施琦：曝光程度高≠信息化水平高

　　“治感冒，抗流感，连花清瘟胶囊。”当“千年极寒”的说法不断被媒体和专家辟谣，今年的冬天仍旧比往年早早地来临时，人们从这则著名演员张国立的广告中记住了“以岭药业”的名字。历经十余年的发展，以岭医药集团（以下简称“以岭集团”）已经成为集科研、教学、临床、生产、营销为一体的现代医药高新技术产业集团。如何在医药行业激烈的市场竞争中快速反应，获取竞争优势，提升信息化水平成为以岭集团思考的解决路径之一。今年2月，施琦加盟以岭集团担任信息中心总监，开始有条不紊地为以岭集团输入信息化血液。

　　从乙方到甲方

　　施琦在IT行业10年的工作经历中，加入以岭集团之前就曾经在甲方担任过神州数码和乐语中国等大型集团公司的IT主管或IT总监，在乙方（航天信息、中科软件）承担过系统设计、咨询顾问和项目经理等职位，在著名咨询公司担任过独立咨询顾问，同时在北京世纪银河虚拟技术有限公司担任过总经理。

　　谈起在甲方和乙方的不同感受，施琦感触良多侃侃而谈。“在乙方关注的是某一个项目，乙方的工作都是短期行为。乙方项目经理和顾问的工作就是不断地从一个项目到另一个项目，不同的项目往往就意味着到了另外的公司，因为每个项目都有边界范围，所以都有终点。乙方的关注点是往纵深方向延伸，每一个细分的管理软件领域都拥有一批优秀的厂商，这些厂商在自己的细分领域做的非常深入，但在另外的一些管理方向上就会比较弱。对于甲方而言，甲方的工作都是长期行为，要站在企业战略发展的高度，为企业设计整体的信息化蓝图，对信息化全局统筹考虑，这其中包括了对公司发展战略的理解、IT规划、IT系统布局、分阶段分步骤实施细分领域的IT项目、上线后的持续改进等方方面面。信息化主管需要思考每个IT项目在全局中的位置，覆盖哪些管理领域，覆盖哪些部门和分支机构，覆盖哪些业务模式，也要思考这个独立的项目与其他项目之间是怎样的关系，业务流程上和管理上如何衔接，技术上如何提供接口，未来怎样实现数据和信息的交互。”

　　判断信息化程度高低有标准

　　企业信息化程度的高低与IT投入之间有着奇妙的关系。信息化程度比较高的企业IT投入通常维持在0.2-2%之间。施琦认为，衡量一个企业信息化程度的高低要考察三个方面的因素。首先，企业的IT系统布局从完成到现在必须有8-10年的时间，经历这样一个时间段企业信息化的应用才比较成熟，能够检验IT对企业业务和管理的支撑作用。其次，企业信息化曝光程度比较低。对此疑惑他解释道，“曝光程度高的企业一般都是被IT厂商和咨询公司宣传出来的，有实力的乙方厂商每年高额的市场宣传费都是服务于自己销售的。换句话说，真正高水平的甲方都有比较强的IT团队，他们在达到信息化效果的同时有能力平衡乙方的力量，有效控制费用，乙方不可能在他们身上赚取超额利润，因此乙方的宣传机器一般不愿意把他们当成标杆加以宣传。例如，在流通行业我很少看到有厂商大力宣传沃尔玛的。”第三、信息化水平可以作为企业的核心竞争力，IT应用已经和企业的管理模式、企业文化很好地融合在一起，在短时期内，同行业的竞争对手很难效仿。“如果我们深耕细作多年的IT系统已经与企业的管理模式、企业文化等完美地融合，即使竞争对手看到了系统的应用情况，他们也上一套相同的系统，那么这种对系统表面皮毛的学习，应用效果是不可同日而语的。”

　　企业为信息化建设付出的成本也是判断一个企业信息化水平的标尺之一。“如果某个企业做了一个五年的IT规划，但是实施起来，预算一加再加，最后成本多出预算几倍。这时候尽管IT系统做得还不错，信息化体系也能够为企业的业务和管理提供重要支撑。但是这个高昂的成本代价也抹掉了企业信息化的光环。如果有的企业用少于预算的成本做出了同样效果的信息化体系，信息化水平孰高孰低就显而易见了。”

　　以岭信息化起航

　　施琦认为，当前企业的业态模式可以分为三类：第一、专注于某一个行业，拥有非常齐全的产业链。第二、只专注于产业链诸多环节中的一两个环节，比如流通环节。第三、进行多行业跨领域的经营，集团总部只对战略规划、财务报表、全面预算、采购等实行集中管理，其余权限下放。以岭集团是第一种模式的典型代表。

　　以岭集团目前拥有以岭医药研究院、石家庄以岭药业股份有限公司、河北以岭医院、安国以岭中药饮片有限公司、北京以岭药业公司、北京以岭生物有限公司等六大分支机构，坚持“理论-临床-新药”的一体化发展模式，从药材原材料的种植养殖开始做起，拥有非常完整的产业链。在从种植养殖、研发、教学、临床、生产、销售这套完整的产业链中，最具特色的是销售环节。医药行业处方药的销售与其他行业不同，医药与大众消费不同，不能靠广告宣传和大众口碑对消费者施加影响，而是依据医生的医嘱和开具的处方，医药的销售也主要通过学术会议交流来推进，因此医药的销售是医院、药店和分销三种模式并存。

　　医药行业作为传统行业，整体信息化起步比较晚。施琦来到以岭集团之后，开始有条不紊地对企业进行系统的信息化建设。“我们首先做出了未来三年的IT规划，形成了以岭集团完整的IT系统布局蓝图。未来三年我会逐步把OA、HR、PLM、MES、以财务为核心的ERP系统、CRM、BI以及电子商务完善起来，为以岭集团的迅速发展提供有效的信息化手段。”目前，施琦正在带领IT团队进行OA、HR、CRM项目的实施。

　　有实力的IT团队能够平衡乙方

　　施琦认为，在甲乙双方合作时，为了平衡乙方的力量，企业内部必须有一支实力强大的IT团队。因为乙方总是希望获取更大的项目，获得超额利润回报，如果甲方团队比较弱小，由于信息不对称，乙方就有机会推销很多不适合的产品、解决方案或理念。就这个动机而言，甲方与乙方在利益上有本质的冲突。因此，甲方必须保持清醒的认识，知道哪些是企业需要的，哪些是企业不需要的，甲方IT团队在项目实施的过程中，要掌握话语权，进行开放式的合作。“甲方力量强大，就不会被乙方搞得团团转。在实施的过程中，才能了解顾问和实施团队的做法，判断乙方派出的实施团队和咨询顾问的真实水平。从而，为自己企业的信息化建设保驾护航，减少风险。”

　　为了降低企业生产成本，使企业能够更加专注于本身的关键业务，强化企业的核心竞争力，IT外包成为一种越来越受宠的趋势。但是，“如果IT团队不够强大，在实施外包的过程中就会丧失自主性。”当前大部分外包模式都是人员外包，外包人员数直接与外包费用相关，因此外包商不会主动想办法提高单人服务水平，改善服务质量。同时，采用外包企业也有可能受制于外包商，被外包商牵着鼻子走，导致企业需要花费大量的心思监管服务质量，管理成本高昂。“如果有一支实力强大的内部IT团队，企业可以自主掌握IT人员数量，享受IT外包为企业带来的优势。”