美国健康系统Novant Health执行副总裁:改变成本中心的思维方式

作为Novant Health的执行副总裁兼首席转型和数字官,Angela Yochem 负责该非营利医疗保健机构的所有数字健康运营。除了这些职责之外,Yochem最近还担任了Novant Health Enterprises的首席运营官兼总经理,该公司的流动辅助服务点遍布13个州。

作为Novant Health的执行副总裁兼首席转型和数字官,Angela Yochem 负责该非营利医疗保健机构的所有数字健康运营,包括 24/7 临床服务、一家设备公司、数据科学、创新实验室,一个探索医疗保健收入新来源的业务增长部门等。除了这些职责之外,Yochem最近还担任了Novant Health Enterprises的首席运营官兼总经理, Novant Health Enterprises是一个新的子公司,该公司的流动辅助服务点遍布13个州。

在播客访谈中,Angela Yochem和我们谈到了那些塑造和定义职业的“响应使命召唤”时刻。她分享了自己从首席信息官到对损益表负责的领导者的鼓舞人心的旅程。我们还深入探讨了她在经典IT、数字化、新业务增长,数字健康业务线以及最近相邻业务中的分布式运营方面的各种职责和权限。在播客访谈结束之后,她从个人和专业的角度分享了更多的见解和建议。下面是访谈摘要,为了简洁,我们对内容进行了整理删节。

Dan Roberts:很多首席信息官还在与旧的说法作斗争,即IT是一个成本中心,你认为它是人为构建的。作为现在负责损益表,并且将Novant Health 建立的许多令人兴奋的数字产品和服务商业化的人,你是如何改变这种说法的?

Angela Yochem:对于商业领导者来说,重要的是要理解所有成功的产品和服务都有强大的数字基础。不可能将业务发展同技术进步以及我们前所未有的数据访问区分开来。

无论你从事的是数字业务——通过数字化的渠道销售产品、与客户互动并获得回报,还是更传统的业务,都是如此。没有高度自动化的研究流程、数字化设计流程、采购和制造流程、分销流程等等,就没办法设计、制造和销售任何东西。更不用说所有重要和次要决策都应该依赖的高级洞察和预测模型,以及与各种类型的利益相关方的个性化互动之类的事情了。

公司的方方面面都依赖于基础技术能力的成熟,并且由此实现差异化。在应用技术进步并支持业务发展之外,认为技术组织的存在还有理由的观点是错误的。

很多组织中都存在这种心态。需要做什么来改变它?

在很多高管成长的职业生涯中,技术所做的实际上只是跟踪人事档案,进行基本的接单、发货、服务计费等。在他们成长的阶段,你要做的只是努力给这个部门尽可能少的预算,这样就可以将资金用于其他方面的创新。

如今,情况改变了。企业将资金投入那些会帮助自己的产品和服务实现差异化的数字化能力。这是每个企业领导在预算和利润预测的时候都必须考虑的因素。是的,IT成本中心可能会汇集技术开支,但是支出的决定是由公司的管理团队做出的。

由于这个原因,管理团队中至少有一名成员了解底层技术,并且在一个好想法被提出来的时候知道需要做什么,这一点很重要。你还会希望这个人能够在管理团队对话中提出一些优先开支的机会,一些你不能合理期望其他业务领导者能够预见到的机会。

在企业层面,进行艰难的对话并做出大胆的决定需要勇气。有时候,强行要求会招来人们的冷嘲热讽和抵触。你对处于这种情况下的领导者有什么建议?

每个领域的领导者都必须明白,领域的领导不过是他们的身份之一,这一点很重要。他们的另一重身份是整个公司的领导者。为了更大的利益必须做出的决定并不总是符合其负责领域增长的最佳利益。

有时候,为了更大利益做出的最佳决策会要求一个人放弃其在自己领域内制定的计划。这很困难,因为这意味着你拥有由非常聪明、干劲十足、了不起的人组成的团队,他们在解决世界上一些最困难的问题,在全速前进的时候,项目就停止了。这不是因为它不是伟大的工作,也不是因为它不是合适的工作。这是因为它的优先级比不过其他的项目。它们掉到了水位线以下。

传递这一信息,让那些聪明、才华横溢的人保持参与、活力和兴趣,并转向他们可能不那么感兴趣但是对公司而言非常重要的事情——每个领导者都需要深度参与的事情。组织越大,参与就越难。这意味着你几乎总是被问到非常困难的问题。你需要非常清楚这些问题的答案,这样董事会才能明白。

你一直非常关注如何在组织内进行沟通并创造价值。一个很好的例子是你为开发“数字产品和服务(DPS)”而进行的品牌重塑工作。这如何改变了Novant Health围绕技术的讨论?

很多人将其称为品牌重塑,但是我认为这是一种更合适的命名方法。我们还有历史上被称为IT或者IT服务的部分,我们只是不将其称为IT。我们的数字产品和服务部门还包含一个专注于新业务增长的团队——寻找与我们传统提供的服务相关的新收入来源。他们进行所有的市场分析,围绕运营可行性和长期财务可行性进行分析,完成所有的工作并与不同的主题专家合作。

我们在DPS内部拥有数字健康业务,其中包括所有的24/7 虚拟临床服务,以及该业务的所有运营工作,包括数十位医生、护士、药剂师和高级执业医师以及操作员。我们有一家设备公司,直接向消费者和企业销售解决方案。负责临床信息学的医生也在DPS,临床信息学本质上是将现金技术融入临床环境的策略。

整个组织的期望是协作和跨部门咨询。我们希望那些致力于传统IT能力的领导者能够参与所有这些领域的、更广泛的数字对话和交付工作。因此,所有的小组都生活在数字产品和服务中,它不是IT,但是包含了IT,这使我们的IT团队成员能够更广泛地参与。

面对如此多的事情,在评估新机会——无论是公司里的新职位还是一个新的行业时,你的思考过程或者视角是什么?

我会考虑三件事。首先是使命。我有幸在不同行业、不同公司工作过。我从自己身上学到的一件事是,如果公司正在努力做一些有意义的事让我们的社区变得更好,如果有一个使命在最广泛的意义上支持社区的发展和健康,那这件事就会激励我。我喜欢知道我的工作对世界有益。

其次是影响力,当我说影响力的时候,我指的是个人影响力。如果任何领导者都能够担任某个职位并且干得很好,那么对于我来说,它就没有一个很少有人能够做好的职位那么有趣。需要变革型领导力、深厚的数字专业知识、创造性思维和勇气的职位——无论是什么头衔(首席执行官、首席数字官还是首席运营官),这样的职位都很难找到人。我想确保我的特殊才能对公司产生影响,并且对利益相关方产生影响。

最后是成长,我在播客中谈到了这一点。我需要确保我在成长和学习,同时也对周围的成长和演进做出贡献。因为我们的参与,相关的每个人都应该变得更好。我想成为更好的自己,我希望公司、我们的业务和我们的团队成员比我加入时更好。所以,这是一个共同成长的机会,这对我来说很重要。

来源:至顶网CIO与CTO频道

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2022

05/31

11:08

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