五位CIO谈构建以服务为导向的IT文化

曾几何时，IT组织中流行着一种思想：我们交付的内容要比交付的方式更重要。如今，那些最为成功的CIO认识到，服务上的失误，可能会铸就或者毁掉他们团队的声誉。卓越服务文化可以确保IT组织被视作一个重要的业务合作伙伴。

怎样才能实现卓越的IT服务？对于初学者来说，了解我们在说什么很有帮助。面向服务并不意味着服从，好的服务策略，并不是要为所有人提供一切所需。

近日，有五位技术高管分享了他们在构建服务为主导的IT文化以及员工队伍方面的经验和最佳实践，其中有美国太平洋西北国家实验室（Pacific Northwest National Laboratory）副实验室主任兼首席数字官Brian Abrahamson；HealthEdge公司客户运营高级副总裁Renee Ghent；前美国加州大学洛杉矶分校IT客户支持主管以及南加州大学IT客户服务主管，现任Ouellette & Associates卓越服务促进者Karen Juday；美国大峡谷州立大学（Grand Valley State University）IT副总裁、首席数字官Miloš Topic博士；Pegasystems公司IT副总裁David Vidoni。

服务为导向的IT思维模式是什么？

虽然这些CxO们代表不同的行业，但他们的服务方法有着很多共同的主题，其中最主要的，是从关于IT和业务“我们&他们”的心态，转变为“我们大家”的心态。

Vidoni表示：“我认为我们不断地提及IT和业务，人为地制造了这种隔阂，这对IT行业造成了伤害。我们大家都是参与其中的，为客户提供更好的结果，确保我们的组织取得成功。所以我们必须改变双方的心态，需要发挥彼此的优势以实现共同的目标。”

Pegasystems公司IT副总裁David Vidon

这与关于服务是接受订单和响应请求的观点完全不同。相比之下，Abrahamson认为，服务为导向的IT文化将有助于建立信任基础，帮助IT被视为一个平等的合作伙伴，其中一部分来自于能够使用业务语言并积极思考什么最能为客户提供服务。

“卓越的服务真正要归结于了解客户的需求，以及我们如何让他们尽可能高效快速地交付他们的解决方案，”Vidoni说。

这些客户可以是内部的客户，也可以是外部的客户，事实上，IT组织也可以、且应该把外部客户那里积累的经验教训用于内部。

Abrahamson表示：“我们的一个秘诀是，把这些消费级体验带入工作场所中。毕竟，我们都是消费者——作为消费者，我们已经习惯于期待得到简单、轻松的体验。为什么在工作场所要有所不同呢？”

 太平洋西北国家实验室副实验室主任、首席数字官Brian Abrahamson

为了使这种以经验为中心的思维方式成为他们服务策略的核心，Abrahamson在太平洋西北国家实验室的团队遵循的信条中有三大要素：大胆、轻松和个性化。

大胆，意味着充当思想领袖，提出大胆的想法或者扩展他人的想法。轻松，则是指“痴迷于便捷性，所以我们成为所做的一切的润滑剂，因为一流的科学家不会在这里陷入各种官僚化的程序中。”

个性化，是当今许多技术高管非常关注的一个方面，尤其是现在的分析和自动化技术，可以使体验更加个性化。正如Abrahamson所说，服务个性化就是让客户“感觉像个人，而不是个数字”。

执行这一原则需要IT专业人员完全投入到他们的使命和目标中。Ghent指出：“要说‘我只是在写代码’，‘我只是在处理一份资格文件’，这很容易。而为了个性化体验，我们的工程师必须认识到，他们所做的一切都是为个人打造更好的医疗系统。”

HealthEdge客户运营高级副总裁Renee Ghent

这就是回过头把重点放在影响力上的原因。当IT专业人员主动致力于更好地服务和满足客户需求的方法时，他们不仅是与业务合作伙伴建立了更牢固的关系，而且他们也倾向于在决策过程早期就被引入进来，而不是在最后一刻被当成了清扫战场的人。

尽管很多技术团队仍然无法被邀请参加第一次会议，但通过始终如一的卓越服务建立信任，则可以改变这个游戏规则。Topic给出的建议是：“找到一种方法来展现自己，去领导，去推动事情向前发展，但不要以自己为中心，要产生影响力。”

对重要的事情进行衡量

了解卓越服务真正含义的另一个重要原因是，这可以帮助你衡量那些正确的事情，并确保你全面了解了客户的满意度和参与度。

Vidoni认为：“我认为我们掉进了一个陷阱中，只关注响应能力指标、解决工单的速度有多快、有多少电话被放弃，诸如此类，问题是这会产生西瓜效应，也就是从外面看一切都是绿色的，但如果你深入一点，你会发现内里都是红色的——满意度和服务参与度的真实情况。”

他的团队仍在关注这些指标，但现在他们也关注服务更多定性的方面，例如员工对技术的感受，以及他们使用技术的效率如何。

Ghent所在的组织中，定性数据已经有了，只是没有和她的团队共享。结果就是，他们不仅缺少关于需要改进那些方面的意见，也缺少对团队为解决问题所做努力的积极反馈和赞赏。

Ghent说：“现在我们每个季度都会得到这些结果，我会坐下来与整个团队一起对其复盘。我们有负面评价，也看到了客户对我们的正面评价。这不会让我们付出任何代价，而是会帮助我们重新调整团队，让他们对自己正在做的工作更有目标和自豪感。”

Juday刚刚完成了关于通过卓越IT服务提高客户满意度的博士论文，她也认同，响应能力只是冰山一角。在对IT专业人员的培训中，她使用了RATER模型，该模型最初发表在Valarie Zeithaml、A. Parasuraman和Leonard Berry合著的《提供优质服务》一书中：

Ouellette & Associates卓越服务促进者Karen Juday

• 响应能力：在客户期望的时间范围内提供服务，并让人们知道他们在流程中所处的阶段。
• 保证：让客户相信你有能力完成这项工作，SLA和品质保证都与其相关。
• 有形资产：包括客户接触过程中的一切——物理空间、网站、通信、与之交互的任何其他事物。
• 同理心：表现出关心和理解。同理心本身是不够的，但如果做得好，会是一个巨大的竞争优势和差异化因素。
• 可靠性：交付时的判断。除了系统是否按预期或者按宣传的方式运行之外，这还与履行承诺有关。

Vidoni建议说，如果你没有完整的数据来帮助你衡量各种进展和需要改进的方面，那么“与这些部门展开合作，培养可以帮助代表你发出倡导的拥护者，获得那些你自己可能无法获得的评论和反馈。在这个层面上建立信任也是很重要的。”

建立服务为导向的文化

与建立任何一种文化一样，建立服务为导向的文化是一个持续的、多方面的过程，而不是一劳永逸的。

Abrahamson通过不断强化来保持这种文化，他还分享了关于卓越服务的真实例子，他说：“我们会在全体员工电话会议上讲述各种故事，谈论各项让事情简便化的举措，或者让你面向客户所做的工作更加个性化的举措。这么做是为了庆祝我们取得了这些成就，并且使其更具真实性。你需要让整个组织都——而不仅仅是高管团队——都能够思考，如何简化和个性化了这一体验。”

除了环境方面的支持之外，Juday的研究还强调领导力的作用，尤其是在设定目标和奖励服务质量方面。Topic补充说：“你必须模拟你想要看到的行为，我认为这一切都应该始于和止于领导层，他们会让一切变得大不一样。”

大峡谷州立大学（Grand Valley State University）IT副总裁、首席数字官Miloš Topic博士

Topic指出，这不仅仅是关于组织结构图顶部的领导者；还有那些在企业文化实际形成过程中发挥巨大作用的直接领导者。

“我的一个朋友遵循SIP：你必须是支持的（Supportive）、激励的（Inspirational）、积极的（Positive），即便有时你没有那种感觉，那是因为真正的改变发生在你在团队之间传播这种文化的时候。如果有人从我这里得到一条信息，又从他们的直接主管那里得到其他信息，然后我们之间有人没有一直沿着这条路走下去，就会导致分裂和混乱。”

在个人层面，人们必须有动力提供卓越的服务，并了解这么做的好处。

Juday说：“这也可以追溯到领导者的影响力上，他们需要说，‘这对我们很重要’，然后他们需要通过奖励卓越服务来展示这一点。”

另一个重要的动力是，相信你有能力提供优质的服务。现在有很多IT专业人员非常专注于发展他们的技术能力，但同时并没有得到所需的培训资源来更好地提供服务。

越来越多的CIO们认识到，服务和其他“软技能”培训是当今IT取得成功的核心，并且与技术专长是一样重要的。Juday说，她在参加了使用RATER模型实现卓越服务的培训之后，她团队的客户响应时间从4-5天缩短到4-6小时。

Vidoni的团队也在进行卓越服务方面的培训，以提高他们的商业价值和影响力。“我们希望为团队提供工具，让他们更有信心、更自在、更一致地执行任务。我认为，这种培训将有助于减少参与过程中的摩擦，使团队更容易参与进来，为我们的利益相关者提供更好的体验，并最终带来更好的结果。”

让每一次互动都具有意义

有研究表明，需要12次积极的客户体验，才能赢回因一次负面体验而失去的信任。这些关键时刻可以成就或破坏关系，增强或削弱团队的信誉。客户旅程中的每个接触点，无论大小，都很重要。就像Abrahamson经常说的那样，“往往是那些小事最重要。”

Ghent说：“我会告诉我们的人，大家都是在销售，在和客户的每一次互动中，你都可能在售卖一种新的业务线、专业服务合同或其他东西。他们会亲眼看到我们提供给他们的体验。”

你所在的组织与客户的所有不同接触点之间，绘制出这些关键时刻，对于衡量服务水平和查明需要哪些改进来说是非常有价值的。只是不要让这成为一个理论上的实验。

Topic说：“你要亲自去体验一下，我会喝杯咖啡，然后走进我们最大的一座图书馆，背对着服务台坐下，假装在打电话，听实际的体验是怎样的。我会自己打个电话，看看体验如何。我会走过这些实验室，看看体验如何。等待多长时间？为什么学生们站在这个角落里却没人打招呼？亲自体验那些将对你做出决策产生重大影响的过程。”

以上这些高管给我们提供了一个宝贵的窗口，让我们了解他们为建立和维持服务为导向的IT 文化和员工队伍方面所运用的战略、信条、领导理念、技巧和工具。现在，是时候问问自己了：

• 我的人今天表现如何？
• 我是否将其与我们的目标、我们影响最终客户的方式联系起来？
• 与我们展开业务上合作是什么感觉？
• 我们是否关注了那些重要的时刻？
• 我们是否在衡量了那些对我们不同利益相关者最重要的事情？