RS10/MRO让 “修造”变“智造”

　　南车长江车辆有限公司（简称“长江公司”）成立于2007年11月，是由武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、戚墅堰机车车辆厂、铜陵车辆厂5家货车企业重组整合的国际一流水平、亚洲最大的铁路货车制造企业。长江公司总部与各分公司采取了“操作管控型”的管控模式，利用北自所的RS10集团管理解决方案来支持这种复杂的管控模式。

　　在管理信息化应用方面，南车长江车辆有限公司总部及各分公司早在2008年1月就全面运行了财务、物流和人力资源系统。其他分公司也对信息化管理进行了引入与逐渐完善。2008年7月，常州分公司运行了修造管理系统，后来于2009年1月运行了实际成本系统。2008年10月，武汉基地运行了新造生产管理系统，在2009年4月和2010年5月分别运行了修造管理系统和实际成本系统。2010年7月，铜陵分公司运行了新造生产管理系统。本文以常州分公司管理信息化项目实施为背景，总结了RS10/MRO修造管理在铁路货修企业的实施经验和应用效果。

　　1．货修生产过程管理业务流程

　　常洲分公司主要从事铁路货车厂修工作。常州分公司货修生产过程管理业务流程如图1所示。该公司货车厂修的车体采用等级修模式（定尺料），其他部分（转向架、钩缓装置和制动装置）的零部件采用状态修模式。

图1 货修生产过程管理业务流程

　　常州分公司货修生产过程管理业务主要处理过程分为多个步骤：

　　（1）货车厂修车经过四方鉴定后进入厂内停车线，接车管理员负责入厂鉴定信息的管理并作为后续分解检查和编组的依据。

　　（2）根据待修货车的编组状况，货修生产计划员选择相应的单车号，进行单机修理任务排产，并将开工的车号下达到分解、修理和组装等车间。

　　（3）分解检查员根据开工的单车号在拆解过程中，维护整车及大部件（车体、转向架、钩缓和制动等）细录单；由于解体人为原因造成的报废，在细录单中注明责任人和原因。

　　（4）按照分解检查员填写的细录单要求，各车间按照维修件生产任务和工序作业计划进行检修。

　　（5）对于必须经过二次解体之后才能判定报废的零件，进行细录单二次判定。

　　（6）零件检修完工后进行工序完工汇报。

　　（7）如果检修零件经过仓库周转，则需要办理检修件入库手续；否则，修理车间与组装车间需要办理直送交接手续。

　　（8）根据细录单一次判定和二次判定的结果，编制生产限额领料单；仓库和车间根据限额领料单进行配送或直送。

　　（9）整车任务完工后，进行单机完工汇报，交验合格后办理入库手续；根据客户要求办理整车销售出库手续。

　　2．货修预投预买计划业务流程

　　为了缩短货车检修周期，尽早恢复货车的运行状态，对于货修用外购物资和自制配件，需要按不同的提前期进行预先采购和生产，货修预投预买计划业务流程如图2所示。

图2 货修预投预买计划业务流程

　　常州分公司货修预投预买计划业务主要处理过程如下：

　　（1） 根据细录单历史数据统计和调整各车型各配件的换新率。

　　（2） 根据产品的预测需求计划、各车型的修理BOM和各配件的换新率，编制货修用零配件的毛需求计划。

　　（3） 考虑零配件的库存、车间在制、采购在途及安全储备等，编制预投预买计划。

　　（4） 工艺制造处下达预投生产计划到备料车间，备料车间执行车间任务。

　　（5） 采购供应处根据预买采购计划与供应商签订采购合同。

　　3．货修生产管理信息化的特殊需求

　　通过研究常州分公司货修生产过程管理和预投预买计划模式，比较株洲分公司货车新造生产管理对信息化的需求，在以下几个方面存在其业务上的特殊性：

　　（1）配件定额管理：新造产品的配件定额在设计完成后可以确定，并作为生产和采购的依据。修理产品的配件定额（检修数量、换新数量）每个产品都不一样，只能根据产品的实际技术状态来确定。

　　（2）换新率统计：新造产品的预投预买可以根据配件定额来核定。修理产品由于换新件定额不能确定，为了能够实现预投预买业务，可以统计历史修理产品的换新数据，得到每个零件的换新比例，即“更换率”，根据这个更换率来估算预先采购或生产的配件。

　　（3）分解业务：新造产品装配之前必须生产好零配件，然后根据装配工艺进行组装产品。修理产品生产业务相比新造生产，在零配件生产之前，首先是修理产品的分解工序，根据检修工艺规程，将产品分解成部组件，甚至全部分解成零件，进行检修后，再按照装配工艺进行组装产品。

　　（4）旧件管理：新造产品不存在旧件。修理产品成本很大一部分是材料成本，旧件在使用价值上与新件是相同的，如果多用旧件少用新件，就可以降低修造成本，所以，旧件的管理对于修造企业很必要。

　　（5）细录单管理：新造产品不存在细录单。从产品分解下来的旧件，哪些可以检修，哪些可以改制，哪些必须换新，需要通过一个完整的检修清单来记载，这个清单就是“细录单”，它是指导物流、生产、成本核算的主要依据。

　　4．货修生产管理信息化的应用效果

　　常州分公司货修生产管理信息化系统主要业务处理包括：根据与铁道部签订的订单和扣车预测、换新率和修理BOM编制预投预买计划；根据入厂鉴定的信息进行单机任务排产，在产品/部件分解过程中，进行细录单的维护（定额数量、报废数量、检修数量、换新数量和利旧数量等）；根据细录单进行零件检修任务的生成，同时生成部件的计划领料单；各检修车间根据计划领料单进行库存领用，完工后进行任务完工汇报，办理零件/部件的入库手续；整车检修完工后办理单机入库手续，根据销售提货单办理单机销售出库手续；车间和库存系统月结后，进行修理产品实际成本的核算。

　　常州分公司货修生产管理信息化取得了以下应用效果：

　　（1）货修生产业务采用信息化系统进行业务处理，生产的业务信息及时准确地反映在信息化系统中，各管理部门能够实时掌握货修生产动态信息，降低了各部门之间的沟通成本，提高了工作效率。

　　（2）在分解细录时提供实时的旧件库存数量，便于分解检查员尽量利用旧件，降低货修的材料成本；通过加强报废物资的管理，为报废物资的回收和考核提供较为合理的依据。

　　（3）通过细录单自动产生限额领料单，做到了事前控制材料成本。

　　（4）领送料计划及时反馈到仓库管理部门，仓库管理部门提前进行物料的配送准备，缩短了物料的配送周期，提高了配送的工作效率。

　　（5）通过物料在制帐实相符率的日常监控，加强了货修车间在制的管理，能够及时暴露和处理生产过程中发生的异常情况，减少紧急缺料的情况。

　　（6）通过系统自动计算更换率，提高了更换率统计的工作效率和准确性，为货修预投预买计划提供合理的数据，同时为更换率考核提供合理的依据。

　　5.小结

　　通过财务、物流、人力资源、修造管理和实际成本等信息化系统的实施，常州分公司建立起了一个覆盖整个企业产供销、人财物的主要业务流程和数据共享、管理规范的统一的信息平台，实现了物流、资金流、信息流和责任流的“四流统一”，形成了有效的供应链管理，为企业管理层和决策层提供了及时、真实的业务数据和辅助决策信息。