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创新CIO的6个秘密

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虽然没有一种方法可以保证所有创新,但CIO和他们的IT部门采用一些策略来驱动那种可以改变业务的独创性。以下就是那些具有创新性的CIO们在改变业务方面采取的六项关键措施,要么拥抱这些创新,要么就会被淘汰。

来源:cio.com2018-01-16 17:50:17

关键字: 管理 CIO

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至顶网CIO与应用频道 01月16日 编译:作为最初的金融科技公司之一,TD Ameritrade利用技术来做不同的业务。

该公司CIO Vijay Sankaran表示,他非常了解这一传统。

他说:“这种技术创新的能力对我们来说可能是最重要的事情之一。其基石就是技术如何帮助加快速度,如何帮助打造原型和采用新的范例。”

但Sankaran和其他创新领导者表示,创新发生在那些正确构建人员、流程和技术的企业组织。

Sankaran说:“随着企业的发展成熟,会有更多执行和操作思维出现,所以你必须仔细考虑如何获得新的点子和想法。”

虽然没有一种方法可以保证所有创新,但CIO和他们的IT部门采用一些策略来驱动那种可以改变业务的独创性。以下就是那些具有创新性的CIO们在改变业务方面采取的六项关键措施,要么拥抱这些创新,要么就会被淘汰。

他们正在放弃传统系统

那些诞生于云和敏捷世界中数字化公司占有先天优势:它们不受传统系统的负担。贝恩公司(Bain&Co.)芝加哥办事处的合伙人兼董事、美国商业银行总裁Rudy Puryear表示:“这些公司能够更快、更灵活地将更多的精力用在创造价值和保持创新立上。”

这并不意味着老牌公司的CIO们总是落后的。Puryear表示,那些实施了基础设施现代化的CIO可以像数字化公司的同行们一样,提供快速、灵活、创造价值和差异化的项目。

但面对着基本上都是遗留系统的CIO们该怎么办?其实也没有那么多,他说。

Puryear表示,贝恩的研究表明,与前瞻性的创新项目相比,一些企业组织花费高达80%的资源来维持传统环境——“试图保持这种环境防止发生颠覆”。

“如果企业在IT方面花费10亿美元,而未来只有20%投入,并且必须与遗留环境有接口,那么就要面临生产力或传统税的问题。因此,在这样规模的投资下企业不会接近10亿美元,“他解释说。

Puryear表示,那些专注于创新的CIO们致力于实现其环境的现代化;他们不只是提供独立的创新项目,因为这些都不足以让任何企业组织真正转型。

“事实上,传统的IT并没有真的准备好了进行数字化。领先的CIO们都明白这一点。他们采用新的自适应架构,以便他们构建和购买的所有东西都更加模块化、微服务和即插即用。他们拥有云优先的思维模式,他们拥抱更加敏捷、以产品为中心的运营模式。“

他们开发以创新为重点的流程

Sankaran表示,为了推动创新,他和他的1500人技术团队采用了新技术和新工作流程。

这包括在过去18个月中他们从共享服务模式,转向产品优先的敏捷文化,这一举措帮助IT部门的产出提高了近3倍。此外还包括采用改进的自动化和DevOps环境,以便在技术人员迅速提供改变游戏规则的应用时为其提供支持。

Sankaran说,他也正在采取额外的措施,以确保TD Ameritrade可以继续推动创新。他正在测试整合的协作平台,以支持整个组织的合作与沟通。他说:“这实际上是围绕着如何以更自然的方式来分享想法,以及如何创建沟通社区。

Sankaran还成立了一个Advanced Technology Group部门,负责评估新兴技术、确定原型机会并将其推向市场。他还实施了其他一些项目,比如孵化项目和黑客马拉松,以激励和发展创新思想。

有管理专家说,他们看到有不少具有革新意识的CIO们正在采取类似的举措,他们采用敏捷、DevOps、自动化和创新实验室,加快交付新的想法。但是专家也指出,这些CIO仅代表IT领导者中的一小部分。例如,德勤2017年全球CIO调查发现,接受调查的CIO中有74%“在新兴技术投入的资金低于应有水平,而这些技术可能有助于推动创新和增长。”

非营利性技术贸易组织CompTIA高级技术分析主任Seth Robinson表示,企业必须构建相应的流程让人们可以探索有潜力推动创新的技术,并测试这些技术如何改变企业组织的流程和工作流。

“IT一直专注于降低成本和投资于具有战略性的部分,但是在协作和IT理解业务目标、能够带回到技术部门进行创新方面,我们看到这并不是标准业务流程的一部分。只有领先的CIO正在这么做,“Robinson说。

他们在重新构想工作

如今,技术推动了创新,这一点毫无疑问。但是,成功的CIO们要记住,技术本身只是其中的一部分,Deloitte咨询公司负责人兼ConnectMe总经理Michael Gretczko这样说。

Gretczko说:“从根本上说是关于改变人们的工作方式。要实现真正的创新,CIO们必须改变人们的工作方式。他们必须考虑人员部分,并与人力资源部门合作。我们看到最领先的CIO已经意识到了这一点。“

Gretczko说,他认为创新的CIO会与其他高管合作,询问如何改变工作方式以及与客户互动的方式,这将让企业组织变得不同。此外,他们还会去了解这些变化将会给企业带来怎样的好处,以确保他们不是仅仅为了技术而采用新技术。

“CIO们必须推动展望未来的过程。如果他们没有考虑到最后一公里,他们将面临技术支持、而不是技术创新的风险,“Gretczko补充说道。

他们利用自己在企业组织内独有的职位

对于咨询公司Metis Strategy LLC的总裁Peter A. High而言,他们的立场是把那些能够实现创新的CIO与其他人区分开。

他说:“很少有其他高管有理由参加每一次战略会议,但是优秀的CIO认识到,他们对整个组织的战略眼光是其他高管很少能拥有的。”

以下是High的看法:大多数公司都有一个企业战略,列出了诸如减少成本、增加收入、进入新市场、开发新产品这样一些目标。战略计划往往不会详细说明各种角色(营销、运营、销售等)如何驱动这些目标的实现。

“但是CIO会意识到这些差距,并与其他高管合作填补这些差距,这实际上就是创新的关键一步,”他解释说。“这是CIO可以增值的地方。CIO比任何人都更能理解整个组织有着共同的需求和不同的需求,然后再支持制定IT部门自己的计划。”

他说,领先的CIO会这么做,结果就是这个战略重点纳入他们的角色中。他举例说,2015年在Dunkin Donuts的时候做出了一个决定,将现任CIO Jack Clare提拔到新设立的首席信息和战略官职位上。

High还指出,在组织内利用其独特职位的CIO们也不会将业务部门(或业务部门员工)称为客户,就好像IT对他们来说是第二位的。“他们会把业务部门称为他们的同事。”

此外,他还表示,这些CIO将企业组织的最终客户视为IT部门的客户,因此要重点关注IT如何推动能够影响高位增长的新产品和服务。

他们选用合适的人才、构建正确的文化

是的,技术和流程必须成为今天任何创新举措的一部分。但是CIO们需要了解这一点、以新的方式利用这一点的人才。此外,企业的文化必须是支持和鼓励创新的,通过一些培训项目,开发现在所需的技术和业务知识(如协作和DevOps技能)。

Ouellette&Associates(O&A)咨询公司总裁兼首席运营官Larry Wolff说:“如果你没有这种才华和文化,你就无法创新。”

Wolff指出2016年Gartner的一项CIO调查显示,缺乏人才和文化是CIO实现其目标的最大障碍。“大多数人没有注意到,我是否有组织结构、人才和技能去执行这些运营上的变革?”

事实上,Gartner在其“建立数字平台:来自2016年Gartner CIO议程报告的洞察”中看到,“人才现在已经被全球公认为CIO实现其目标的最大问题。”Gartner提出,最大的人才缺口集中在大数据、分析和信息管理,其次是商业知识/敏锐度。Gartner补充说:“人才管理实践并不能满足数字世界日益增长和不断变化的需求。”

Wolf说,他看到创新的CIO们在这方面采取了非常慎重的行动。

他说:“他们拥有非常专注的员工队伍和人才战略,他们创造了持续改进的团队精神。”他解释说,他们的员工拥有强大的项目管理能力,擅长与企业进行合作和谈判以确定优先级,而当业务伙伴要求偏离战略愿景的工作时,他们会拒绝。

他们在业务同事那里有很好的信誉

O&A and Babson学院经过长达一年的关于IT领导力的研究,绘制出了IT成熟度曲线。这个成熟度曲线将CIO分为四组,从最不成熟的IT供应商到成熟度最高的创新预测者。

Wolf说,所有创新的CIO们都有一个共同点,那就是他们的业务方面的可信度。他解释说,其他C级高管以及他们的直接下属和他们的员工都知道IT运作高效有效,因此他们可以信赖由IT来交付高风险的项目。

他引用自己以往的经验来说明他的观点。他加入了一家规模4亿美元的公司担任CIO,负责扭转一直在基本运营方面苦苦挣扎的IT部门。他改进了监管、项目管理和IT培训,所有这些都使得他的团队能够更好地跟上日常需求。这反过来又给了他们能够接手战略项目的空间。这些成果赢得了他们的业务部门同事应对创新项目的信心——包括一个使用预测分析来确定哪些销售线索有望转变为真正客户的项目,这是一个每年会节省5000万美元的项目。

树立信誉并不是一个革新性的想法;长久以来,CIO们一直被建议通过提供卓越的运营服务来做到这一点。但是,今天仍然适用,Wolf说。

“我很难找到一个没有创新成果的IT组织。但如果企业组织不尊重IT的话,这一点就无足轻重了。企业不会接受来自低绩效IT组织的创新,”他这样表示。

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