CDO：“我需要被失业。”

我有幸见过各行各业的高管，其中许多人的头衔都是“CDO”。这里的“D”通常代表数字或者数据。以下是我从优秀CDO的行动中得到的观察结果：他们努力让自己失业，或者更确切地说，让他们的工作变得没有必要。他们需要与众不同，不创造新的孤岛，也不创造新思想的新兴王国。他们也不仅仅是要将已经完成的工作数字化。

让我们以首席数字官为例。虽然CDO带来了构建数字应用程序的经验，但是他们的主要作用是推动组织采用新的、或者额外的工作方式。这不是彻头彻尾地改变。而是利用企业的优势，并将它们与那些反应更灵敏、更客观、更加注重对外的组织所表现出的特征融合在一起。他们循序渐进并持续不断地在思维方式和技能方面注入改变，拥抱“D”需要这些改变。

我现在分享的内容来自我的观察：我同数百位客户交谈过，并且在大约十年前曾经是参与共同设计麦当劳原始数字战略和CDO职责的团队的一员。当时，我们观察到这个角色不太可能像设计的那样永久；相反，它的寿命大约是五年。事实证明，当我的那位好同事卸任CDO职位的时候，我们才离开了18个月。

那么，优秀的CDO通常扮演什么角色，以及为什么这些角色都是短暂的？

空椅子

亚马逊的文化中有一个根深蒂固的做法，杰夫.贝索斯坚持在每次会议上都设一把空椅子。这把椅子代表客户，虽然他们是客户痴迷的核心，但实际上并不在场。“以客户为中心”需要成为贯穿每一项决策的理念，而不是被排除在狂热的日常工作的周期性考量。如果做不到这一点，保险公司或特许经营公司很容易就会走上老路，将声音更大的本地利益相关方（例如经纪人或者特许经营商）视为客户代理。CDO有助于将客户置于议程的中心。他们可以提出简单的问题；这些问题是如此的简单，以至于很多公司都忽略了它们，可到今天仍然无法作答。谁是客户？今天，他们和我们品牌打交道的过程是什么样的？是什么让他们感到沮丧，我们怎样才能知道？他们真正想要什么？

组织的镜子

正如我们在2021年对10,000名商业领袖的研究中看到的那样，证明为什么需要改变比实际改变容易多了。90%的领导者承认他们因无法充分理解或回应客户而感到困扰，但是只有50%的领导者认为他们需要转型来解决这个问题。我想知道另外50%的领导者是否是在期望他们的客户改变，这种心态在十年前很普遍。

CDO可以为组织举起一面镜子，谦逊地挑战假设，通过客观数据质疑主观信念，并且指出那些令人不安的事实——其他人试图证明它们不存在。他们指出鼓舞人心的愿景陈述和实际执行之间的差距。他们要求组织解释这种言语和行动之间的差异，推动讨论应该如何专注于那些能够捕捉到什么才对客户真正重要的指标。此外，他们愿意表现出领导层并非铁板一块；不管是哪个“D”，这些变化都必须是团队行动。

讲故事的人

一般说来，转型以及变革管理都需要讲故事的技巧。一位出色的CDO会解读“D”，并且帮助理解对“数字化”对业务意味着什么，以及我们经常使用的“敏捷”之类的其他词汇。他们使用数据来显示时间和金钱被浪费到哪里去了——这些时间和金钱可以重新调整到更具竞争力的活动和更快的决策上，并用类比和隐喻将这些机会变成现实。我最喜欢反驳“技术对我来说是如此重要，所以我需要自己的数据中心”的说法。嗯，好吧，但是按照同样的逻辑，你为什么不也自己建个发电站呢？CDO帮助描绘出的图景更少受到官僚主义的影响，花费在无法提升竞争优势、真正推动公司成长的内部动态和工作上的支出也更少。

这些优秀的CDO并不把数据或者数字化作为关注的成果。相反，他们关注如何将它们作为实现业务成果的工具。他们将更好的客户体验、产品或服务会是什么样子展现出来，并明确为什么每个员工都应该为此感到兴奋。他们将愿景与它对员工日常工作的意义联系起来，同时回答了我们每个人都会问的那些非常人性化的问题：“这对我有什么好处？”他们用对未来的好奇和兴奋，帮助他们的同僚和团队克服对未知的恐惧，他们不会把“数字化”看成是一个需要新的独立战略的话题，而是将其视为业务战略的一个组成部分。

教育者

没有专业知识的好奇和没有实践的学习都是徒劳的。CDO要明确数字化不仅是一种技术，还是一种思维方式，甚至可能更多地是一种思维方式，但是从C级高管开始，都需要技能提升。事实上，他们将持续学习是为现代组织和领导者的特征，并将现代工作场所视为学习的场所。亚马逊自己提倡的就是“学习和保持好奇”领导原则，而非“除非你是高层领导！”。CDO创造不同的学习方式和机会，认识到不同的学习风格以及在需要时提供学习的需要。

CDO帮助组织内的每个层级了解技术因素是如何帮助（或者不影响）解决客户需求的，并且揭开云计算之类技术的神秘面纱。他们在日常的讨论中嵌入了以客户为中心的词汇，并且在各个层面建立信心，让他们问“为什么？”或者说“我不知道”，而不是跟往常一样不懂装懂。

文化领航员

优秀的CDO不会将自己标榜为新的IT部或者是升级的IT部。他们与CIO合作，并且越来越多地同首席人事官（CPO）合作，实现数字化或数据化转型的三重奏：以客户为中心的文化、技能和技术变革。他们很清楚自己想要创造什么样的文化，但是他们会尝试弄清楚哪些新的工作方式是有效的，哪些可以和他们的公司一起扩展。传统CXO的角色创造了垂直的孤岛；CDO在整个组织中创建横向的体系，提供价值并为员工赋能。他们鼓励跨部门团队同客户进行实验。他们评估如何让奖励、认可机制、工作角色和治理结构等内部流程支持这种更具迭代性和实验性的思维方式。他们有意识地推销过去的成功和未来的机会。

确定不破坏

最后，CDO为组织带来了高情商。在需要对整个组织进行变革的情况下，做一个专家是不够的。他们很谦逊，明白自己的角色是发展组织，而不是拯救它。他们通常表现出三个特征，我认为这些特征是现代领导者的核心：坚持、适应性和幽默感！这些变化需要时间，大多数成功发展的组织需要3到5年的时间。优秀的CDO理解这一点，并将挫折视为学习机会，而且愿意展示自己的错误。

最成功的CDO将组织文化引向真正的数字化，而不仅仅是从事数字化项目。首席数据官也是如此。我遇到的那些伟大的CDO的目标都是让数据成为每个人都可以并且确实用来推动行动的资源，而不仅仅是洞察力。他们了解组织的动态，但是坚持不同的标准，不会深陷于内部政治之中。

这些转变永远都不应该结束，而是应该让组织具备持续改进的能力。也就是说，在某个时候，CDO将建立起变革的飞轮，并且从中央协调者的角色中退出来，继续迎接下一个挑战，例如，在同一家公司担任首席客户官，或者去另一家新的公司，迎接一项新的挑战。