TCL实业：新方舟起航，TiDB引领的数字营销新航向 原创

今年，全国人大代表，TCL创始人、董事长李东生带着四份围绕发展新质生产力的提案，参与了全国两会。

作为中国科技制造业的领军企业，TCL一直充分发挥自身产业优势，不断提高科技创新水平，助力产业转型升级。集团经过四十多年的发展，通过TCL实业与TCL科技两大主体，形成智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业。其中成立于2018年的TCL实业控股股份有限公司聚焦智能终端业务，主要涵盖显示、智能家电、创新业务及家庭互联网等全品类智能消费电子产品及服务。

2019年，TCL实业开始构建由营销、研发、智能制造、供应链、共享、大数据六大核心系统和自研开发平台所组成的“6+1”产品体系数字化协同平台，助力业务发展。

由于营销一直是TCL实业最迫切的需求，“6+1”战略将第一个项目也是最重要的一个项目锁定在数字营销中台，希望实现跨营销、供应链、制造、财务等多域多系统数据集成，全链路的离线及实时数据分析。

建中台最大的难点在于容易产生数据倾斜，所以对于数据库的灵活性和扩展性有着极高的要求。甚至圈子里流传着这样一句话：“中台没做好，是因为数据库没做好”。TCL实业也意识到这个问题的重要性，引进了最新的应用架构和开发框架，为业务发展奠定了良好的基础。

营销变革：统一视域下的创变

在TCL实业合并之前，TCL电子、空调、白家电等事业部在数字化营销上都独立做过或深或浅的尝试，但一直各自为战，步调和标准都不一致，存在诸多问题。

像库存信息无法自动同步，需要人工调拨；商品信息无法自动同步，依赖手工处理；渠道不统一，线上线下定价策略不统一；各事业部财务核算成本高、流程不规范等问题都是常见状态。

TCL实业成立之后，迅速对营销体系进行整体梳理。如果继续由各事业部进行部署，不仅效率低下，而且还浪费资源，只会徒增系统集成和数据治理的难度，公司未来发展也难以支撑。

所以最终结论是将所有产品销售业务（千亿规模）可以在统一的平台上发生，实现线下从分销到零售、全品类商流的业财集成与数字化高效运营，新方舟营销业务中台（以下简称新方舟）也由此而来。

“新方舟基于对战略理解和线下业务圈定的背景下应运而生，是TCL中国营销本部、IFS财经变革、流程与数字化转型中心联合主导建设的营销中台，是TCL实业数字化核心成果之一，支撑中国营销本部全品类高效订单受理与履约，助力业务从分销向零售转型。”TCL实业企业架构部营销域首席架构师蔡玖发说道。

新方舟项目在21年初启动，22年8月1日正式上线。新方舟的建立正值TCL组织架构调整的第一阶段，所以项目由多部门协作完成。

蔡玖发是以架构师的身份进入这个项目，他回忆在设计阶段花了大量的时间做了充分的讨论最终形成方案，阶段开发落地，测试上做了多轮切换演练。他说因为平台涉及业务合并，工作非常复杂。

新方舟最终实现了三大技术变革，第一，微服务架构是领域驱动设计、高内聚低耦合、快速响应业务变化；第二，数据库动态扩容，应对峰值冲击；第三，BFS搜索算法安全高效、智能寻找最优发货路径。

企业成长：数据库是关键引擎

在数据库技术变革上，TCL实业的主要诉求就是自主可控。因为之前各事业部营销系统种类较多，有自研、有外采，使用的数据库种类多，且成本相当惊人，Oracle、MSSQL、MySQL、TiDB，总共约有10多套数据库，数据量累计约10TB左右，而且数据库还连接着20多个系统非常复杂。

对于TCL实业而言，传统集中式数据库已经不能满足，随着数据量增长、并发增长带来的性能问题，需要进行数据归档、业务拆分，而且对于DBA的运维也增加难度。蔡玖发从自身角度出发，希望数据库架构可以更加灵活和良好的拓展，并且架构可以简单易管理易运维。

“我们不能选择落后于行业的技术。”蔡玖发说，在新方舟的数据库选型时，我们倾向于使用分布式架构。

TiDB是原生分布式架构有着敏捷交付能力及应用创新能力，可以实现动态扩容，不会随着表数据量增长导致效率下降，这些都是TCL实业所看重的。

另一位来自深圳数智欣成科技有限公司基础平台部的资深DBA彭仲德是以DBA的角色对项目进行支持，他认为TiDB的NewSQL特性为TCL实业提供了一个很好的选择，不仅在易用性上非常友好，而且整体方案比较成熟。

目前TiDB集群支撑了订单中心、库存中心、商品中心、结算中心、关联交易中心、客户中心、采购中心、配置中心等8大业务中心。TCL实业中国区上线新方舟，业务停了3天，用于数据清洗及初始化数据。由于新方舟属于完全新建系统，不涉及数据迁移，上线后老系统仅提供查询，新的业务数据全部写到新方舟TiDB数据库中，当前数据量约300GB（基本属于从0开始）。

当然在具体实施过程中也遇到过一个小插曲，像系统出现了稳定性的不确定跳变。彭仲德说，性能的变化会导致业务的卡顿，经过排查和调整问题也得到解决。

目前新方舟第一期第二期完成了线下业务的迁移，第三期完成了线上业务的迁移。最终实现了六大成果：全品类客户统一，从不同产品不同渠道、市场分离、一客多码到统一市场统一客户码；全品类商流统一，从客户只能单品类对接需求到客户多品类需求一单受理交付；经营管理上移，定价权由战区上移大区，按战区、大区、总部各层价格权限进行审批和报价；业财一体化，业务发生立即触达财务，提升经营效果披露的实时性以及业务的标准化；通过一套平台能力，帮助各事业部快速响应市场与业务需求，加速业务创新；整个平台具备弹性伸缩的处理能力，从容应对618/双11的流量峰值冲击。

可以说TiDB助力TCL新方舟营销业务中台实现从分销到零售的转型目标，也为TCL实业的“6+1”转型起了一个好头。