唯有走在变化之前 从华菱线缆管理信息化思维说起

ZD至顶网CIO与应用频道 08月26日 人物访谈（文/王聪彬）：距今10多年前，湖南湘潭传出了撩动神经的消息——因多种因素影响，湘潭电缆厂宣布破产。

10多年后的今天，破产重组后的华菱线缆已经成为年产值30亿元，为神州系列、天宫系列、探月工程、飞机制造等前沿高端领域提供配套特缆，并成为了国家级创新型试点企业。华菱线缆奇迹的背后，是始终走在变化之前，敢为人先的精神。

实际上市场的残酷竞争让电线电缆行业并不太平，而秉承“大道至简”的管理理念，借助信息化技术，华菱线缆成为涅槃重生的“金凤”。转型后的华菱电缆在特种电缆市场一展头角，在国内率先研制出了以-200℃超低温，1800℃超高温和超抗拉等为代表的拥有自主知识产权的高端特种电缆。

管理与信息化的融合思维是华菱线缆成立之时的大胆尝试，以财务管理这一企业脉搏为核心开始了ERP（企业资源管理）的建设，再到APS（有线产能排产系统）的部署，成就了3人完成15亿排产的佳话。

电线电缆的高端突破

电线电缆行业虽然属于配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值。不仅产品种类众多，应用范围也十分广泛，涉及电力、建筑、通信、制造等行业，与国民经济的各个部门都密切相关。

目前全球电线电缆行业总体规模，亚洲占37%，欧洲占30%，美洲占24%，其他市场占9%，中国产量占全球份额的30.5%，同时也是年增长速度最快的国家。

但对于中国电线电缆行业，湖南华菱线缆股份有限公司总经理丁伟平却用一个“乱”字形容，行业内“三缺两多”情况非常严峻，即缺人才、缺技术、缺资金、产能过剩、设备过剩，整个行业已经到了不得不变的时候。

湖南华菱线缆股份有限公司总经理丁伟平

中国电缆企业已经超过了一万家，年产值大约8000亿，大部分企业都挤在中低端普通电线电缆市场，且生产质量良莠不齐，不少企业为了低价抢单，以严重低于国家标准，甚至偷工减料、假冒伪劣的产品冲击市场，使得本来就相对饱和的电缆行业的竞争更加激烈和混乱。而在高端特种电缆方面，由于技术要求高，一般企业不具备涉足的能力，基本以进口产品占据主流。

普通电线电缆利润率只有3-4%，特种线缆利润率则可以达到20%。但特种线缆是对金属导体和高分子绝缘材料的综合利用，结构设计上较为复杂，制造技术和加工精度上需要极高的水平。数据显示，我国特种电缆市场总需求量约为400 亿元左右，且每年以20%以上的速度增长。中国大多数企业并不具备核心技术，为了摆脱中低端市场竞争的恶性循环，一些电缆企业开始加大投入研发，转攻高端市场。

丁伟平的理念也是如此，只生产国家标准产品，通过与科研院所合作，以自主研发特种线缆为突破口，实现同类产品中质量最优，价格最低，这也让华菱线缆在残酷的市场环境中脱颖而出。

用管理来驱动信息化

湖南华菱线缆股份有限公司（以下称华菱线缆）的前身原湘潭电缆厂始建于1951年，至今已有65年的历史。在这期间发展并非一帆风顺，2000年由于扩张速度过快、资金链断裂公司宣告破产，这才有了今天重整旗鼓的华菱线缆。

让一家国企复生并不容易，2003年其由湖南华菱钢铁集团有限责任公司、湘潭钢铁集团有限公司、上海迪策科技发展有限公司、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化集团有限公司等5家单位共同发起成立了湖南华菱线缆股份有限公司，公司在保持原来中南地区最大的综合性电缆制造优势的前提下，进一步转型到以为航天军工、高端装备领域提供特种专用电缆为主的市场。

2004年5月华菱线缆正式接管原湘潭电缆厂，企业仍为国有属性，在行业已几乎全部民营化的背景下，这次收购充满了极大的风险。“这种性质的企业在电缆行业其实并不适宜生存。”按丁伟平的话说，华菱线缆在新经济形势下能够存活下来是一个奇迹。当时丁伟平临危受命，通过大胆的机制、体制创新，使公司很快转变为一家以“国有企业制度、民营企业机制”为特色的现代股份制企业。

从湘钢到华菱线缆在管理思想上需要重新转变，所以他做了一个重要决定，华菱线缆成立时在组织机构设置、体制机制、人员招聘上都要按照上市公司标准。机构扁平化，人员精干高效，原来10000人工作的厂区现在只有1000人，人员变成之前的十分之一，产能却上升了40%。

这源于信息化对于企业管理的提升、产品的提升。在具体运营过程中，丁伟平最担心交期预估不准、库存积压风险、影响准时交货问题，通过信息化手段形成订单、采购、生产、质量、设备、交货的闭环，管理者可以随时通过可视化系统监控过程，并及时发现任何一个环节的问题。

同时还实现了生产日清，这是什么样的概念，前一天所有派工、生产、质量、完工、成本等都在第二天11点前全部完成，实现以销定产，同时工人工资也更加透明化。

电子看板实现管理透明化

3人实现15亿排产

华菱线缆的信息化进程规划了四个阶段，第一阶段，初级建设阶段，将局域网建设和远程OA建设作为公司推动管理平台的基础；第二阶段，建设以ERP（企业资源管理）、APS（有线产能排产系统）、商务风险控制系统为核心的管理细化平台；第三阶段，完成智能分析系统，工控与管理集成，电商与研制集成，移动与互联应用集成，实现智能制造；第四阶段，向网络制造和企业云方面进化。

通常企业信息化大多是流程重组后再进行，而华菱线缆从成立之初就按财务管理要求规范业务流程，并设定了扁平化组织体系，严格控制管理岗位职数。这样一来，如果全部工作都通过人工完成，那么效率就变得非常低下，这就倒逼当时的华菱线缆必须实行ERP信息系统管理。

2006年8月1日华菱线缆开始与用友优普合作，经过3个月的实施，11月1日ERP系统“财务业务一体化”正式上线。湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕描述了第一天上线的情景：系统刚刚切换上线，销售、供应商、经销商就开始不停地给他打电话，感觉“到处起火”。他不为所动，要求按原定方案，坚决取消手工模式和单据，同时组织项目团队“见火灭火”。“起火”现象在3天后就已经基本消失，这也让财务部门也得到解脱。在熊硕的规划下华菱线缆构建以财务管理为中心整体信息化体系，并围绕这个中心陆续建立完善了人力资源、销售分销、客户关系等系统。 

湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕

2007年针对有色金属市场波动加剧的情况，在ERP系统基础上用友优普为其定制了一套商务风险控制系统，将管理触角从内部延伸至客户与供应商。

华菱线缆在和用友优普的合作上，最大的特色在于“生产排产”。2009年随着产销矛盾的日益突出，需要在从成本优先和交期优先之间取得平衡。通过APS系统华菱线缆快速完成制作多品种、多工序的生产计划排程，让生产部3个人就可以解决15亿的排产。

华菱线缆厂区

最终APS系统实现了三大成效，第一、控制成本，通过限额领料和日派日清的工作，可以了解每天应领料和实际消耗，是否按照预计当天达到完工数量；第二、发现生产过程中的问题，设备故障、工人效率和积极性、材料供应等；第三、有效控制产品质量，产能按照工艺数量设置，每天的生产按照工艺许可和派工数量进行处置。

10年间，华菱线缆信息化实现了财务管理系统整合、与其他系统整合、商业/生产智能分析整合，在完成第三阶段建设的同时，向第四阶段迈进。未来的目标是建设平台打通上下游，但信息的不共享也造成了一些困局，对于华菱线缆而言这也成为下一个要攻克的难题。