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变革管理失败的8个预警信号

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购买技术或者实施技术往往不能实现我们期望得到的好处。有时候,这是因为这个解决方案被销售人员夸大的。有时候技术实现可能是存在缺陷的,但无法满足预期最常见的原因就是变革管理不善。

来源:cio.com 2018年1月16日

关键字: 管理变革

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至顶网CIO与应用频道 01月16日 编译:购买技术或者实施技术往往不能实现我们期望得到的好处。有时候,这是因为这个解决方案被销售人员夸大的。有时候技术实现可能是存在缺陷的,但无法满足预期最常见的原因就是变革管理不善。

在技术的世界,变革管理通常被简化到意味着“培训”,但是这种观点忽略了所能带来的战略性贡献变革管理。The Association of Change Management Professionals最准确地定义了变革管理:“变革管理是运用结构化的方法将企业组织从现有状态转变为未来状态,以实现预期的收益。”

下面就是变革管理工作失败的8种常见情况。

1、不能很好地理解利益相关方

成功的变革管理要求来自利益相关方足够的输入,但如果你连谁是真正的利益相关方、他们希望从这个项目中获得什么都不知道的话,你的变革管理工作就会陷入困境。

LVS Consulting公司顾问Lisa Sansom解释说:“一个常见的错误就是前期忽略了解利益相关者的情况。”

为了了解利益相关者架构,Sansom提出了以下问题:“谁是重要的利益相关者群体?对于他们我们都了解些什么?他们对这个项目的兴趣点在哪?他们如何获得信息?”类似这些问题的答案可以帮助你评估你的项目对利益相关者的影响。

“如果没有这个利益相关者的架构图,你就无法很好地交流以及/或者培训(这被大多数人认为是变革管理最重要的内容)。”

2、让领导以身作则

在企业管理中,来自高层的态度是很重要的。当企业组织正在改变业务方式的时候,你的员工会先看领导怎么做。坐在幕后、批准预算和过度授权可能会破坏变革管理工作。

毕马威公司人士和变革业务总经理Michelle Kent表示:“领导者通常会忘记,人们从行为和行动中获取的信息和言语一样多。他们会看看他们的领导者是否出席会议,是否正在接受这个变革,是否表现兴奋,是否理解未来愿景,是否会做出与这个愿景一致的决策。即使领导者说是正确的事情,如果他们不改变或者让他们的言行一致,他们就无法引领变革。”

提醒你的领导,他们可以以微秒的方式来表示支持或者缺乏对新变化的支持。例如,如果公司引入了新的费用报销系统,请要求你的管理人员自动完成费用报销。这样的体验让他们在向企业组织其他人推动变革的时候增加可信度。

3、对不确定性保持沉默

前美国国防部长Donald Rumsfeld因区分两种未知而闻名。“已知的未知”和“未知的未知”,后者对于企业组织管理来说尤为困难,而在这方面的失败会带来多重影响,包括降低领导者信心和流失人才。

毕马威CIO咨询业务主管Kimberly Sorensen表示:“变革发起人通常只关心共享细节,一旦细节是已知的,只会就确定的信息进行沟通。随着利益相关者积累了很多无法回答的问题,他们通常会假设答案是已知的,但因为是最糟糕的答案而没有被共享。领导者更容易与利益相关者分享哪些是已知的、哪些是未知的、哪些信息尚未确定、以及这些细节预计的时机等。”

即使在较大的企业组织,这这倾向于考虑最坏的情况有时也会产生意想不到的副作用。“我看到一家财富500强的金融服务机构实施了一套针对投资组合和项目管理的新解决方案。由于利益相关者关于未来状态问题得到的答案越来越少,他们开始认为这个新系统会导致裁员。几位高级项目经理相继辞职,减少PMO的人员数量从来就不是最终以图。如果PMO资源早些时候参与进来,了解他们的问题为什么没有得到解答,那么他们就会避免这种摩擦。”

CIO们如何避免这种情况的发生?如果你不知道某个具体问题的答案,那就开诚布公。记住,“假设最糟糕的情况”是在不确定期最常见的反应。

4、无法解释变革的目的

有一句老话,不需修,别多手。在做变革管理的时候,请牢记这句话。

SEI公司SEI财富平台高级副总裁Ryan Hicke表示:“最早的警告信号是几乎所有人都无法一致地解释该变革项目的基本原理和成功标准——即使是高层。如果人们在早期说‘我不确定我们尝试实现什么’这样的话,这就是一个缺乏主动沟通和缺乏支持的强烈信号。”

从高管的角度来看,知识的诅咒是一个挑战。Vertiv首席组织发展和人力资源官Andrew Cole解释说:“管理人员倾向于忽略员工在变革过程中提出的最重要的一个问题‘为什么?’管理人员一直在做这个计划,他们显而易见地了解为什么。他们忘记了,普通员工通常看不到底层的问题,也不知道这个变革项目已经进行了数月的规划。当与员工进行沟通的时候,企业组织必须从头开始,跟他们解释问题所在,为什么变革可以解决这个问题。”

5、只在午餐的时候才让业务用户参与进来

天才独自一人完成创新,这有一定的神秘感。随着技术的发展,这种趋势表现为在项目达到完美的状态之前保持对新项目的沉默。如果你正在寻求一次重大的变革,那么这种方法就不会奏效。

Dalet Digital Media Systems专业服务项目管理总监James Ohana表示:“主要的预警标志之一就是在项目设计阶段的早期阶段没有让最终用户——内容创意人员、制作人员和编辑人员——参与进来。这样你就遇到最后一刻的‘惊喜’,比如系统太过复杂无法适应,缺乏那些有用的功能。让来自最终用户群体的利益相关者参与到产品购买过程以保证项目成功,这一点很重要。”

随意挑选一些业务用户是不够的。

Ohana表示:“我所见过的最糟糕的变革管理失败案例之一,就是推出了一个新的平台和工作流程,但只有一小部分员工参与了设计、测试和验收。在实施之前都没有咨询过大部分用户,实施之后,大部分员工都全体一致地拒绝,整个项目报废了。”

如果你有疑问,要考虑广泛的测试,而不是依靠一小部分用户提供输入。

6、项目组只看内部

还记得最近一次你参与一个令人兴奋的项目吗?有可能会发布一款重要的新产品,显著提高效率或者让你上手全新的技术。在科技行业这是我们赖以生存的某种变革。在这种兴奋中,我们可能会忽视了与业务用户的沟通。

LMA Consulting Group公司总裁Lisa Anderson表示:“变革管理可能失败的一个早期预警标志是,当所有领导者都集中于演示材料并相互会面、而不是和参与这个变革的人们进行交谈。”

7、变革管理资源不足

问问任何一位项目经理,他们会告诉你资源大战的故事。一天,他们与经理谈判借调一位开发人员;又一天,问题变成了要得到采购的支持。如果这样的资源争夺战永远不结束的话,这个项目很可能就会遇到问题。

Ohana表示:“项目将要失败的另一个警告信号是没有得到这个项目的承诺资源。企业不能像往常那样继续经营,同时改变运营和依赖相同的员工来推动这两项举措。一个大规模的项目或者一个转型项目需要专注。有一种平衡方法,是聘请承包商和顾问,承担部分项目工作,或者帮助现有工作人员旅行职责实现变革。”

从变革管理的角度来看,把资源集中到变革上至关重要。

8、没有意识到变革其实是个人层面的事情

变革管理中最重要也是最简单的问题之一就是:这个变革对我来说意味着什么?如果你的经理纠结于这个问题,变革就不太可能取得成功。

Cole解释说:“当你身处科技领域,你会看到很多聪明的、积极主动的工程师担任领导职位。也有一些例外,但其中很多人接触到的是那些并非成功关键的变革管理和沟通技巧一部分。还有很多才华横溢的人不了解一个简单的事实:真正的变革一次发生在一个人身上。如果他们不能在个人层面向员工沟通这些变化对于他们意味着什么,他们就无法将他们的时间和精力投入到适应这个变革中。”

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