沃尔沃汽车数字化之旅：实用主义意味着加强控制和削弱敏捷性

汽车行业不断加速向电动发动机的技术转型，沃尔沃汽车的所有努力都表明了成为领先者的明确雄心。

这种巨大的转变也在市场上引发了震动，与内燃机相比，技术平台从根本上来说更为简单。沃尔沃汽车数字化组织负责人、公司扩展管理团队成员Tobias Altehed表示，很多新型汽车公司应运而生，竞争也随之加剧。

由于软件越来越多地在内部开发并内置到汽车中，汽车中软件和硬件之间的平衡，也发生了巨大的变化。除了这些重大变化之外，沃尔沃自身还在重新调整业务模式，将全球经销商网络中的一部分中转为了直接销售模式，扩大了他们的角色——不再只是销售沃尔沃汽车，而是成为经销商。

Altehed表示：“以前，我们无法访问有关客户的所有数据，因为我们和客户是没有直接联系的。但现在我们接管了这部分，这使得我们能够在客户使用他们购买或订购汽车的整个使用过程中与他们建立联系。”

这些转型举措影响着这个数字化组织的根基，从重大变革，一直到所有运营领域的系统环境。

Altehed还表示，沃尔沃的系统有50年的历史，从20世纪70年代的大型机环境开始，一直到最近推出的现代技术和工具。

他表示：“在我们有时间对一切进行现代化改造之前，我们的遗产可能已经有六七十年的历史了，但我们通过在和公司整体转型相关的优先领域进行现代化，来取得平衡。”

大部分系统遗产来自沃尔沃汽车从沃尔沃集团独立出来之前的时期。当沃尔沃汽车公司在1999年被福特收购的时候，几个大型的下一代IT项目已经完成，其中的一些核心系统可以追溯到21世纪初。Altehed表示，到2010年吉利从福特手中收购沃尔沃汽车公司的时候，在地域上进行了扩张，但迄今为止，从未有过如此彻底和全面的举措来实现数字化图景的现代化。

他说：“我们一直擅长在我们所处的环境中逐渐添加特定的功能，但在删除这些功能方面做得较差，所以现在我们有大量的技术需要处理。当我们开始更换核心系统和现代化工作的时候，并不是因为我们现在的系统不好、不稳定或者太昂贵了，主要是因为我们行业的发展太快了，我们无法像现在这样快速改变。”

艰难的系统变革

更换构成公司支柱的核心系统绝非易事。业务系统、PLM系统、制造系统以及采购、物流和人力资源系统都需要解决。具体来说，更换PLM系统（管理产品生命周期的系统）是最艰难的事情之一。

“我们现在拥有的系统是在20世纪70年代创建的，包含了所有的产品信息，但并不涵盖未来推出的产品和服务所需的所有功能。所以现在我们正在实施一个面向未来的标准系统。”

此外，这些系统还与众多点对点连接的其他系统进行了集成。

“困难的是，我们今天拥有的PLM系统是直接和大约500个其他系统集成的，”他补充道。

现在这个系统正在被替换，还涉及到创建一个没有这些类型连接的新架构。突然要成功地启动一个IT系统是极其困难的，更为常见的做法是逐步实施。他说：“例如，即使在斯洛伐克建造了一家新的工厂，你也不会是从零开始使用新系统的。你可能会认为，我们应该抓住机会全面开发，但我们不想冒险实施太多未经证实的技术。因此，我们会把一些遗留的技术和在其他工厂测试过的新解决方案结合起来。”

云之旅完成

其实在系统格局发生变化之前，沃尔沃汽车就已经开始了云之旅——这是Altehed在2019年上任时正在进行的大型项目之一。他说：“我们本来打算淘汰掉数据中心，而且我们确实这么做了，不到一年的时间，我们就完成了云迁移，系统变更的环境很大一部分都托管在云端，只是像大型机环境这样的东西已经不存在了。我们体验到了更高稳定性和更好安全性带来的好处，同时也让我们面临的系统更换工作变得简化了。”

现在沃尔沃汽车公司主要是采用的标准系统，与以前不同的是，其策略是尽可能少地调整这些系统。

“我们过去也使用过标准系统，但后来我们根据用户提出的许多要求进行了调整。在某些情况下，标准系统的适应程度已经达到我们无法利用它们所能提供的优势。因此，即使你尽早将用户纳入其中，也不是让他们写下他们的需求，而是更多地了解他们应该如何使用标准系统。他们开始测试系统的工作情况，这对企业和数字组织中的人员来说是一个相当大的转变。我们需要对数字产品的开发承担更大的责任，而不是充当业务的内部供应商。”

削弱敏捷性

这个数字化组织最近经历的另一个变化是开始放弃纯粹的敏捷方法。

沃尔沃汽车数字化部门从2018年开始，按照SAFe框架以产品为导向的模式敏捷开展工，带来优点的同时缺点也随之而来。

透明度的提高以及公司处理积压工作的方式加快了开发速度，但反过来，敏捷团队缺乏明确的框架，导致其中一些人不知道确切的预期是什么，然后速度放慢，另一些人则走上了错误的方向。

“我们要取得成功并不是要减少治理和控制，而是通过认识到建立具有明确原则和指导方针的框架很重要，这样团队就知道该做什么，当我们的团队知道自己能做什么、不能做什么时，我们就会看到他们变得自主且快速。”

这么做的结果就是，例如，不再有Scrum Master和发布培训工程师这样的角色了，但是项目经理又回来了。

“所以现在我们的工作方式又变得更加传统了，很多学习都来自于新技术公司的新技能，这些公司通过敏捷开发实现成长和规模化，但现在帮助我们开发了更好的、更务实的模式。”

Altehed认为，在多个领域的敏捷工作方法方面，钟摆就要摆回来了。

“我们很早就进入了敏捷模式，我认为，我们很早就采用了更为平衡的方法，这是很重要的——我们从经验中学习并适应了。”

让开发者开心

在过去的十年里，沃尔沃汽车已经逐渐成为一家软件公司，如今它不仅在数字领域开展业务，而且与业务中的产品联系更加紧密了。此外，沃尔沃汽车选择把更多工作外包出去，这就意味着雇用更多的开发人员，并且会提出新的要求，即内部文化如何根据良好工作场所的标准来衡量，让员工有宾至如归的感觉。

Altehed表示，他们一直致力于让这一切有一个顺利的开端——确保从被聘用为开发人员到获得第一个代码的时间尽可能缩短，然后是提供对工作工具快速且有序的访问路径。

“我们的工具箱已经扩充了，可以满足他们的沟通和编码方式，例如，除了纯粹的开发工具之外，Slack在促进协作和沟通的社区方面很强大，而且他们还与业务在一起使用Teams。”

此外还涉及到创建不同类型的职业道路，无论是成为经理还是软件工程师，Altehed看到了在正在经历重大转型的公司和行业工作的明显优势。

他说：“业务正在发生变化，对数字解决方案的需求也在变化，这意味着无需证明系统格局的转变是合理的——这是不言自明的。对于我们来说，就是要敢于改变我们的敏捷框架，投资于能力发展，并营造一个让开发人员在像我们这样的传统公司中蓬勃发展的环境，从而推进内部变革。”