高通CIO Cisco Sanchez谈如何随业务发展塑造IT结构

作为高能公司高级副总裁兼CIO，Cisco Sanchez领导着一支全球IT团队，专注于帮助公司在复杂的市场环境下建立规模与速度优势。Sanchez带领的部门在今年的CIO 100研讨会中荣获CIO 100奖，旨在表彰该团队在实现商业价值方面的创新性探索。

在研讨会的领导力大师班上，Sanchez详细介绍了他的数字化转型路线图，包括他所领导的“技术部门之内的技术部门”这一基本支柱，以及他在帮助企业探索新市场、扩大业务规模方面做出的五项尝试。为了控制篇幅并保证内容顺畅，以下讨论内容经过编辑。

主持人：拥有正确的框架和模型非常重要。传奇CIO Charlie Feld就观察到，你其实是使用了由他开发的模型，但处理问题的具体方式却与大多数CIO截然不同。这也成为你和高通公司实现差异化优势的一大前提。作为企业领导者，你能不能解决这些模型，特别是如何使用这些模型创造实际价值？

Cisco Sanchez: Charlie Feld确实堪称帮助CIO们提高效率和行动速度的教父。他建立一套广受好评的框架，用以保障良好的纪律和结构，同时也提供了一系列值得关注的要点。这套框架具体包含六大模型，而这些模型又是三个基本元素的组合产物。

首先就是了解业务或市场，也就是业务模式：作为一家企业，我们具体在做什么？有没有采取混合方案？我们的分销方式与其他公司有何不同？我们的仓库在哪里、又如何推动变革？这些就是真正需要了解的业务内容。为此，我们必须深入了解业务的运作方式，明确运营状况如何，还有从区域乃至全球角度看状态是否健康。

在确定了基本模型之后，接下来就可以转向其他模型。下一类被他称为技术系统模型，着眼于我们希望如何利用技术栈驱动业务。换句话说，现在我们已经明确了业务形态，接下来就是技术如何对接并驱动业务工作。二者是否以易于拆分的方式对接，各元素之间是否保持着点对点关系等。

第三是支持模型，其中又具体分为三点：了解自己的经济结构，包括如何分配资金、钱花在哪里、资源的边界在哪里等。我们有没有采用瀑布式、安全或者敏捷的运作方式？我们建立起怎样的业务结构？DevSecOps是如何定义的？这些元素的边界又分别在哪里？

接下来则是人力资源模型，重点关注组织内人员的结构以及我们是否在正确培养他们的技能。支持模型所真正关注的，是如何实现理想的行动速度。我们需要花费大量时间来推动支持模型取得成功，这也是组织保持敏捷并快速前进的基础，同时也决定着企业将如何拥抱新的框架或者功能。

能不能深入聊聊为什么应该首先明确业务模式？

之所以要首先明确业务模式，原因主要有以下几点：第一，你得知道自己在做什么。比如说跟业务伙伴合作，关注企业的健康状况等等，而技术仅仅只是其中的要素之一。种种手段之所以存在，目的就是达成既定目标。所以我们真正需要关注的，就是业务目标是什么、哪些工作有助于推动业务变革，以及最核心的决策点在哪里。

如此一来，我们就能给自己的企业建立信誉，吸引更多人加入队伍并共同推动变革。你得了解公司目前的定位、未来希望达成怎样的状态，再明确定义理想和现实之间究竟有多大的差距。

举例来说，以高通目前的情况来看，我们主要是做手机芯片。未来，我们则希望能进军车载平台和物联网。为了实现这一转变，我们必须建立并把握一系列新能力。在着手建立新的业务市场时，我们必须考虑到其中与手机市场不同的特性，特别是其难以规模化扩展这个基本事实。

于是，我们就要通过创建第一种模型来了解业务和未来的预期发展方向，之后确定要进行哪些变更才能达成目标。有了这些信息，我们才能准确塑造后续的技术模型和支持模型。

那整个流程大概是怎么操作的？

还是以高通的情况为例，当我们审视业务模式并明确接下来必须要做的各项工作之后，技术体系也开始随之形成：我们不是要把人们隔离在技术之外，而应更多提供大家都能轻松上手的自助服务。我们不是要向工程师们开放文档获取通道，而是要让文档更主动、更灵活地通过自助形式呈现在工程师们面前，确保各方都能快速访问。只有这样的思路，才能推动技术功能的大众化普及；当然，某些直接影响市场定位的关键客户服务仍然可以用受控形式交付，二者之间并不冲突。

此外，以业务模式的变化为基础，我们会据此倒推技术方案，包括如何更好地查看数据、如何识别API、希望跟什么样的人交互等等。基于这些模式，我们就能以不同方式满足需求。比如说，我们该怎样迎合物联网用户？由于产品的市场交付方式发生了变化，销售体系和员工的薪酬结构自然要随之改变。另外，高通在网站上展示关键功能的具体方式，也需要针对面向的不同行业进行定制。总之，这一切都不是以往单一手机业务模式所能涵盖的。

所有这些工作都很重要。我之所以对担任高通CIO感到如此兴奋，就是因为我看到了一个行业即将转换为全新形式的可能性。在此期间，关键技术的推动者将掌握更大的话语权，协助推动公司变革。也是因为同样的原因，IT团队、CIO和CTO才开始在新业务的构建和转化工作中发挥越来越重要的作用。

在你加入高通的这18个月中，该公司的市值已经从300亿美元增长为440亿美元。高通CEO最近在投资者日活动上宣布，高通的目标是发展成一家市值1000亿美元的企业。你能不能谈谈IT部门在这样雄心勃勃的发展计划中，将会发挥哪些作用？

这些不只是计划、更是正在推进的事实，而且我觉得速度会越来越快。手机芯片就是我们的立足根基，是我们最擅长的领域。特别是在AI变革因素愈发普及的当下，这部分业务还会继续发展。没错，我认为如今的AI热潮已经不能算是“炒作周期”，而是真实可触的现实。边缘AI对于众多消费者来说非常重要，也将推动他们调整自己的手机购买频率。在手机业务领域，最近几年来大家总是把注意力集中在相机、电池续航和应用性能方面。如今新的浪潮终于袭来，其核心是围绕AI技术建立生态系统，最终为用户带来更多创造力和交互空间。

举例来说，假设我正在给你发短信，告诉你我正打算去城里，咱们要不要在你家附近的星巴克一起喝杯咖啡。你回复说这主意不错。这时无需任何提示，AI引擎就会在我这边弹出你家附近的星巴克地址和导航路线，我直接转发给你看就行。这就是接下来移动设备端将要迎来的技术变革。

第二是汽车行业。如今的汽车正成为带轮子的计算机，车上的一切都必须快速运行，并提供一套具备理解和感知能力的平台，从而确保车主能够随时交互并获取新鲜信息——地图、游戏及其他车载信息娱乐产品都是其中的组成部分。这也将成为高通的绝佳突破口。之前，要想在车载系统上接入更多设备，大家要么使用蓝牙连接、要么选择WiFi连接（二者都要借助智能手机）。但现在，大家可以获得一套完整的显示和功能架构，它还在不断发展以保持更新。这种将新功能推送至车载端的能力非常重要，而这同样是高通的传统强项之一。所以，我觉得这就是高通业务增长的第二条潜在赛道。

第三则是物联网增长领域，其总可用市场（TAM）的增量约在4000亿美元，且各类关键功能都将提高全社会的运行效率——风车上的传感器能告诉我们设备何时需要维护和修理，同时提供产品价签。这样我们就能快速核算成本，而不必遥控着无人机挨个检查。高通擅长整个功能链，所以这部分业务也将持续加速，推动未来物联网技术的全面普及。

最后则是无处不在的AI技术。再次强调，高通在AI领域极具优势。综上所述，尽管我们定下的业务增长预期相当激进，但又绝非不可能。在IT领域，我们严格的自我要求和强烈的社会责任感将成为客户的助力，帮助企业在以上各领域的探索过程中获得丰厚利润——包括提供各种更加一致且精简的核心功能、基础组件，同时用弹性应用框架保证整个体系的性能指标。此外，客户在构建这些通用组件时，还能获得安全、可靠和完善的技术支持。这就是高通的发展规划，也是大家实现业务提速的重要依托。

我们都知道，规模和速度非常重要。但面对如此复杂的现实情况，二者兼得似乎并非易事。那IT部门正在采取哪些措施，帮助高通公司继续保持快速发展？

最理想的解决方案，就应该是按下一个按钮即可搞定所有工作的形式。我们也在尝试把多种功能转化成这种“一键式方案”。换句话说，我们正在创建可复用的组件或护栏，借此实现速度性和敏捷性优势。当然，每次说起护栏，很多朋友都觉得这是在限制自己对其他部分的访问。但在我看来，这并不是一种限制、而更多是种引导，我们就像导引车一样开路行驶，为后面的驾驶者提供参考、确保他们不会意外冲出路肩并发生事故。我们会随时提示接下来的弯道、理想的入弯点和道路的高低差，这样业务伙伴就能在安全的空间之内根据自己的需要调整行驶速度。

当然，这也要求我们必须打造出具备弹性的方法、功能和框架，同时尽量借助可复用项目来推动这场颠覆性的业务转型。

在方法论层面，我们则着手引入敏捷框架，希望能在两周之内就知晓功能定位是否正确、或者说需要重新调整。这种快速探索、快速试错的方法能够第一时间返回结果，建立起速度和敏捷优势。而基于可复用组件，我们也在研究整个技术栈，包括硬件、网络、存储、一直到用户体验设计，并思考该如何设计技术栈来充分对接和支撑业务模式。我们希望开发一款足够通用的技术栈，以便企业在发布其他必要的项目或功能时，只需要调整原有技术栈的排列组合方式即可实现。这就让整个业务架构始终保持清晰、稳定且易于理解。

我们的企业架构社区也将围绕这些领域建立起来，包括重要框架、处理工作的方法学基础，还有指导构建工作的基本思路等。这样我们就能尽量把一切转化为可复用组件，避免抛弃一切、从零开始。我们目前所实施的架构和对用户体验的设计当中，有很多元素都已经实现了标准化。

而一旦在构建架构、基准、框架、功能和方法这条正确的道路上迈出脚步，速度提升就会水到渠成。因为后续使用相同组件的人们将以更快的速度上手、更低的成本实现。也许该组件的最初设计场景是车载系统，但物联网也能用，因为我们都知道它安全可靠、支持良好、具备弹性、受严格监控且能在必要时发出警报——这就是真正的“开箱即用”。

我们想要证明的是，只要能够准确表达业务模式、把握业务的发展方向和贯穿其中的逻辑脉络，那么根植其上的创造力也将具备可重复性、不断成为业务发展的重要助力。

如果要用一句话来总结，要想在快速增长的环境中推动必要变革，决定成败的关键是什么？

框架胜可贵，文化价更高。即使身陷困境，积极且强大的企业文化也能帮助我们重新振作起来、采取行动，勇敢突破任何屏障。总之二者都很关键，除了框架、能力和技术之外，还需要具备能够推动变革的文化基础。

但文化的创建绝非一朝一夕之功。在刚刚加入高通时，人们总会问这份工作跟我之前的职务有什么区别。我说没什么区别，用的都是相同的工具、处理相同的问题，甚至连负责的工作内容也大致相似。工作里最困难的部分，永远是人。毕竟技术本身没有观点、没有态度，它就是一种客观实在；但人却不同。员工们身上必然留有组织文化的痕迹，所以我们必须从文化层面推动变革，这样才能为技术变革开辟出一条可行的通道。