2006悄悄发生的管理变化

已经过去的2006年，中国的管理正在悄悄地发生着变化。一些不起眼的甚至是微小的管理事件，不仅比那些所谓的惊天动地的大事件，更能揭示出中国企业的管理真相和历史进程，同时，还意味着中国管理开始摆脱轰轰烈烈的“运动式”的管理旧习，走向了更加成熟理性、更具连续性和稳定性的程序管理。

一、普通人开始感受到“管理”的意义

2006年3月，一个普通的“被管理者”——上海出租司机臧勤的名字，开始频繁出现在网络和报刊上，原因是他以其“快乐的自我管理”，赢得了社会广泛的关注。这意味着一个普通的被管理者，开始感受到管理的价值和意义，意味着自我管理意识的悄悄觉醒。

确实，管理常常被误解为是少数人（管理者）的事情，而与大多数的普通人（被管理者）无关。事实上，绝对服从或挑战权威，并不是一个被管理者的天然职责，只有当一个被管理者学会使用权力、学会自我管理时，才意味着整个社会和组织机构的管理成熟。显然，上海出租司机臧勤，不仅自觉自发地运用起目标顾客、成本核算等一系列原本只属于管理者的管理技术，更重要的是作为一个典型的被管理者，他学会了使用“权力”。事实上，被管理者自我管理的另一面，就是充分使用组织机构赋予个人的各种权力。

管理从来不是仅仅面向管理者的，而是面向整个组织的。它不仅教人如何成为一名优秀的管理者，同时，也在教人如何成为一名优秀的被管理者。确实，未来管理的重心，正在悄悄地从管理者向被管理者转移。甚至可以这样说，绝大多数的被管理者懂得“什么是管理”，比少数的管理者懂得“什么是管理”更加重要。这个管理原则不仅仅适用于传统工业管理时代，更重要的是，在已经来临的知识时代，人人都是管理者，自我管理能力比管理者管理组织能力更重要。其实质，是在考验大多数的普通的被管理者，是否具有行使“权力”的能力。至少，中国的企业管理，不仅受制于管理者不懂管理，更是受制于被管理者不懂管理。

二、悄悄变化的企业组织的使命观

2006年4月18日，长虹公司静悄悄地终结了“以民族振兴为己任”的老使命，正式对外公布了“快乐创造C生活”的企业新使命。显然，中国企业终于开始懂得了一个基本道理：企业家个人的理想使命，不等于企业组织的宗旨使命。在此之前，二者却被混为一谈。

假如一家法国企业，宣称它的宗旨使命是“为法兰西的荣誉”而工作，那么，它无疑将在中国市场遭遇到一系列的可笑和尴尬。但是，作为具有悠久历史传统的法国企业，确实曾经干过这种荒唐事。传统越是悠久深厚，反而越是容易成为现代化的包袱。在中国，传统商人们所宣称的民族振兴或光宗耀祖，其实是一回事，只有精神境界的高低之分，本质上都是在描述一种商人的个人理想，因为那时根本就没有“企业组织”的概念。

现在，中国企业开始将个人使命与企业使命区分开来，意味着中国企业家的组织管理意识的觉醒。无独有偶，海尔、华为、联想等一大批中国的知名企业，几乎无一例外地悄悄删掉了民族振兴的字眼。事实上，现代企业作为一个正式组织，开始成为一个独立的生命体，因而也具有了独立的组织价值观。因此，一个企业组织的宗旨使命，只能描述企业（产品）本身面向市场和顾客的商业意义，而不能是其他莫名其妙的东西。否则，企业宗旨使命将注定沦落为宣泄民族情绪的宣传口号。

当然，这不意味着振兴民族的口号消失。至少，我个人相信，这些口号将永远是张瑞敏、柳传志等第一代企业家的工作动机和心中不变的情结。只不过，他们再也不会使用个人使命替代组织使命了，他们已经把个人使命深深地埋在了心底，开始思考企业组织的使命是什么，并且使用组织使命确认企业的未来方向。这意味着一个简单的管理原理：只有当一个企业组织本身发展壮大并且基业常青，才真正意义上实现了民族振兴的理想。否则，连企业组织都衰落消亡了，只会给民族振兴抹黑甚至带来耻辱。

三、管理开始摆脱人际关系的羁绊

2006年5月15日，在央视《对话》“财富新生代”中，当主持人问三位80后的年轻人，假如一个亲戚在公司中游手好闲而应该如何处理时，其中两位的回答毫不犹豫：开除！而另一位则更坚决：我根本就不会让这样的事情发生。

这当然是一个显著的管理进步。我们知道，在中国老一辈的企业家那里，人际关系处理不仅是一个重要的管理问题，甚至还由此诞生出了中国式人际关系管理理论，譬如委以虚职的冷处理、创业元老靠边站等所谓理论。事实上，柳传志先生提出的“带班子”同中国传统计划行政管理并无本质差异，它们都是典型的围绕着人际关系而不是组织管理展开的理论，并且试图改变人情关系阻碍企业发展的局面。但是，80后的新生代显然活得更轻松和洒脱，在他们那里，它甚至连一个基本管理问题都不是！

确实，中国人常常抱怨说“管理很复杂”。事实上，组织管理并不复杂，只有人际关系管理才会显得很复杂。换言之，只有当管理摆脱人际关系羁绊后，管理才会开始变得简单起来。中国人其实是将管理一群人，等同于管理一个组织，并且不恰当地将人际关系管理替代了组织管理理论。不客气地说，所谓中国式管理，其实就是教人“混在公司”的理论，它可以令个人在职场如鱼得水，但却完全可能伤害企业组织本身的组织效率。人际关系一旦清澈，“混在公司”就开始失效了。

当然，组织的透明管理或者说制度化管理，确实会牺牲一部分我们非常留念的人与人之间的道德或情感关系。但是，这并不是所谓管理必须适合国情的借口，因为它本身就是我们要改变甚至是抛弃的农业时代的旧生活方式。人际关系和谐会令人感到组织温暖，但它却会带来组织效率缺失而惨遭淘汰的危险。过于强调个人对组织的忠诚，甚至连裁员都变得十分艰难。至少，在我个人看来，不能指望在农业时代的生活方式上，构建起一个工业化或现代化的新社会。同样，也不能使用中国传统商人创造商业财富的传统，来创建一个伟大的现代企业组织。

四、从私人企业走向公共企业的萌芽

2006年6月5日，九十高龄的台塑集团掌门王永庆宣布辞去台塑公司董事长一职，接任者却并非是其家族成员，而是跟随他多年的老臣李志村。至少，在我个人的印象中，这是中国著名家族企业第一次选择“外人”来做接班人。

无论怎样评价这个管理事件的历史意义都不过分。我们知道，接班人的问题，是中国所有的各类组织共同面临的难题。从历史上来看，一直是采用“内圣外王”的方式来解决问题，虽然并不排除它也可能生产出伟大的领导人，但是，它实在是太不确定了，并且充满了个人好恶的随意性。事实上，最高管理者本身往往是企业组织事业最大的绊脚石，从这个意义来说，中国传统的“内圣外王、修己安人”等思想，确实在今天扮演了不光彩的角色。因为它强调的是个人权力或魅力对于组织的控制，因此，说它是影响组织公共性的绊脚石，其实一点不过分，因为它本来就不是现代管理，而是个人控制。

从本质上来说，现代企业组织不是私人性的，而是公共性的。从经济学意义来说，它意味着产权是私人性的；从管理学意义来说，私人产权恰好造就了企业管理的公共性，也就是我们今天常说的现代企业的治理结构。因此，所谓的现代企业的公共性，意味着组织的两端——输入端和输出端——都必须是开放的、透明的、允许自由进出的，它是一个企业组织期望基业长青的制度基础保证。假如不能够有效地解决组织的出口问题，也就是不能够淘汰不合格人员——尤其是如何淘汰不合格的最高管理者本人——组织本身就不可能基业长青。

当然，就中国目前情况来看，虽然一些企业从形式上建立起了现代企业制度，但骨子里却依旧是私人性的企业。世界船王包玉刚、电脑大王王安，都曾经是响当当的企业家，而且也建立起了现代企业制度的上市公司。但是，他们创建的伟大企业组织，几乎无一例外地随着他们个人的辞世或退休而消失了，原因就是他们骨子里的私人性的企业观念，抵消了现代企业制度应有的价值。所以，对于中国企业来说，建设企业组织的公共性，既是观念性的，也是制度性的，二者互为影响并相互制约。

五、开始尊重“程序”的管理价值

2006年7月17日，在民生银行的临时股东大会上，刘永好“意外落选”民生银行董事会。显然，无论其真实内幕如何，最大股东却落选董事会，这是中国企业管理史上的一个标志性事件，因为它意味着“（差额）选举制度”开始发挥作用。

事实上，即使是存在着所谓的背后操纵内幕，它依旧证明了制度程序本身的力量，只要这个制度所设置的“程序”存在（哪怕它是装点门面的样子货），最后都有可能导致任何意外的发生。显然，刘永好选择了接受现实——即使是极不情愿地被动接受——也意味着尊重制度程序的选择结果。在此之前，权威常常会因为自尊受到挑战，而选择某种反击、甚至是暴力式的反击。因此，我们可以把这个事件，看作是中国企业尊重制度的开始，它也是制度管理从不成熟走向成熟的必然过程。虽然制度完全可能被权谋操纵或利用，但最终成熟的制度管理将让权谋无处遁形。这意味着人们不仅不可忽视制度本身的力量，而且未来个人的权谋管理空间将越来越小。

因此，制度建设的实质就是一系列的程序设置：“举手”是一个程序，“签字”也是一个程序，只要“举手”或“签字”的程序存在，制度就会无需人为干预而自动发挥作用。我们常常为找不到责任人而苦恼抱怨，其实，我们缺乏的不是责任而是程序。只有一个管理者准备拿起笔签字时，他才会意识到“签字”意味着责任，这时，他才会真正感受到管理是责任而不是权力。相反，中国式管理所宣称的“不举手、不签字、不表态”，恰好成为了破坏程序的罪魁祸首，而个人私底下的所谓沟通达成默契，事实上成为了逃避责任的借口。

确实，尊重“程序”的过程，就是一系列良好习惯的培育过程，虽然它看起来十分枯燥乏味，远不如中国式管理那么有人情味，但是，它是一个组织管理的必需。在日本的新干线里，每个服务员进来，毕恭毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”，即使当时车厢里没有一个人，她依旧会这么做，原因无它，只是她们的工作程序而已。至少，我个人十分反感蔑视泰勒的言论，假如没有泰勒为劳动设置一系列的科学程序，那么，劳动效率就不可能被大幅度地提高100倍以上，甚至可以说也就不可能出现流水线生产方式。

六、走出“重商主义”时代的泥潭

2006年8月25日，李嘉诚表示未来捐出的巨额财富，“不会少于我财产的1/3”。此前，他已经捐出了近80亿港币。以李嘉诚约1500亿港元财产计算，基金会将增至480亿港币，这将是全球华人私人基金会中金额最高的一个。

无论如何，这都是一个令人尊敬的伟大举动，李嘉诚本身也是一个令人尊敬的伟大商人，但是，仅仅如此是不够的，因为慈善捐赠并不能证明一个企业的伟大。事实上，慈善不仅与企业管理无关，相反，它是在考验一个社会本身的运行是否成熟，一个普通老百姓捐赠一元钱比企业家捐赠100万元，社会意义反而更大。也就是说，我们不能使用“利润”或“慈善”来衡量一个企业组织的贡献价值，也不能将它作为衡量一个伟大企业家的标准，而是必须回归企业组织本身的贡献意义上来。

事实上，一个伟大的现代企业组织，总是通过伟大的产品而改变我们的生活质量，从而推动整个文明生活的进步。老牌的铁路公司是如此，当今的微软公司更是如此，虽然比尔·盖茨常常被称为世界首富，但我宁愿把他称之为推动工业社会走向信息社会的社会性功臣。因为通过他提供的视窗软件，我们才走入了一个崭新的信息时代。这正是现代企业和传统商业的本质区别：胡雪岩个人创造的丰厚利润富可敌国，但对于当时中国晚清社会却几乎毫无贡献；福特的汽车公司却令美国成为了“坐在汽车轮子上的国家”，为整个美国社会进步做出了巨大贡献。

因此，在我个人看来，李嘉诚个人是永远令人尊敬的，可他所领导的企业却一点都不令人尊敬。

因为在中国，几乎人人都知道李嘉诚先生是中国首富，却几乎很少有人能够说出他的企业的产品是什么。显然，他的巨额财富同他企业产品之间，一点都不匹配，虽然他的举动十分符合中国传统的“一手拿算盘，一手拿《论语》”的商业精神，但却并不是现代企业组织所应该遵循和倡导的管理原则。它再次验证了一个基本原理：传统商业（利润）改变不了世界，现代企业（产品）才能改变世界。因此，从这个角度来说，我宁愿希望李嘉诚先生是中国最后一个伟大的商人，因为中国社会需要创造出伟大产品的伟大企业。