百年老店松下也在转型——掌门人津贺一宏的几个考量

ZD至顶网CIO与应用频道 12月28日 北京消息（文/孙博）： 四年前，松下集团在日本电子产业整体衰退的时候遇到了史上最大赤字，净亏损达7721.7亿日元。当时津贺一宏接任社长，成为了除创始人家族成员外最年轻的掌门人。此后，津贺一宏将公司的战略重心转向B2B领域，完成了业务重组，并且希望在2018年创业百年之际，成为电器行业的头名。

松下电器产业株式会社津贺一宏

津贺一宏的考量与松下的转型路径

“在接任后，我发现了几个问题。经营层缺乏危机感，同时公司实际状况和客户需求层之间存在很大隔阂。”津贺一宏谈到，彼时松下集团包括电视和数码产品在内的支柱业务出现了很大的亏损。所以他做出了一个决定，不停的投入新产品研发，以此来引领行业的走向。

而针对危机感意识不强的问题，津贺一宏的处理方式也十分符合“新官上任”的特征，利索和直接——裁员。既然人人都“温水煮青蛙”，那么就给你们制造点危机气氛。那一次，松下总部通过从7000人的规模削减到只剩130人，大刀阔斧的整顿，组织趋向扁平化，员工对危机感的意识提升了不只一点。

这样经过几年调整，松下集团也收到了明显的止损效果。目前松下年销售规模为7.5万亿日元，全球拥有25万员工总数，内部由36个事业部组成了四大事业公司——从事家电产品的电话住宅设备机器公司、从事住宅相关事业的环境方案公司、面向服务产业的系统通信营销公司，以及从事车载、工业机器的汽车电子和机电系统公司。

但即便是这样一家老牌企业，也一直在思考着转型的问题。在12月26日，由中国企业家俱乐部和中国绿公司联盟主办的“中国绿公司年会”——松下专场论坛上，津贺一宏介绍了未来几年中他们的战略计划。松下在近100的发展历史中，一直以家电为中心。但随着变迁，如今顾客的生活已经不再只有家电。津贺一宏说，眼下除传统的家电业务以外，松下还将在住宅、车载以及B2B领域倾注全力。并且将全球市场划分为日本、欧美以及以中国为主的亚洲，三个具有成长潜力的海外战略地域，以“4x3矩阵”型的战略方案抢夺市场。

跨国合作得有“主”和“辅”的意识

“这已经是我第十次来华，中国是我抱有深刻感情的国家。” 在松下全球4700亿元人民币的销售额中，中国市场占其中的13%达600亿元，并且松下拥有6万名中国员工。津贺一宏说，中国对于松下来说是最重要的国家之一，他希望能与中国企业一起共同发展。

现如今，国内巨大市场前景，吸引了越来越多的跨国公司在华投资，与国内企业携手合作，实现双赢。中国企业家俱乐部理事长马蔚华在致辞中谈到，近些年跨国公司在中国的发展有了很明显的变化。“首先，跨国公司将中国视作其全球重要的创新基地。其次，跨国公司在本土化创新方面正在逐步加强。第三，跨国公司还将自己的核心价值观与经营理念同中国文化相结合，快速地融入到中国市场。”

不过，津贺一宏提到了企业合作中的一个问题。“过去松下在中国有很多的合资企业，大家一起做工厂、一起做产品，然后再共同将产品卖出去。但未来要开始转变了，企业要有主和辅的意识。”津贺一宏强调，所谓“主”的意识，意思是以我为中心，再依照所缺少的资源去寻求合作伙伴；“辅”则相反，企业需要思考能为对方提供哪些支援。

当天的论坛上，松下与北京联动天翼科技有限公司达成战略合作，将在蓄电领域共同开拓事业。与此同时，作为未来在中国开拓合作的一个新的里程碑，松下中国区董事长大泽英俊与中国企业家俱乐部秘书长程虹女士签署了“全球合作伙伴”合作书。

“企业做到百年是件很难的事情，但更难的是百年之后的下一个阶段。”当被问到松下目前所遇到的最大挑战是什么的时候，津贺一宏给出了唯一的答案——企业缺乏成长性。尽管如此，松下其实也一直在努力逃离这样的困局。例如此次与中国企业的合作，在津贺一宏的眼里，不乏是其中一个解决之道。

“还有一个处方是像欧美企业那样，只做成长性的企业，哪怕收入减半也要继续下去。但这种经营理念并不适合松下。我更看重长期的成长，通过投资、培养新一代优秀的年轻人，才能做到长期的成长，这也是作为一家百年企业的责任。”津贺一宏最后说道。