ABB CIO：跨国公司CIO的中国化

　　2009年对于英国人Andy Tidd来说,是他从事IT工作的第21年。2007年4月，他来到中国。在来到中国之前，Andy曾在英国、澳大利亚等国家工作过，所做的工作包括为通用汽车实施项目及多个知名咨询公司的咨询。在不同国家担任不同工作的经历，让他有了真正多元化的国际视角。这帮助他在担任北亚及中国区CIO之后，在IT工作中可以多维度地了解业务与IT之间的关系。

　　ABB 公司是一家世界500强企业，主要为工业和电力行业客户提供解决方案，其业务遍布全球100多个国家，在全球拥有12万名员工，2008年销售额约为350亿美元。在中国，三峡电站建设和输配电工程、南水北调工程、青藏铁路、北京奥运工程中的奥运场馆项目、首都国际机场的改扩建项目、变电站项目、轻轨项目等都是他们的作品，2008年ABB中国在华销售超过41亿美元。

　　这样一家跨国企业，实现区域内资源整合，持续降低运营成本成为Andy所在IT部门的使命。实际上，无论金融危机来袭与否，ABB中国一直都在谋求着运营成本的降低。从2007年开始，Andy所带领的IT部门将分散在当时27家在华企业中的信息系统业务整合到一个服务共享的组织架构中，并由此集中为其全部在华企业提供信息系统服务。

　　这是一场跨地区的信息系统大搬迁，ABB中国在华拥有27家本地企业和38个销售与服务分公司。分期分批迁移数据对于Andy来说不是最大的难题，他还要考虑在这个过程中还要满足全球IT架构与适应本地运营需求的双重任务。前后历时2年多，Andy所率领的IT部门有效整合了多套本地与全球、第三方或客户的系统。这让ABB中国在2009年可以实现集中的财务和人力资源共享服务以及销售和运营流程。

　　这带来最直接的好处就是降低区域内的运营成本，从而提升企业的利润率。Andy所在的IT部门所服务的区域，不仅包括中国，2009年还和日本、韩国和中国台湾地区签订第一个正式的服务水平协议，提供统一信息平台和基础架构服务业务。在2010年中，他们还将进一步增加服务区域。

　　在实现最佳运营过程中，Andy将IT部门的架构按照需求和供应两个维度进行了重组。任命需求经理与业务部门和其他企业的经理人员一起合作，以发现IT可以为业务部门带来附加价值的领域;推动快速投资回报评估程序，以确保现有资金被用于最为重要或回报最高的项目。而供应小组经理负责根据业务部门认定的需求提供服务，并提供运营支持，除传统的应用、ERP、基础设施、服务等职能外，同时覆盖IT架构与标准、IT供应链与风险管理。

　　为保证运营效果，Andy推行了建立IT业务的关键绩效指标(KPI)，并按季度进行衡量和汇报。KPI指标衡量项目包括服务水平协议、最终用户满意度和项目实施满意度。自从2008年第一季度开始按指标衡量以来，他们的成绩一直稳步提升。

　　其中的服务水平协议(SLA)执行状况按月评估，每季度向各企业进行汇报。这项服务是通过ABB中国在厦门的集中式呼叫中心来实现的，而这个呼叫中心也是Andy上任之后建立的。该呼叫中心提供一级支持，受理超过80%的电话呼叫。

　　作为ABB全球公司的一员，ABB中国一直在全球链条上担任着制造和研发基地的角色。Andy所在的IT部门也在为适应这样的持续发展提供着后台支持。对于Andy来说，未来的工作将立足已经建立的通用平台，并进一步简化各种应用，重新利用一些解决方案，或在一些系统单元的基础上开发解决方案，寻找持续降低运营成本之道。