CIO分享：业务驱动型IT组织的秘密

CIO们正在改造他们的技术组织，通过重塑文化、流程和团队建设来提供业务价值和新的收入来源，同时在所有IT领域灌输业务优先的理念。

拥有75年发展历史的会计和咨询公司Marcum远非数字原生企业。然而，合伙人兼首席信息和数字官Peter J. Scavuzzo要确保公司像是一个数字原生企业，他的技术团队发现并抓住了推动公司发展的机会。

“我们正在引入的技术将重塑我们的业务方式，在很多情况下，将帮助我们创造收入，”Scavuzzo解释道。

因此，Scavuzzo和他的团队需要的是不仅限于提高生产力和降低成本的技术。

他解释说：“这不是要实施技术来完成我们所做的事情，而是要更好一点或更加自动化一点。”相反，这是关于“把技术作为核心元素的转型。我们说，‘所有这些技术都可供我们使用，如果我们想引入其中一些技术，如果我们从头开始，会是什么样子？如果我们刚刚创办一家公司，并且拥有所有这些技术，我们会做什么？’我们绘制出新的图景并将其呈现给企业，我们获得来自整个企业的支持，然后将新流程落实到位。”

Scavuzzo的IT部门在改善公司服务产品方面所做的工作就证明了这一点。

企业客户经常会聘请Marcum公司来处理他们所有的会计需求，而在过去，Marcum使用的是客户现有的任何软件。

Scavuzzo说：“这是传统的工作方式，但我们退后一步问，‘如果我们引入我们认为理想的软件，与其他系统集成，然后从头到尾实现自动化，并提供实时报告和预测分析，会怎么样？’”

此外，Scavuzzo还看到了这种方法由于规模而带来的额外商业利益：利用匿名数据，Marcum公司就可以分析和比较客户绩效，从而为他们提供更好的咨询建议。

“这使我们能够帮助我们服务的企业取得更大的成功，获得更多的利润，这样我们就可以提高价值、而不仅仅是为他们执行任务。”

Scavuzzo在Marcum公司工作了17年，在这十年的大部分时间里，他一直在重塑IT职能和他自己的角色，以便他的技术组织能够很好地推动业务议程。

他通过取得成功赢得了高管同事的信任，反过来又帮助他获得了他们对创新想法的支持。他给那些具有商业和会计能力的技术人员分配了能够识别和寻求转型机会的角色。他将170名员工分为两组，其中60%的人员100%专注于数字化转型，其余则专注于运营IT。

此外，他还成立了Marcum Technology，将他们为Marcum开发的一些技术产品推向市场。Scavuzzo是Marcum Technology的CIO，同时也是Marcum公司的CIDO。

他说，这些改变是势在必行的。

“我们的组织依靠我们来推动业务走向未来，”他补充道。

响应业务驱动型IT的号召

Scavuzzo并不是唯一一个致力于打造业务驱动型IT部门的人。

根据Foundry发布的2024年CIO状况报告发现，CIO会依靠多种实践来创建技术团队，团队不仅支持业务或与业务保持一致，实际上也扩展了业务。

MongoDB公司首席信息官Mindy Lieberman表示：“底线是，在当今技术快速创新的时代，IT团队是整个组织中所有团队都必须依赖的关键合作伙伴，目标是实现并超越其业务目标。一个真正的业务驱动型IT团队不应该仅仅与业务战略保持一致，还应该在领导地位上占有一席之地，参与指导业务战略，并从一开始就参与任何重大的转型计划。”

为了指导业务战略，Lieberman创建了一个拥有“合适人员、正确路线图、正确流程和技术的基地，以确保敏捷性和透明度。”她认为，IT议程和业务议程是一回事。她拥有现代化的运营和内部的应用基础设施，以确保她的技术团队能够响应业务和面向客户的需求。

Lieberman表示：“业务驱动型IT团队意味着要在整个组织内协调工具、流程、技术和成功指标，以确保我们在正在寻找的结果以及交付这些结果的策略上是保持一致的。关系和治理结构都需要支持一致，并且这项规划不仅要涵盖技术，还要涵盖变更管理、最终用户支持、技术交付后对持续运营和常规业务活动的管理。”

这些举措为Lieberman和她的IT部门带来了成功。她提到了公司IT内部工具团队的工作成果，特别是他们开发的工具和生成式AI应用。她还指出，IT部门使用MongoDB自己的Atlas Vector Search来开发Slack机器人CoachGTM，为公司的市场推广团队提供了技术和产品专业知识，以有效地吸引客户。

Principal Financial Group首席信息官Kathy Kay采取了和Lieberman类似的做法。和Lieberman一样，Kay并不区分IT议程和业务议程——以前从未这样，现在也没有普遍存在。

Kay说：“从历史上看，企业将战略整合在一起，为其背后的各项职能赋能。因此，IT的工作就是和这个战略保持一致，展示如何通过支持这些战略来帮助业务。但现在我们已经成为战略制定过程中一个不可或缺的部分，不再有像以前那样的区分。我们在制定战略时会一起进行对话，我们实际上是在为发展需要做的事情提供帮助。我们会参与这些对话，这就是我对成为业务驱动型IT的看法：我们是这些对话中不可或缺的一部分。”

Kay和公司的四位业务线CIO之间形成了这种紧密的合作，部分原因是她和其他IT领导者可以为战略规划会议带来洞察。

“我们说，‘让我们参与对话，因为我们看到了很多东西，从客户那里得到了很多反馈，我们知道有很多技术能力可以帮助服务于公司的客户’，我们会说，我们的想法将帮助公司向前发展，无论是增长还是提高利润。”

典型的例子就是，IT在看到打造更全面的客户体验的需要之后，就实施了客户数据平台。

重塑IT文化

其他CIO采取了不同的策略来建立业务驱动型IT部门。

药品合同制造公司Cambrex的首席信息官Scott Saccal敦促他的IT员工要具有商业思维，重点关注“他们的努力对损益、客户以及患者的影响”。

为此，Saccal让他的员工在每日例会等活动中阐明自己任务的业务价值。“我们不断地问，‘这对企业和消费者有何好处？’，这么做有助于将精力集中在最重要的事情上。”

Saccal重组了IT部门，以支持和培养这种思维方式，2022年他加入公司后，实施了规模化敏捷框架，并围绕五个核心价值流构建工作：制造、实验室、商业、质量和企业系统。他还利用AI来帮助编码，以便IT员工花更少的时间在“编码细节”上，而是把更多时间花在应对业务挑战和机遇的沟通和协作上。

同样地，咨询公司Nash Squared驻伦敦的首席信息官Ankur Anand也表示，他一直在努力改变IT员工的思维方式和IT部门的文化，从以技术为中心转向以商业价值为中心。

为了实现这一转变，Anand将IT嵌入到业务中，以便员工了解业务流程和日常运营，IT和业务部门的员工都有机会相互分享观点，IT人员就能掌握足够的信息并有权找到方法为这些领域增加价值，而不仅仅是实施新的技术。

他补充说：“这不是我们提供什么或如何提供的问题；而是关于我们可以更多的价值。”

CIO采取行动

根据Foundry的2024年CIO状况调查，有CIO表示，他们采取了很多策略来提高IT组织推动业务发展的能力，其中包括心态转变和组织变革。除了培养自动化流程、更频繁地与业务同行会面、以及培养创业思维之外，一些CIO还转向以产品为中心的IT，并且像Anand一样，将IT员工嵌入到业务部门中。 

Massaro Consulting创始人、首席执行官Mikhail Papovsky表示，尽管CIO们正在采取行动，但仍然有很多科技高管表示，他们没有共同创造商业价值。

他表示，很多CIO仍然过于关注内部客户，并没有完全理解公司客户的真正需要和想要的东西。

他建议CIO和同事一起参加销售电话会议，以获得这种洞察力。“如果他们这样做了，就会在情感层面上将他们与企业联系起来，重新定位他们看待事物的方式，”他说。（根据和CIO状况报告调查发现，只有16%的CIO表示他们会与客户会面。）

Papovsky同样建议CIO深入研究公司的运营以获得洞察。

而且他已经看到了这些举措能够带来怎样的回报。他提到了一个案例，其中CIO陪同一位销售主管与一位不打算购买公司关键产品的重要客户会面。这位CIO揭示了做出这一决定的原因，因为他了解到这个客户的数据环境还不够成熟，无法使用该产品。这种洞察力为他创造了一个机会，让他的公司找到一种提供数据相关服务的方法，从而促成了销售。

Papovsky表示，要打造更加业务驱动的IT部门，CIO们还有很多其他工作要做。他们必须拥有强大的治理模型，以确保优先考虑那些提高价值的计划，并且为了帮助完成任务，他们应该有流程来评估和跟踪IT项目的价值，无论是由IT还是业务部门提出的项目。

Ally Financial首席信息、数据和数字官Sathish Muthukrishnan则采取了多管齐下的方法。

但Muthukrishnan的工作是创建水平团队，而不是垂直团队，以便他们能够更好地了解整个业务以及他们工作对成功的影响。

Muthukrishnan的团队并不是说一个专门负责银行产品、另一个负责投资产品、还有一个负责保险客户以及其他各个部门，他打造了一种水平的结构。顶层是产品和体验，中间层是工程团队提供支持，然后是架构层，包括架构、安全、网络、基础设施和数据/分析。

Muthukrishnan表示，这种结构要求IT员工不仅要了解公司业务的一部分，还要了解公司如何从整体上为客户提供价值——他认为，这对于任何寻求推动业务发展的技术部门都是至关重要的。

此外，这种结构让IT和业务领导者在投资周期中能够共同合作，根据公司的预期投资回报率确定计划的优先顺序，这是使技术能够直接促进业务增长的另一个关键组成部分。

他补充说：“我们会着眼于他们将为Ally公司整体带来什么，无论这些项目来自何处。所以我们只有一个列表，不是技术列表，不是业务列表，也不是业务功能列表。”