美国太平洋西北国家实验室CDO谈如何实现卓越的用户体验

作为首席数字官，Brian Abrahamson正在领导一场数字化转型之旅，以巩固美国太平洋西北国家实验室（PNNL）作为全球知名研究机构的声誉。他的多元化专业团队涵盖了计算、IT、UX设计、项目管理、网络安全、高性能计算和系统工程，都是实现这一目标的重要资产。

近日，Abrahamson和我们讨论了那些精通业务的数字领导者所体现出来的不同之处，他是如何建立、衡量和维持卓越服务文化，以及随着CIO角色变得越来越关键和压力越来越大，CIO应该如何从强大的同行人脉网络中受益。

PNNL网络安全和数字运营部门负责人Jerry Cochran曾评论过您热衷于消费者驱动的计算和不断改善用户体验。这种热情来自哪里，为什么这成了您角色中如此重要的一部分？

Brian Abrahamson：IT的消费化，让人们对工作场所的期望产生了巨大影响。在我们的个人生活中，我们可以即时获得直观的技术和信息。如今，进入职场的人从六岁起就拥有了智能手机，这些消费者体验从根本上改变了员工对工作场所的期望。我以前常常会把工作场所不断上升的期望描述为潜意识的，如今，这无疑是有意识的。

多年来，作为技术组织，我们拥有大量的屏幕空间，拥有鼠标的精确度，我们在这些屏幕上填满了所有可以想象到的功能。但有了智能手机或平板电脑，屏幕空间就变小了，而且精确度就像手指一样，这推动了不同的设计范式和对简单性的需求。现在没有人会下载应用的说明书了。然而，我们的工作场所工具通常需要详细的指南和大量的培训，这违背了我们工作场所消费者驱动的期望。

对我来说，一个关键时刻是我20多年前在埃森哲参加的一堂课。他们给了我们两个商业案例，你有60秒的时间浏览2份20页的简报，然后按下办公桌上的按钮，投票选出你要投资的案例。60秒内，你没有时间做任何事情，所以你会觉得投票是完全随机分布的。结果令人惊讶，绝大多数人每次都投票支持同一个商业案例。

然后他们为我们解开了谜团。这两个商业案例本质上销售的是相同的产品，相同的价位。不同之处在于布局、提案的适合度和完成度、字体、图像的清晰度和定位，甚至墨水质量——大脑潜意识地理解所有这些，从而对你的看法产生了重大影响。

因此，当我考虑IT消费者体验的时候，这不是一件大事；而是必须考虑的100个细节，因为无论人们是否意识到，总体上都会产生重大影响。关键在于认识到每一个微小互动都很重要，有助于整体体验。归根结底，IT的卓越性不在于压倒性的复杂性或无数功能，而在于无缝的、直观的简单性，以满足我们日常消费者体验所产生的期望，才能真正地改写游戏规则。

您谈到了衡量正确东西的重要性。您如何衡量消费者和客户利益相关者的体验？

几年前，我为数字化制定了马斯洛层次结构。基础层代表可靠的网络和WiFi、正常工作的计算机、不会崩溃的应用、协作技术等。如果你没有搞定这些，其他一切都不重要。上层代表着我们可以改变业务的、更具战略性的方式。我们专注于通过实时监控、仪表和警报来维持基础层的性能。当层次结构较低级别的某些东西出现问题时，我们希望立即知道并采取行动。我们不只是开罚单；我们还要进行调整。

例如，我们每天在混合会议室安排数千场会议，其中许多会议对于推进我们的使命至关重要。这些会议可能提前几个月就安排好了，来自世界各地的顶尖科学家都会参加。当会议室的控制台出现故障或麦克风出现故障时，我们会实时知道，立即上报给我们的团队进行补救，因为这些会议很重要，会议室已经瘫痪，这不是我们明天或者下周才去修复的问题。当你按下会议室中的红色按钮时，60秒内，现场代理就会进入你的虚拟会议，提供全面的遥测和控制以排除故障。对马斯洛层次结构较低层的关注是非常重要的。

沿着层次结构向上，我们专注于简化和数字化实验室的操作流程。这就是“关键时刻”和RATER [响应性、保证性、有形性、同理心、可靠性]，帮助我们从用户的角度理解这些事情，这是IT组织面临的最大挑战。作为技术人员，我们在技术上具有韧性，对技术充满好奇，因此我们凭直觉就能理解某些事情，而用户却无法理解。但你必须跳出自我，真正从客户的角度看待端到端的流程。科学家对实验室补充或订购化学品的过程有何看法？RATER和“关键时刻”等工具对于帮助重新训练技术专业人员的眼光来说至关重要。

让我印象深刻的一件事是，您如何把这些围绕卓越服务的原则和策略融入组织的DNA中的，什么驱使您致力于长期坚持下去？

策略和原则需要持久力。重要的是人们的行为以及指导他们行动、思想和方法的信念——这就是奇迹发生的地方。如果这些原则每隔几年就会因为某人的立场而发生转移，那么这些原则就没有机会成为一种行为并在组织内产生感染力。战略也是如此：阐明愿景和道路并坚持到底以实现目标至关重要。

组织还需要对领导层变动具有弹性，因为领导层变动往往会削弱原则和战略的持久力。我们很幸运，PNNL的领导层具有很强的持久力。但我们也考虑了很多，如果我们没有这种领导连续性，我们如何确保战略和原则成为超越领导者的遗产？当你将某种东西真正嵌入组织文化时，它就会拥有持久力，没有任何一个人可以做到。

你经常会见一些联邦资助的研发中心的CIO同事们，他们和您一样热衷于建立消费者驱动的IT文化和劳动力——比如约翰霍普金斯应用物理实验室的Michael Misumi、麻省理工学院林肯实验室的Bob Solis、MITRE的Deb Youmans、以及曾在兰德公司领导这项工作、现在在NASA喷气推进实验室领导这项工作的Beth Apillanes。您能谈谈这个群体对您作为技术领导者具有怎样的价值吗？

实际上，我们刚刚结束了在太平洋西北国家实验室举办的会议，所以我们的全体工作人员都在这里，这确实是一个特殊的时刻。我们都优先考虑这些会议，因为尽管我们的机构有不同的使命，但我们面临着相似的挑战和机遇。当我们聚在一起互相学习时，会产生很多价值。

这些会议的一个方面是展示成功和优先事项的机会，就像一场展示和讲述。例如，我们最近的一个会议是专注于AI的，各个组织分享了关于方法和实施的演示。

同样重要的是，讨论失败和挑战的安全空间。这是一个封闭的环境，让我们可以坦诚地互相学习。我们互相支持，提出克服问题的想法，分享对我们自己组织内部可能正在努力解决的内部动态的洞察，看看其他人是如何解决这些问题的。

人际关系非常重要，因为这些工作很辛苦，而且总是有很多事情要做，有很多期望。技术领导者的角色在组织中变得尤为关键，我们的成功也离不开他们。能够聚在一起，有一个安全的空间来庆祝、指导和互相建议是至关重要的。

这让我想起了亨利·福特的一句话：“聚在一起是开始，在一起是进步，一起工作是成功。”这类聚会是“聚在一起”的一个缩影，是建立一个社区，在这里我们不仅可以分享知识和策略，还可以互相激励，推动边界的形成。