西门子人力资源如何融入云环境

ZDNET至顶网CIO与应用频道 05月24日 编译：与许多大型企业一样，德国的西门子公司同样饱受人力资源复杂性的困扰，分布在世界各地的庞大员工群体使公司在管理方面头痛无比。最终德国人不畏困难的精神再度起效，这家电子工程企业决定寻求一套足以帮助人力资源管理步出困境的技术解决方案。

西门子公司早在2008年就步入了人力资源软件即服务（简称SaaS）之旅，并努力找寻有能力提供出色方案的供应商。该公司员工发展部门负责人Juergen Siebel刻意回避与人力资源IT扯上关系，但随着计划的逐步推进，他还是抛弃了自己的成见。

“在投身新系统之后，我真的很庆幸自己做出了正确的选择，”Siebel在悉尼SAP Cloud SuccessConnect大会上表示。

西门子公司在全球拥有超过四十万名员工，其中单在亚洲及澳大利亚的员工数量就达六万三千名。办公环境的极度分散令西门子不胜其烦，尽管投入大量精力、公司仍然没能找到切实可行的员工凝聚力保障方案。虽然早已配备了针对人力资本管理的HR系统，但其统辖能力一般无法延伸出各自区划。百般无奈之下，西门子公司的各分支机构只能借助微软Excel表格的力量，通过文档形式在员工之间传递数据。但电子表格中的数据输入方式及字段格式都不够规范，同样给管理带来很大难度。

术语与处理流程的标准化是西门子选择并部署HR SaaS产品的首要考量条件，只有这样全球员工才能拥有令行禁止、协调有序的执行能力。另外，标准化规范也是保障全球数据无缝访问的基础，能够帮助企业管理者突破地域局限、透彻审视整个组织的运营状况。

“我们需要数据，”Siebel表示。“但缺乏有条理且规范化的评估机制，我们就无法获得制定规划或组织发展目标所必需的数据。”

良好的数据汇总也意味着西门子能够对其加以分析，进而帮助企业正确制定决策，他指出。

西门子选择了SuccessFactors平台，并决定利用“Big Bang（即直接铺开）”方案代替常见的HR SaaS试点机制。

“我们不做试点——我们会把所有员工一口气直接迁移到新平台上，并宣布将在SuccessFactors正式铺开后尽快关闭部分遗留系统，”Siebel表示。“对我们来说，这一决定是企业文化的必然结果……在西门子，如果我们决定进行试点，往往意味着对新方案有抵触情绪的员工会借机搞点小破坏。”

“在试水阶段，事情常常变得很糟。即使是在Big Bang方案中，麻烦也会不时出现；但有了总部高管与董事会坚定支持，我们总能获得最后的胜利。”

该公司建立了“返航临界点”，这种破釜沉舟式的心态使大家对SuccessFactors平台不再抱有疑虑、而只能努力推动其全面普及。

西门子公司在接下来的几年中一边实施标准化，一边逐步将HR SaaS推向全球各分支机构。回顾过往，Siebel慨叹自己在变更管理方面投入的时间与精力仍有所欠缺。

“我们是一家工程公司，拥有一百六十年质量为先的德国式光荣传统——我们严格根据理念指导工作，但却忽略了员工的心灵与情感波动，”他解释道。“从企业的立场出发，我们的最大失误在于很难摆脱工程思维、真正从情绪角度审视问题。”

“这种弊端曾带来一些挫折，因为当新方案遭遇困境，公司中需要有一批坚定的拥护者抱持‘尽管如此仍值得一试’的执着态度。”

2012年，SuccessFactors被SAP公司收购；西门子此时也结束了过渡阶段、准备将其正式纳入日常运营。

“对我们来说新项目最大的成就在于，我们一百六十年来首次将所有绩效数据整理在一起，”Siebel不无自豪地表示。

今年，西门子公司正在考虑通过增加新功能将SuccessFactors平台推向更高的层面，其中包括数据分析机制。西门子目前还没有在综合人力资源数据领域采用先进分析机制，但已经对此表现出明确兴趣。

“分析是我们推动人才搜索与继任规划的重要参考指标，”Siebel告诉我们。“我们期待在这一领域与SuccessFactors展开更多协作。”

他同时承认，将SaaS产品与移动设备相结合的概念很有吸引力，而且这种跨界融合也早有先例。

“关键在于企业的前期准备，只有万事俱备才能把iPad请进家门，”Siebel解释称。“相信早晚有一天所有机制都将与移动技术携手运作，但对于像我们这样规模庞大的企业来说，稳定与安全是实现这一切的前提。”