在最容易产生矛盾的工资、奖金、晋升、福利等方面大家不得不心服口服。和谐劳动关系不是建立在大家平时相处关系的基础上，而是建立在共创、共享、共信任，实实在在的经营关系基础上。

中小企业的可持续成长

玉荣：您刚才讲到了围绕企业的常伴式服务，跟随企业共同成长，结合案例来给我们分享一下？

胡小菊：为中小企业进行持续的常伴服务，为他们解决人的问题、经营的问题，这是我目前做的比较多也是比较有成就感的。中小型企业特别是在初创期，企业的各项体制、管理规范等都没有建立起来，市场定位也没有足够清晰，所以会面临很多关于人才的问题、经营的问题，这是非常典型的问题。

我讲上海的一个客户案例。这个客户我从2012年开始服务，现在已经服务快5年了。这个客户是典型的初创型中小企业，他们是做智能设备的生产、销售、安装的，2012年有30几个人，一年2000多万的业绩。这几年在实业经济普遍不好做的时候，这个客户每年的营业额都是呈增长的态势，今年业绩将突破8000万。

当时找到我的时候是他们最困难的时候，核心人才流失、产品也是刚刚做出来没有市场，所以老板很焦虑，感觉都快支撑不下去了。我进去后一直到现在，做了这样几个事情：

第一，搭建企业招聘渠道。企业招人、引进人才的这个渠道是非常弱的，这是中小企业面临的非常普遍的问题。所以当时我们先招人，打通他们企业招聘的网络渠道、同行业渠道，共用了大致3-4个月的时间，不断地去把企业招聘渠道先给架构起来，职位涉及从技术到销售到生产全部打通；

第二，在人员组织方面进行规范，并引入阿米巴的思路。因为他们的业务涉及生产、销售以及外部的调试安装，销售端是利润单元，技术是服务部门，生产和安装部门也是利润单元，我们给全部划分清楚。之后再把岗位职责和工作流程理清楚。

第三，定目标、定规划，确定产品主打的市场领域。以往是没有把目标、规划明确落实下来的，只是老板说今年要干到多少。2012年的时候销售额是2000多万，2013年我们第一次把目标管理概念引入企业，当年即定3000万的营业额，然后我就说我们要严格按照这个规划来做，把营业额分解到每个月。

第四，费用核算划分到各个部门，核算清楚。人力资源和财务的成本我们就给分摊到各个部门里面去，生产和安装的成本就划分到各个项目里面去。每个项目里面，花了多少人工、花了多少成本，最后年终结算的时候到底哪些项目是赚的、哪些项目是亏的就非常的清楚。

第五，利益分配机制建立。由于客户合同均为非标设计，我们就给每个项目设立独立台帐，每个参与项目人员有独立帐，包括每个工种里面分多少比例与参与人员一起来讨论规定清楚，比如说项目协调者拿10%，核心技术者拿30%等等，年终根据贡献程度不同做不同的利益分配，就这样把平台和激励机制很快建立起来。

第六，人员成本严格控制。在这方面我们卡的非常严，新人招聘，以及招聘进来的人快速判断融合性，每个月对人力资源的状态进行盘点，对于不合适的快速淘汰，这样也为企业节省成本，控制的比较好。

第七，产品的市场定位及市场推广。如持续参加行业内的学术会、知识产权的专利、商标申请等，对品牌知名度进行提升。还有一些研发基金、国家补贴等，根据以往其他项目的经验协助企业申请落地。

最后，企业文化、人才培养方面，建立关怀、尊重的企业文化，并重视员工的学习、成长。企业内部的机制建立好之后，人员的流动率也比较小，我们把文化这一块也加进来，从人文的关怀，包括员工生日、对员工父母的关怀等，包括每年组织活动，安排对外培训学习等，在人员培养这一方面内部也在不断地加强。

在这个常伴服务过程中，能够切实感受到、陪伴客户的成长，并以自己的专业能力来获取相应的投资收益，这个感觉是非常好的。

解惑阿米巴模式

玉荣：刚才案例中提到了阿米巴模式，您也是我们AMT阿米巴研习社的社长，讲一下您是如何理解阿米巴的？

胡小菊：阿米巴模式是把市场机制引入到企业内部，划分经营体，把经营核算到每一个单元中进行独立承担；要求经营机制要清晰，经营结果及时了解；同时要求每日精进，关注经营过程的改进提升。其中重要的理念是“做人何谓正确、利他思维、追求物质与精神双丰收、透明经营、”等这些经营精髓。

阿米巴经营模式强调的是经营人才的培养，人力资源管理是对企业中人的管理，对于企业中人的管理最终成果还是要反馈在企业的经营成果中去。人力资源咨询项目全程是围绕做人的工作，阿米巴经营将市场机制引入企业内部，提倡利他思想，培养经营人才，实现销售最大化、费用最小化、利润最优化的经营理念，两者在咨询过程和结果的目标性上完全无缝重叠！

将阿米巴经营思维融入到人力资源管理咨询中去，类似于将通俗歌曲中加入了日本民谣，这是我近年来在咨询项目中的亮点和特色。

传统人力资源部门的职能与阿米巴二元制人力资源的职能是有很大不同的：

传统人力资源管理中，HR部门作为人力资源管理的核心部门，对所有员工的招聘、录用、培养、晋升、薪酬、绩效等进行统一管理，相当于各个业务部门的总务后勤服务单位。

而阿米巴二元制人力资源管理则将更多的人力资源规划、人才培养、绩效提升责任授权到用人部门。因为人力资源成本的大小将直接影响到独立核算部门的利润。部门经理在做人力资源配置时会精打细算，将费用降到最低，并保证优质人才能够享受到有足够吸引力的经营收益。以后，企业的人力资源部门，一部分工作必须转化为HRBP，更紧密的和业务结合，协助用人部门提升人的绩效；另一部分专注事务性工作，形成后台的共享服务中心。

通过这种角色职能的转变，原来HR部门人事权力集中，隔山观人看事的主观意断岗位价值评估误区得到了极大缓解，人力资源成本在无形中得到控制和降低。

在绩效考核方面，传统绩效考核与阿米巴绩效改善提升也有着很大不同：由被动绩效考核转变为主动的绩效提升：

传统的绩效考核在设计和实施过程中注重员工过往的工作成果，以及绩效考核评估后的结果应用。员工对公司组织的绩效考核活动多数持以抵抗和反对状态，认为考核小组在通过绩效考核过程专门找麻烦和不足。

阿米巴经营模式则将绩效考核转换为绩效提升改善，即将原来从事绩效考核的小组角色转换为绩效提升教练角色，专为独立经营部门的经营成果提升出方案，找方法，帮助经营部门获得更多的收益。这样一来，教练小组成了各部门争相抢夺的香饽饽，每月到绩效改善提升分析会时，大家面对每一笔真实的经营数据，围绕经营收入、费用、利润、单位时间附加值等逐一分析，找出影响经营成果的地方，请教练小组一起探讨改进方法，拟定新的工作计划，将每一个工作细节落实到人。

虽然两项工作过程大同小异，但思维概念的变换一下子改变了员工反抗的心理状态，从公司要求提升到员工主动要求提升，其实施效果截然不同。

玉荣：现在阿米巴的概念被炒作的很火热，企业在导入实施中存在哪些误区？

胡小菊：确实是存在一些误区的，我觉得有以下这样几个方面吧：

第一；把阿米巴经营模式看成包治百病的万能药。有些老板不理性，以为应用一套体系然后马上能达到立竿见影的效果，还是这在企业是不太现实的，这需要企业本身要有非常好的管理基础，有的企业连自己的经营目标都没搞清楚，最基本的日常经营数据都没有完善，更不用说经营哲学企业文化了，所以实施之前就得先补基础课。像我们咨询顾问进入到企业后，还是要从基础上去梳理，具体问题具体解决后逐步导入。

第二，企业自身对其发展到什么阶段没有清晰的认识。比如说很多企业，对自身的主营产品、服务、商业模式等没有清晰的概念，大家虽然在一拥而上做项目，但是做到后来战略方向不明确、产品（服务）标准不明确，经营机制不明确，做到后面各经营体的帐目是清楚了，但为什么这样做却迷茫了。

第三，阿米巴的实施一定要注重对巴长经营思维的提升。拿连锁型企业来举例，连锁型企业每个门店是天然的阿米巴。传统管理模式下，门店经营核算由总部统一帐务管理，门店店长只是管理执行者角色。在推行阿米巴模式后，总部从管理者转变为服务方，各门店长由管理者转换为经营者，对负责门店经营成果熟知于心，在人才招聘、产品采购都有一定的自主权限，总部需要帮助店长/巴长去提高经营意识，整合各类人力、物力经营资源，协助门店提升经营业绩，达到总部与门店的双赢。

玉荣：除了阿米巴，还有事业合伙人等理念也在很多企业实践，您是怎么看这些概念的不同？

胡小菊：在移动互联时代，员工更加看重归属感、尊重感，组织管理更强调激发人的活力。老板和员工不再是管控和被管控的关系，而是互相成全，如我们AMT在某企业事业合伙人案例中总结的“先为己、再为公、终为己”。不管是阿米巴模式，还是“平台+合伙人”，本质的思维是一致的。所以我们在企业推进组织机制转型时，不一定叫阿米巴或者事业合伙人，能解决企业当前面临的实际问题是最重要的。

阿米巴的原意是指一种变形虫，对环境的适应能力极强，在恶劣环境下也能实现快速的裂变。象华为这样的企业，他们从不说什么阿米巴或者事业合伙人，但实际上，在他们的研发体系，都是按照项目制的，把每一项产品研发做为一项投资，精准管理计划预算和过程，并和考核紧密挂钩。这种项目团队其实也等同于一个个小的阿米巴的团体，充分的激发团队的积极性。