自有品牌包装食品制造商TreeHouse Foods CIO：新企业IT战略推动供应链取得成功

跨国自有品牌包装食品制造商TreeHouse Foods的首席信息官Robin Keller正在整合创新系统以提高效率，她提到了这一转变背后的文化、架构和领导力支柱。

TreeHouse Foods为什么要从控股公司模式转变为企业模式？

我们是北美最大的自有品牌公司之一，拥有17种不同类别的零食和饮料，现在是开展自有品牌业务的好时机。由于食品杂货价格高昂是一个持续令人担忧的问题，因此人们一直在寻求节省开支。我们公司生产的产品让消费者每次购物平均可以节省约40美元，同时可以买到优质、美味的食品。零售商可以从吸引顾客进店、培养品牌忠诚度和展示对客户的承诺中获益。

转向企业模式有什么好处？

我们有很多竞争对手只在一个领域中竞争。以泡菜为例。如果我们购买的罐子只用于泡菜产品，那么我们就从供应商那里看不到多大的杠杆效应。但如果我们购买的罐子用于10种不同的产品线，那么我们就可以扩大规模。通过企业模式，我们可以在某些产品线上进行更多的垂直整合。例如，我们最近收购了Farmer Brothers咖啡。以前，我们会把我们从Farmer Brothers购买的咖啡装入单独的胶囊中，Farmer Brothers负责烘焙、研磨和调味咖啡豆。现在，我们已经从购买咖啡豆转变为拥有整个种植到交付的流程，这样就可以大幅扩大我们的规模。

您为推动这一新运营模式制定了什么样的IT战略？

我们的策略是让IT组织与公司的总体目标保持一致，即一次吸引和取悦一位客户。推动这一使命的支柱是建立领先的产品平台深度、建立世界一流的供应链、培养战略客户合作伙伴关系以及打造以价值为导向的高绩效员工队伍，IT战略在每个增长支柱中都提供了动力。在领先的平台深度方面，我们正在寻找方法将我们收购的公司（如Farmer Brothers）尽可能无缝地纳入我们的企业系统，我们自己从未磨过咖啡，我们需要了解如何确保这些产品线在TreeHouse Foods结构内能够高效运行。

在我们的供应链中，我们如何将联网的工人和工厂自动化技术应用于我们的运营？我们如何将车间操作员与他们运行的机器连接起来？我们如何使用自动化让操作员了解机器的运行情况？以前我们的想法是：“让我们升级SAP吧。”但现在，我们的思维方式是：“让我们加入一个工具来帮助工厂提高生产力。”解决方案可以是自动导引车或联网工人平台，或者两者兼而有之，再加上其他应用，就让我们能够打造我们想要的卓越文化，以及消费者需要的高质量产品。这里的转变是，我们既了解业务问题，也了解技术解决方案。

您如何提高团队的商业敏锐度？

我带领员工参观了我们的工厂，与工厂经理坐下来讨论问题并征求反馈。有经理会说：“我们这边有一些开关不管用。那边的Wi-Fi不稳定。我们不知道断电时该怎么办。我们如何重新启动计算机房？”我们收到了足够多的此类反馈，意识到人们并没有按照我们的意图使用系统。我们的解决方案就是让更多的IT人员回到工厂。

在我加入TreeHouse Foods之前，以运营为中心的技术与IT是完全分开的。如今，一些运营技术团队的成员为我工作，我们把他们与团队的其他成员安排在同一楼层。现在，我们可以和那些想在工厂里安装一条新生产线、但没有足够开放端口的人一起喝杯咖啡。我们可以融合我们的专业知识，以更快速、更具协作性的方式找到正确的解决方案。

您的目标架构是什么？

我的目标是拥有一个企业解决方案，每个主要流程都有一个应用。我想要一个合同管理解决方案和一个ERP应用，很少进行定制，只为获得真正的业务优势。我的目标是敏捷，以及利用一个企业ERP、一个商业智能环境、一个AI环境和更多基于云的解决方案。一切都与平衡有关，我们正在努力实现这一点。我们的战略是通过智能企业（包括自动化、AI和分析）支持我们的增长支柱，在充满挑战的网络世界中确保环境安全。这就意味着要在选择平台时要更加深思熟虑。人们不能购买软件然后说：“我买了这个。准备好实施了吗？”他们需要明白，软件的成本并不是全部，安全和维护的花费更多。

您是怎么知道IT团队什么时候具有了您想要的思维方式和文化？

我会接到业务合作伙伴打来的第一个电话，他正在考虑新软件，我的团队可以与合作伙伴进行同事之间的对话，因为我们拥有IT方面的业务专业知识，而不仅仅是运行管道和设备的能力。那时，我们所有人都会明白，IT的客户不是物流和财务团队；我们的客户是公司的最终客户，也是他们的客户。我们不是完成项目后就走人的系统集成商，IT是一个很重要的业务职能。

对于希望推动这种转型的CIO，您有什么建议？

首先是倾听。我从工业制造转行到消费品，这是一个非常不同的环境。在TreeHouse的第一年，我去过我们一半的工厂。在听取了公司的变化情况后，我决定创建一个企业IT结构和能力集，这让我明白了，我们需要的是企业解决方案，而不是一次性解决方案。其次，是接受别人提供的帮助。高管团队每个月会和我以及我的直属员工会面一次，讨论优先事项、障碍和架构标准。他们是我们企业系统变革的关键领导者。最后，我建议CIO们要有足够的耐心来带领团队——无论是IT内部还是外部。如果我不花时间带领我的同事，我们都会失败。我试图达到的平衡是倾听和耐心，但随后我需要勇气来规划道路、坚持下去并向前迈进。