IT投资达100亿 外商觊觎“新医改”盛宴

　　GE医疗在中国发展得如火如荼之际，全球金融危机袭来。而恰在2008年7月，GE医疗原全球CEO约瑟夫·霍根辞职，跳槽到另一家公司担任首席执行官。危难之际，原GE运输集团CEO约翰·迪宁（John Dineen）来到医疗集团担任CEO。2009年3月，GE任命时任GE拉丁美洲CEO的马思礼（Marcelo Mosci）为GE医疗集团大中国区新总裁兼CEO。

　　“任何行业都会有波动，而你能做的就是在危机时候做好危机终将要过去的准备。”约翰·迪宁对《商务周刊》说。而马思礼则微笑着告诉记者：“我们希望在中国取得更优异的成绩。”

　　实际上，对于马思礼来说，他上任之际遇到的是机遇和挑战并存的现状：尽管中国的新医改在三年时间内8500亿元的投入是块大蛋糕，但觊觎者甚众。好在与他的前任上任之初不同的是，GE不仅对于医疗，对于中国市场都是前所未有的重视。

　　从“绿色”到“健康”

　　2009年5月，GE在全球范围启动继 “绿色创想”之后的又一大战略——“健康创想”，宣布在未来6年投入60亿美元，其中包括30亿美元开发100种能够增加医疗覆盖率、提高质量和降低成本的新产品；20亿美元为IT项目和农村和全球不发达地区的医疗事业发展提供融资；10亿美元用于开发与健康相关的新闻和教育内容，建立多种形式的合作伙伴关系。

　　在该战略中，GE称将调动公司旗下包括医疗、金融、水处理、研究中心以及NBC环球、GE基金会等各业务集团的能力，但无疑，正如约翰·迪宁对《商务周刊》所说，“医疗实际上占据着中心位置”。根据计划，到2015年，GE将投资30亿美元用于开发至少100项能够降低15%的医疗成本、提高15%的医疗机会与医疗质量的创新技术，并与合作伙伴一起，将创新重点放在四项关键需求上：加速医疗信息技术发展和应用；开发更多能够被负担得起的高科技产品；扩大贫困地区医疗机会；支持消费者导向型的医疗。

　　“在被迫改革之前就进行改革”，这是韦尔奇的名言，而伊梅尔特在标榜与其前任不同的同时，也承继了GE的这一优良传统。在伊梅尔特推动的众多创新思维里，最重要的组成部分是以“环保”为增长点的“绿色创想”计划。2005年5月9日，GE在全球启动“绿色创想”计划，其核心内容是运用环保概念，发展最新科技，为客户提供绿色解决方案。与“绿色创想”战略在全球发布一年之后才登陆中国不同，“健康创想”是在一周时间里全球范围同步启动。尽管GE并没有具体透露该战略在全球各个国家以及各部门之间的资金安排，但无论是伊梅尔特还是GE医疗全球总裁兼CEO约翰·迪宁、GE医疗大中华区总裁兼CEO马思礼，最喜欢谈的一句就是：“该战略许多内容与中国医改目标是一致的，与‘健康中国2020战略’也有许多共同之处”。

　　事实上，正如“绿色创想”不仅是GE律己的环保标尺，更是其制胜全球市场的重要战略一样，“健康创想”也成为GE加强与各国政商两界合作关系并获得商业成功的又一“敲门砖”。尽管该战略推出还不足一年，但已在各方面取得了客观进展。2009年10月23日，GE宣布成立2.5亿美元的健康创想基金，旨在全球范围内寻找一些具有发展前途、拥有创新性诊断、IT和生命科学技术的医疗技术公司进行投资。在其后几天举行的第62届中国国际医疗器械博览会上，GE医疗集团以在各领域的应用为核心，展示了心脏解决方案、女性健康解决方案、区域卫生信息协同平台、基础医疗解决方案、客户服务解决方案等5大医疗解决方案。今年1月23日，GE医疗集团又在北京发布了可使医院运营成本降低40%的全新Singa HDe至臻版1.5T 磁共振及其整体解决方案。

　　“我们将继续致力于落实‘健康创想’战略，从降低医疗成本、增加医疗可及性以及提高医疗质量三个方面为中国医改作出努力和贡献。”马思礼在接受采访时表示。据了解，在金融危机下，GE医疗去年在中国的营业额仍然取得了两位数的高速增长，2011年更有望达到10亿美元。

　　和“绿色创想”的产品必须由第三方公司认证一样，一家设在牛津的国际研究与咨询公司Oxford Analytica正在监督GE所承诺的产品与服务创新，以确定它们是否满足“健康创想”的标准。迄今为止，Oxford Analytica已确认了16项GE产品能够在医疗成本、医疗机会以及医疗质量上达成15%的改善，另外还有多项有望通过“健康创想”标准审核的后续产品正在评估中。

　　伊梅尔特曾表示：“‘健康创想’符合我们的全球增长战略，使我们的企业直接瞄准未来十年中最大的增长机遇。我们在环境以及‘可负担得起的医疗’方面的关注，将成为我们在未来十年中非常重要的战略。”对上任即将满10个年头的伊梅尔特而言，正在推行的“绿色创想”和“健康创想”两大战略，成为GE以绿色、创新和业务整合为特点的“伊梅尔特时代”的新标签。他再也不用被人同其前任翻来覆去的比较，即便比较，他也已经有足够的资本，GE在持续性的变革中不断前行，而伊梅尔特就是伊梅尔特。

　　“我们不仅是 一家跨国公司，也是一家立足本土的中国公司”

　　——专访GE医疗全球总裁兼CEO约翰·迪宁

　　《商务周刊》：去年5月GE在全球范围内推出了“健康创想”战略，半年多以来在医疗方面取得了哪些进展和成果？

　　约翰·迪宁：在整个“健康创想”战略中，GE医疗占据着中心位置。尽管该战略推出还不满一年，但它不管对GE公司内部还是外部，都带来了巨大影响。在公司内部，该战略让员工更加明确了工作的目的是什么，即不单单是生产机器设备，而是为了帮助各国政府，当然也包括中国政府，去改善他们的医疗状况；不是简单的把美国或者欧洲的产品带到中国来，而是要让员工明白他们的责任是研发出更好的、有针对性的产品来不断发展当地的医疗卫生事业。

　　从外部来讲，“健康创想”战略也让各国政府认识到，GE希望成为合作伙伴，而不是一个设备供应商。我们要把我们的人员、资金和技术，瞄准各国政府在医疗行业遇到的问题和面临的挑战，所以我们衡量自己所取得的成绩的标准是，对各国政府医疗事业产生的影响有多大。 “健康创想”战略既是一个很好的商业战略，也是一个很好的社会战略。

　　“健康创想”的成果可以从开展的项目以及推出的新产品这两方面来看。举例来说，我们和各国政府合作，推出了“粉红十月”的活动，以增进公众对乳腺癌的认识，还共同开展了预防脑中风等项目。另外，我们还陆续研发推出了一些适合农村市场的普及型医疗产品。到目前为止，GE医疗通过“健康创想”认证的产品已经有16种了。

　　《商务周刊》：中国正在进行的新医改很大一部分需求是基层医疗市场，而GE医疗几年前就开始瞄准这一块，包括GE医疗在2007年就推出的“先普及后升级”战略。在开拓基层医疗市场方面GE秉承的是怎样的思路？

　　约翰·迪宁：普及型医疗产品在世界范围内都是一种趋势，我们目前已经在两方面取得了进展：一方面是产品的整体质量得到了升级，我们把最好的技术带到一些发展比较成熟的大医院里，使得这些医院的服务水平逐步提升到和世界发达国家的医院一样；另一方面，将一些简单的、成本更低的基层医疗设备普及到农村和社区，扩大了覆盖面，让更多的人享受到了医疗服务。

　　也许有人有这样一种观念，认为我们为开拓基层市场而研发的产品是低技术含量的。实际上这种看法是错误的，它们仍然是很好的设备。我们只是把原来拥有很好技术、软件水平很高的设备加以改造，使其体积更小、不需要经过复杂的培训就容易使用。

　　实际上，我们在基层医疗方面投入的资金将更多。在“健康创想”战略中，我们今后5年的时间里投资总额将达到60亿美元，其中一个重要的方面就是开发适合基础医疗市场的技术。

　　《商务周刊》：在过去，很多公司是把欧美的医疗器械产品直接运到中国来销售，但近年来听说你们中国研发中心的产品也反向运输到欧美，您怎么看待这种反向创新？

　　约翰·迪宁：这实际上是我们在中国研发能力的一种自然演进。我们从最开始的只是在中国市场推出和销售已有产品，到逐渐开发和提升了研发人员的能力，使之逐渐发展成为世界一流的研发人员，到现在我们在中国的研发人员已经能设计出更好的产品，甚至将这些产品推广到世界其他国家和地区。这里谈的不是成本问题，而是技术问题，也说明我们在中国的工程师已经趋于成熟，可以在世界舞台上展现自己的能力。从另一个角度来说，这说明我们不仅仅是一家实力强大的跨国公司，也是一家立足本土的的中国公司。

　　《商务周刊》：对中国的一些基层医院和基层民众来说，这些普及型医疗产品的价格可能还是稍显昂贵，GE是如何解决这一问题的呢？

　　约翰·迪宁：我们首先做的就是尽量让这种产品的价格能够让大家接受，我们会对这些产品进行重新设计，改变它们的架构以及软件的成分，来确保使它们适合特定市场的需求。最重要的一点就是必须把产品做对。过去的十多年里，我们始终不渝地、持续地在中国加大对人力资源尤其是中国研发设计人才的投资，使得他们研发的产品能满足中国市场的特定需求。我想这也是我们能在中国取得成功的一个重要原因。另外，GE公司有着强大的金融能力，我们可以给我们的客户提供短期、中期和长期的金融服务。

　　《商务周刊》：医疗信息化也是一个正蓬勃发展的新兴市场，包括IBM、戴尔、微软等IT巨头都在大举进入，GE如何与他们竞争呢？

　　约翰·迪宁：在拓展医疗信息化方面，我觉得我们的优势在于能够开发强大的临床应用。GE公司既懂软件，同时拥有近100年的临床经验。我们也已经开发出一些临床系统。这种系统能把最先进的技术、产品集成起来，协助医生做出判断和诊疗决策，所以我们的临床含量很高。在医疗信息化市场，有信息技术的能力固然重要，但同样重要的是应该要有足够的临床知识和经验。

　　《商务周刊》：您就任现职时正值全球金融危机爆发，您是如何带领公司渡过危机的呢？怎么看待GE医疗在中国的市场表现，对未来有何期待？

　　约翰·迪宁：实际上，我过去管理过的一些行业也经历过一些波动。我们的做法是，一方面要专注于短期的需求，同时不要失去对长远的把握。我们一直有个信念，就是危机总会过去，而危机过去的时候我们就要拿出强有力的产品来。所以在危机来临的时候，我们在降低成本的同时，并没有减少对产品技术进行持续不断的大量投资。在中国市场也是一样，我们一直在不断增加销售和技术人员，因为中国就是我们需要长期关注和投入的战略市场之一。

　　在GE医疗整体170亿美元的营业额中，中国现在大约占10亿美元的份额，中国和印度、俄罗斯、巴西这金砖四国一共占据20亿美元左右。我们对未来的发展前景非常乐观，我们将持续不断加大投资，用金融和财务的手段来表明这种信念。为了在中国事业的长期发展，我们大量投资于人力资源和产品开发，要知道，行动比语言更有说服力。

　　在中国，我们的年营业额从8000万美元到8亿美元花了15年时间，而未来5年，我们希望把年营业额提升数倍。在中国，我们正在进行五大方面的支柱工作：合规遵从、本地人才队伍建设、立足中国和服务中国、完善销售队伍建设，同时使我们的业务发展紧密配合政府的政策需要。

　　锐珂医疗：遗珠放光芒

　　庞大的农村医疗市场已经为这家脱胎于柯达的医疗器械企业贡献了约60％－70％的业务量

　　2月25日 ，加利福尼亚州山景城，知名产业测评机构Frost &Sullivan公司根据最近对医疗影像市场的分析，向Carestream Health 公司（锐珂医疗）颁发了 2010 年北美“医疗影像年度企业奖”。在美国 DR/CR（数字/计算机放射成像）市场最新的分析中，Frost &Sullivan解释了锐珂的成功之处：“他们在CR市场一直拥有较大的市场份额，再加上近期在DR市场的努力，使他们在DR/CR总市场的整体业绩显著提高，2009年获得了惊人的14%的市场份额，从而在竞争极其激烈的美国医疗影像市场占据了最有利位置。”

　　或许你还在纳闷这个锐珂医疗是何许人也，但对柯达集团首席执行官彭安东（Antonio Perez）来说，听到这个消息可能更多的是懊悔。没错，锐珂就是四年前被柯达卖掉的医疗影像集团。2006年末，为了偿还一笔高达11.5亿美元的债务，柯达公司将该部门以25.5亿美元出售给加拿大Onex公司的子公司。时至今日，柯达仍然在转型的道路上苦苦挣扎，但这颗被弃棋子却在Onex公司手上完美蜕变。

　　转变实际上与锐珂医疗较早就开始向农村和社区等基层医疗市场转向是分不开的，尤其是在中国。去年4月，中国新医改方案公布之后，众多医药公司开始加大对基层医疗市场的开拓力度。但实际上，近年来国家在助力农村和社区医疗卫生建设方面早就有不少表态和举措，敏锐者也早从中嗅到商机。锐珂医疗在开拓基层医疗市场方面不算第一个吃螃蟹者，但却是众多医疗公司中第一个明确开始业务转型的。

　　2005年9月和11月，原柯达医疗集团分别捐赠给中国卫生部100万元人民币和15万美元，用于奖励乡村医生。第二年10月，为响应卫生部关于改善乡镇和县级医院现代化医疗诊断设备与诊疗技术水平，柯达医疗又带着新研发的POCCR系统，通过全国巡展的方式为乡镇及县级医院介绍和提供简便易行的数字化解决方案。自2007年独立运营后，锐珂医疗进一步明确了转型战略：在产品的设计和研发上，从高端延伸至中低端产品；在业务领域上，从一线城市向二、三线城市直至更广大农村医疗市场拓展。

　　对于转型的原因，锐珂大中华区总裁刘杰归结为两点：一是对中国国情的了解和国家宏观政策的把握，二是在激烈竞争中寻找蓝海。他对《商务周刊》说：“在高端医疗器械市场，各家公司的技术和市场份额已经基本固定，要想再取得大的突破非常困难。”

　　决心放低身段开拓基层医疗市场的锐珂医疗首先加大了对普及型医疗产品的研发力度，如POCCR系统是锐珂专为低端市场设计制造的，现已经在中国中小城市和农村市场被广泛使用。而自2007年10月以“新农村医疗”为主题的第58届中国国际医疗器械秋季博览会之后，连续几届医博会上，锐珂都有专门针对农村和社区等基层医疗市场的产品展示。

　　锐珂目前在上海已建有全球第二大研发中心，可专门针对中国国情研发先进设备。刘杰告诉记者，锐柯今年计划将上海研发中心的人员从200人扩容至350人，届时锐柯在上海的研发力量将和美国看齐。据他介绍，在锐珂的产品构成中，售价100万元以下的产品现在差不多占了60%以上。

　　为更好了解农村市场的需求，过去两年间，锐珂医疗还联合卫生部在宁夏开展了“农村医疗信息化试点”，为该试点项目提供了价值1000万元的医疗设备和资金，并建立了远程医疗影像解决方案。

　　而在市场渗透方面，由于锐珂是做医用胶片起家，因此可借助胶片的传统销售网络建立起相应的销售架构。今年，锐珂对渠道又进行了整理和规划，以便实现及时供货。刘杰告诉《商务周刊》，目前锐珂超过3万家客户中的大部分都位于中西部地区，庞大的农村医疗市场贡献了其约60％－70％的业务量。1月15日，凭借多年来积极改善农村医疗环境、支持国家基础医疗卫生改革事业所做出的努力和贡献，锐珂医疗荣获了“跨国公司中国贡献奖”。

　　对于今后锐珂在中国的发展战略，锐珂医疗全球CEO 凯文·赫伯（Kevin Hobert）在接受采访时表示，未来会向上海的研发中心投入更多力量，力争为客户提供完善的本土化设计、生产和服务，同时借鉴宁夏农村信息化项目的经验，推广农村医疗基础设施建设，以及进一步加强与政府、医疗行业组织等方面的合作。

　　用广阔的蓝海重塑资源公平

　　——专访锐珂医疗大中华区总裁刘杰

　　《商务周刊》：锐珂医疗很早就开始转向农村和社区等基层医疗市场，当时是基于怎样的考虑？

　　刘杰：我们开始战略转型是在2005年左右，当时主要有两方面的原因。一是曾经在基层医院和GE医疗工作的经验，让我对中国的医疗器械市场有着较旁人更深入的认知。中国毕竟还是一个发展中国家，在有8亿人左右的中国农村，绝大部分地区连基本的医疗器械都没有。而近年来，中国一直在不断加大农村医疗体系卫生建设的投入。对于宏观政策的把握和中国国情的了解，促使我们很早就开始进行战略调整。当然，另一方面也是因为，在高端医疗器械市场，各个公司的技术和市场份额已经基本固定，要想再取得大的突破非常困难，所以这种战略转向也是基于一种竞争的需要。

　　当然，有预见性地较早就开始关注中国农村医疗市场，从商业角度来说是锐珂医疗管理层高瞻远瞩的做法，也是锐珂医疗社会责任感的体现。我们积极参与了扶贫助学、关爱妇女健康等各项社会公益事业，始终强调企业与社会的协调发展，将回馈社会作为企业发展的准则，这也充分体现了我们作为世界最大的医疗成像和信息技术企业的使命感。

　　《商务周刊》：锐珂医疗与卫生部在宁夏开展的为期两年农村医疗信息化试点工作已经结束，取得了哪些经验？在拓展农村医疗市场和农村医疗信息化方面，目前仍然面临的挑战是什么？

　　刘杰：在项目实施前我们先期做过一个调查，发现到省会城市看病的病人80%左右都是农村上来的，而且我们还发现这些人里七八成左右都是一些头疼发热之类的小毛病。为什么他们都到省城大医院来看病？就是对当地医疗机构不信任，因为当地的医院没有像样的设备，也没有太多高水平的医生。

　　所以，我们为宁夏回族自治区山区和川区两个县的4家县乡级医疗机构提供了价值达1000万元的医疗设备、资金和技术，并建立了远程医疗影像解决方案。项目实施完成后，这些医疗机构已经顺利实现了拍片数字化、数据信息化，并能够通过互联网进行远程会诊和远程医学教育等，医院工作效率稳步提高。事实证明，农村医疗信息化工程在提高乡村医院效益的同时也得到群众的认可和满意。从我们自身角度来看，试点项目为新医改提及的新农合制度提供了宝贵经验，也为锐珂深入服务农村市场打下基础。

　　当然，在项目的具体实施过程中，我们也碰到很多问题，比如说很多乡村医疗机构的人员对机器和电脑操作不怎么熟悉，所以我们也相应的不断进行完善，让我们设计的机器操作起来尽可能简单，或者不用文字而直接用形象的图片标示等。

　　《商务周刊》：现在在锐珂医疗的业务量中，这类专为基层医疗机构设计的普及型医疗产品占到了多大比重？

　　刘杰：这类普及型医疗产品在我们的产品中所占比重已经达到60%，或者形象地用价格来说就是，有些竞争对手公司的产品100万元以上的占他们总产品的60%以上，而我们100万元以下的产品差不多占了总产品的60%以上，价格的不同自然也导致覆盖对象是不一样的。

　　以前总是说要“赶美超英”，所以一些医院总是去购买一些很高端的产品，以此来缩小与国外医院的差距，这一步目前是基本做到了。但同时这些医院与中西部的差距却是越来越大，正是因为这种资源分布的不均衡，才使得很多老百姓一有病就往城里跑，从而导致看病难，看病贵。我们在宁夏的试点就是通过现代化的数学化、信息化技术将70%—