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唯有走在变化之前 从华菱线缆管理信息化思维说起

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管理与信息化的融合思维是华菱线缆成立之时的大胆尝试,以财务管理这一企业脉搏为核心开始了ERP(企业资源管理)的建设,再到APS(有线产能排产系统)的部署,成就了3人完成15亿排产的佳话。

王聪彬 来源:ZD至顶网CIO与应用频道 【原创】 2016年8月26日

关键字:用友优普 ERP APS 制造

ZD至顶网CIO与应用频道 08月26日 人物访谈(文/王聪彬):距今10多年前,湖南湘潭传出了撩动神经的消息——因多种因素影响,湘潭电缆厂宣布破产。

10多年后的今天,破产重组后的华菱线缆已经成为年产值30亿元,为神州系列、天宫系列、探月工程、飞机制造等前沿高端领域提供配套特缆,并成为了国家级创新型试点企业。华菱线缆奇迹的背后,是始终走在变化之前,敢为人先的精神。

实际上市场的残酷竞争让电线电缆行业并不太平,而秉承“大道至简”的管理理念,借助信息化技术,华菱线缆成为涅槃重生的“金凤”。转型后的华菱电缆在特种电缆市场一展头角,在国内率先研制出了以-200℃超低温,1800℃超高温和超抗拉等为代表的拥有自主知识产权的高端特种电缆。

管理与信息化的融合思维是华菱线缆成立之时的大胆尝试,以财务管理这一企业脉搏为核心开始了ERP(企业资源管理)的建设,再到APS(有线产能排产系统)的部署,成就了3人完成15亿排产的佳话。

电线电缆的高端突破

电线电缆行业虽然属于配套行业,却占据着中国电工行业1/4的产值。不仅产品种类众多,应用范围也十分广泛,涉及电力、建筑、通信、制造等行业,与国民经济的各个部门都密切相关。

目前全球电线电缆行业总体规模,亚洲占37%,欧洲占30%,美洲占24%,其他市场占9%,中国产量占全球份额的30.5%,同时也是年增长速度最快的国家。

但对于中国电线电缆行业,湖南华菱线缆股份有限公司总经理丁伟平却用一个“乱”字形容,行业内“三缺两多”情况非常严峻,即缺人才、缺技术、缺资金、产能过剩、设备过剩,整个行业已经到了不得不变的时候。

唯有走在变化之前 从华菱线缆管理信息化思维说起

湖南华菱线缆股份有限公司总经理丁伟平

中国电缆企业已经超过了一万家,年产值大约8000亿,大部分企业都挤在中低端普通电线电缆市场,且生产质量良莠不齐,不少企业为了低价抢单,以严重低于国家标准,甚至偷工减料、假冒伪劣的产品冲击市场,使得本来就相对饱和的电缆行业的竞争更加激烈和混乱。而在高端特种电缆方面,由于技术要求高,一般企业不具备涉足的能力,基本以进口产品占据主流。

普通电线电缆利润率只有3-4%,特种线缆利润率则可以达到20%。但特种线缆是对金属导体和高分子绝缘材料的综合利用,结构设计上较为复杂,制造技术和加工精度上需要极高的水平。数据显示,我国特种电缆市场总需求量约为400 亿元左右,且每年以20%以上的速度增长。中国大多数企业并不具备核心技术,为了摆脱中低端市场竞争的恶性循环,一些电缆企业开始加大投入研发,转攻高端市场。

丁伟平的理念也是如此,只生产国家标准产品,通过与科研院所合作,以自主研发特种线缆为突破口,实现同类产品中质量最优,价格最低,这也让华菱线缆在残酷的市场环境中脱颖而出。

用管理来驱动信息化

湖南华菱线缆股份有限公司(以下称华菱线缆)的前身原湘潭电缆厂始建于1951年,至今已有65年的历史。在这期间发展并非一帆风顺,2000年由于扩张速度过快、资金链断裂公司宣告破产,这才有了今天重整旗鼓的华菱线缆。

让一家国企复生并不容易,2003年其由湖南华菱钢铁集团有限责任公司、湘潭钢铁集团有限公司、上海迪策科技发展有限公司、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化集团有限公司等5家单位共同发起成立了湖南华菱线缆股份有限公司,公司在保持原来中南地区最大的综合性电缆制造优势的前提下,进一步转型到以为航天军工、高端装备领域提供特种专用电缆为主的市场。

2004年5月华菱线缆正式接管原湘潭电缆厂,企业仍为国有属性,在行业已几乎全部民营化的背景下,这次收购充满了极大的风险。“这种性质的企业在电缆行业其实并不适宜生存。”按丁伟平的话说,华菱线缆在新经济形势下能够存活下来是一个奇迹。当时丁伟平临危受命,通过大胆的机制、体制创新,使公司很快转变为一家以“国有企业制度、民营企业机制”为特色的现代股份制企业。

从湘钢到华菱线缆在管理思想上需要重新转变,所以他做了一个重要决定,华菱线缆成立时在组织机构设置、体制机制、人员招聘上都要按照上市公司标准。机构扁平化,人员精干高效,原来10000人工作的厂区现在只有1000人,人员变成之前的十分之一,产能却上升了40%。

这源于信息化对于企业管理的提升、产品的提升。在具体运营过程中,丁伟平最担心交期预估不准、库存积压风险、影响准时交货问题,通过信息化手段形成订单、采购、生产、质量、设备、交货的闭环,管理者可以随时通过可视化系统监控过程,并及时发现任何一个环节的问题。

同时还实现了生产日清,这是什么样的概念,前一天所有派工、生产、质量、完工、成本等都在第二天11点前全部完成,实现以销定产,同时工人工资也更加透明化。

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电子看板实现管理透明化

3人实现15亿排产

华菱线缆的信息化进程规划了四个阶段,第一阶段,初级建设阶段,将局域网建设和远程OA建设作为公司推动管理平台的基础;第二阶段,建设以ERP(企业资源管理)、APS(有线产能排产系统)、商务风险控制系统为核心的管理细化平台;第三阶段,完成智能分析系统,工控与管理集成,电商与研制集成,移动与互联应用集成,实现智能制造;第四阶段,向网络制造和企业云方面进化。

通常企业信息化大多是流程重组后再进行,而华菱线缆从成立之初就按财务管理要求规范业务流程,并设定了扁平化组织体系,严格控制管理岗位职数。这样一来,如果全部工作都通过人工完成,那么效率就变得非常低下,这就倒逼当时的华菱线缆必须实行ERP信息系统管理。

2006年8月1日华菱线缆开始与用友优普合作,经过3个月的实施,11月1日ERP系统“财务业务一体化”正式上线。湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕描述了第一天上线的情景:系统刚刚切换上线,销售、供应商、经销商就开始不停地给他打电话,感觉“到处起火”。他不为所动,要求按原定方案,坚决取消手工模式和单据,同时组织项目团队“见火灭火”。“起火”现象在3天后就已经基本消失,这也让财务部门也得到解脱。在熊硕的规划下华菱线缆构建以财务管理为中心整体信息化体系,并围绕这个中心陆续建立完善了人力资源、销售分销、客户关系等系统。 

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湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕

2007年针对有色金属市场波动加剧的情况,在ERP系统基础上用友优普为其定制了一套商务风险控制系统,将管理触角从内部延伸至客户与供应商。

华菱线缆在和用友优普的合作上,最大的特色在于“生产排产”。2009年随着产销矛盾的日益突出,需要在从成本优先和交期优先之间取得平衡。通过APS系统华菱线缆快速完成制作多品种、多工序的生产计划排程,让生产部3个人就可以解决15亿的排产。

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华菱线缆厂区

最终APS系统实现了三大成效,第一、控制成本,通过限额领料和日派日清的工作,可以了解每天应领料和实际消耗,是否按照预计当天达到完工数量;第二、发现生产过程中的问题,设备故障、工人效率和积极性、材料供应等;第三、有效控制产品质量,产能按照工艺数量设置,每天的生产按照工艺许可和派工数量进行处置。

10年间,华菱线缆信息化实现了财务管理系统整合、与其他系统整合、商业/生产智能分析整合,在完成第三阶段建设的同时,向第四阶段迈进。未来的目标是建设平台打通上下游,但信息的不共享也造成了一些困局,对于华菱线缆而言这也成为下一个要攻克的难题。

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