放权:转型期首席信息官面临的最大考验

逐步将技术和财务审批的权限下放是数字化转型的重要环节,但是首席信息官们准备好放手了吗?

有两件事让施耐德电气的首席信息官Elizabeth Hackenson在整个公司的IT部门内部下放了更多的决策权。她表示,“在疫情期间,我们需要尽可能多地在本地决策”,这对于保持公司在100个国家/地区的运营至关重要。更重要的是,该公司推动的数字化转型需要IT加快决策流程。施耐德电气的IT部门减少了技术和预算相关的审批层级,并信任经理和员工在公司的“授权途径”框架内尽可能多地决策,以此实现这一目标。

在疫情期间被迫停业了18个月的皇家加勒比海邮轮集团(Royal Caribbean Cruises)最初走的是另一个方向,该公司大幅度收紧了决策权。该公司的首席信息官Martha Poulter表示:“我们缩短了决策周期和决策范围。”但是今天,该公司已经建立了一个框架将更多的技术和支出相关决策进行授权,现在大多数决策都是在更低级的级别上完成的。她表示:“关键是不要拖慢团队的速度,而是要进行持续、快速的治理。”

Gartner的副总裁兼分析师Daniel Sanchez-Reina表示,这些组织正在下放更多的财务和技术决策权,这是不同寻常的。他表示:“首席信息官通常只会委派技术工作。”“对于大多数首席信息官来说,财务问题是一个悬而未决的话题。”在疫情期间,很多组织内决策权下放的情况都有所增加,但是在大多数情况下,财务决策的最终批准仍然是集中的。这种对授权的犹豫,加上复杂的多层审批流程,会减慢组织速度,使员工感到沮丧,并造成审批瓶颈。

普华永道首席产品和技术官Joe Atkinson表示,当你将业务数字化的时候,这就是一个问题。他表示:“人们越来越依赖IT组织来实现数字化转型,并且期望它很快。”

对于授权——尤其是财务方面的决策授权犹豫不决的首席信息官通常是担心糟糕的决策导致失败并失去控制。但是Sanchez-Reina表示:“首席信息官不必做所有的财务决策,特别是那些不会对未来产生持续影响非关键决策。”他们只需要可见性。

放弃控制:回报大于风险

高通公司高级副总裁兼首席信息官Cisco Sanchez表示,更多授权的好处包括提高决策速度并增强主人翁意识和责任感,这也会加快放权的步伐。他表示,“工作质量有所提高,我们的团队文化更加强大,”他还表示下放更多决策权让组织内潜在的领导者可以展现自己的能力并脱颖而出。他表示:“当你放开控制,你会得到更多回报。”

至于负面风险,他表示,“我宁愿做出的决定是错误的,也不愿意根本没有决定,因为这会降低我们的速度和敏捷性。”

首席信息官可以采取措施,确保IT组织委派的人员具有适当的技能和专业知识,并且理解总体业务目标以及他们的决策必须适应的体系结构框架,从而最大限度地降低下放决策权带来的错误决策风险。

Atkinson表示,也许网络安全是最大的问题。他表示:“当你为了技术环境项目放权,从网络安全角度看,你可能会对风险管理不足。”首席信息官们可以通过建立标准并鼓励更多的协作决策来解决这个问题。

皇家加勒比海邮轮集团的Poulter认为团队合作是降低风险的重要一环。她表示,安全团队只是决策团队的一部分,决策团队还应该包括应用程序、架构、基础设施和其他专家。赋予团队自主权,让他们一起做出跨领域的决策非常重要。

Atkinson表示,还有一种风险在于你委派的人会因为错误的原因做出决定,比如因为他们熟悉某项技术,因此他们就会更快地行动。“但是他们没有考虑到这一决定对下游的影响。”“这种对端到端体验的理解也是首席信息官们倾向于保留决策权的原因。”虽然将此类权力下放的回报值得冒这样的风险,但是你需要在放手之前让经理和员工们做好准备。他表示:“在没有为团队提供正确的指导之前,不要进入分布式决策模式,否则你会承担更高的风险。”

Gartner的Sanchez-Reina认为,总而言之,授权的好处大于风险,因为这样做可以让首席信息官专注于更具战略性的业务目标。“你必须允许人们冒着可能损害首席信息官声誉的风险,因为无法达到首席执行官期望的风险总是更高。”

Poulter补充表示,问题不在于要做到毫无风险。她表示:“这是要明确我们的风险偏好,让我们的领导者和员工了解他们的决策权。”

执行:设置决策框架和策略

为了支持分布式决策,大多数首席信息官都有一个框架或者一套措施来帮助下属做出正确的决策。例如,高通公司的Sanchez为不同管理层的财务决策设定了支出上限。

他表示,“我们进行了大量的培训”,并为员工提供支持,如果他们觉得举棋不定,就可以“拉拉绳子”以获得帮助。但是随着被授权的决策者变得越来越得心应手,就不需要那么频繁地这样做了。他补充表示,“我们确保大家理解了指导方针,知道保险杠在哪里以及何时该寻求帮助。”“我们希望他们有信心做出决定,我们会支持他们。”

Poulter还根据皇家加勒比海邮轮集团的支出规模为决策设定了“护栏”,并且将更容易委派的“小决策”(如决定产品功能)以及影响更大或者对公司有更广泛影响的“大决策”区分开来。她还考虑了该决定对组织的长期影响。她表示:“是否存在架构问题,技术影响是什么,我们是否在提高效率?”“这些是我们有领导眼光的领域。”

在这个框架内,皇家加勒比海邮轮集团没有试图进行微观管理。她表示:“我们没有围绕决策制定政策,而是试图创造可见性。”领导团队在项目开始的时候会参与一下,但是在许多情况下,他们不会参与后续的审批。她补充表示:“在最初的对话之后,我们确定是否需要在那里进行额外的检查。”“在我们再次检查之前,他们能走多远。” Poulter表示,如果是一个风险较高的项目,他们可能会再进行检查,但是在许多情况下,他们相信团队会自己前进。

施耐德电气拥有更牢固的结构,Hackenson设定了每个人都必须遵循的决策路径。她表示:“我们对架构、供应商和战略合作伙伴有明确的规则。”“我们试图设定期望和选择,只要他们保持在选项范围内,我就不会干涉。”施耐德还赋予了Hackenson所谓的“权力伙伴”更多的权力,“权力伙伴”由IT专家与业务运营或其他业务职能部门的人结对组成。

最初,Hackenson和其他高管对这些项目的关键决策进行了持续的监督。但是,由于他们没有参与日常细节,因此那些月度或季度的跟进会议的大部分时间都花在了让领导层跟上进度而不是做出决定上。

她表示:“我们拖慢了他们的速度,”所以高管们决定信任这些“权力伙伴”的团队,让他们来做出这些决定。她表示:“在我的职业生涯中,这是我第一次在如此庞大的项目中退出,但这是正确的决定。”“人们更快乐,因为这赋予了他们权力,让他们感到更有责任,因为这是他们的决定。”

更多放权,但要明智

普华永道的Atkinson表示,随着数字化转型的发展,大多数首席信息官都会看到他们的预算持续增长。“他们将不得不更多放权,因为他们控制的范围和跨度在不断扩大。”问题是如何实现更分散的技术和财务决策授权的好处,包括更快的决策、更敏捷和参与度更高的团队以及更高的责任感,同时最大限度地降低并接受风险。

Hackenson表示:“对于首席信息官来说,最难做的事情是学会放手,让人们各司其职。”“你觉得你必须控制每一个决定,但是你已经做不到这一点了。”

降低负面风险意味着要有一个明确的决策框架,建立起技术和财务决策的边界,并保持授权决策的技术和财务影响的可见性。Gartner的Sanchez-Reina 表示:“不仅针对技术问题,还要为财务决策创建决策图。”“如果你有五、六级管理,每一级都必须有自己的策略。”高通公司的Sanchez表示,但是在下放决策权的时候,你应该关注的不仅仅是领导力。 他表示:“它始于顶层,但是如果你想要最快的速度,你就必须将它一直推到底层。”他补充表示,要确保你授权的人理解任务并与团队的其他成员进行有效沟通,并“确定你不希望其他人来承担的风险。”“专注于你需要推动业务发展的地方,并将其他事情委派给他人,因为他们会做出更好的决策。”

来源:至顶网CIO与CTO频道

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2023

01/20

17:34

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