腾讯云掌门人邱跃鹏首次批露与滴滴技术攻坚的七天七夜

ZD至顶网CIO与应用频道 12月12日 北京消息：

一位38岁的年轻人掌管着腾讯增速最快的战略性业务，并一路攻城略地。

2014年冬日的一天，腾讯副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏被腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾的电话吵醒。棘手的问题正迫在眉睫。

当时，腾讯投资的滴滴正深陷泥沼。在与Uber的补贴大战中，滴滴前期预估订单量会上升10%，结果却出乎意料地增长了500%。这听起来是一件好事情，但对当时的滴滴来说却是生死攸关的考验。

面对大流量和高并发的状况，滴滴几度濒临宕机。疲于奔命的滴滴创始人兼首席执行官程维不得不连夜向马化腾求助。马化腾当机立断，决定调集一支“精锐部队”对滴滴进行技术支援。在北京苏州街银科大厦，滴滴的CTO张博联合腾讯技术团队奋战七天七夜，最终令滴滴转危为安。

邱跃鹏身在其中，经历着这些不眠之夜。他是派往滴滴的这支精锐部队的中枢。当时一队人马在北京现场作战，邱跃鹏则坐镇深圳指挥。两组人马分工明确：前沿的作战部队负责了解滴滴本身业务增长需求，深圳团队则负责调配资源支持。“这是一个非常快节奏的作战过程。”邱跃鹏回忆说。

邱跃鹏判断认为短时间内的用户激增，靠滴滴自身的扩容速度和机器采购的速度已经完全不能够满足业务的发展，因为传统的扩容方式需要花费大量的精力和时间，这对于期待立竿见影的滴滴来说显然无力承受。邱跃鹏开出的药方是将系统整体搬迁到腾讯云，事实证明这一选择是明智的—获益于此，滴滴的后台系统得以在数天之内安然承载数十倍的业务增长。

云系统的安全性和稳定性是滴滴最终在补贴大战中胜出的关键。“这样的业务支持在腾讯非常多，滴滴是腾讯云向外部企业输出的一次尝试。”邱跃鹏说。

除了滴滴，腾讯云已经历了微信、QQ海量用户高并发的考验。在猴年春节红包大战中，腾讯云的稳定性得到了很好的体现。除夕当日微信红包的参与人数达到了4.2亿人，收发总量达80.8亿个，是羊年除夕10.1亿个的近8倍。微信红包收发的最高峰，每秒钟收发40.9万个红包。而QQ数据显示，一共有3.08亿用户参与了刷一刷抢红包。这3亿多用户一共刷出了22.34亿个红包。在除夕夜，全球QQ用户共刷了1,894亿次。

存储、计算、监控、安全，腾讯云每天都有海量的数据运算需要处理。仅在微信平台上，海量文件所占据的硬盘叠加起来的高度足以超过珠穆朗玛峰。这些运算背后的力量正是腾讯云。

“未来大部分的科技创新都会用云的方式来体现。不管是地理位置信息LBS，以及安全方面的问题，还是人工智能、物联网，甚至未来的无人驾驶、机器人等热门概念，它的后台的核心一定有一颗在云端的大脑。”马化腾说。他曾经公开表示将举全平台之力对云业务进行战略支持。

邱跃鹏亦未让马化腾失望。38岁的他看上去温文尔雅，但是在业务上却咄咄逼人。自从2013年发布以来，腾讯云从所擅长的社交、游戏等业务逐渐向其他领域渗透。2015年，腾讯云同比增长超过100%，增速超过了游戏与微信的增长，在腾讯众多业务中增长幅度最大。在2016年第二季度财报中，腾讯首度公开了腾讯支付及云服务的增长数据。财报显示，腾讯其他业务的收入同比增长275%至2016年第二季度的34.79亿元，而该项增长主要得益于腾讯支付相关服务及云服务收入。

在马化腾看来，未来腾讯云服务巨大的机会是对传统产业的改造。“很多传统的企业，过去是‘触网’，也就是使用互联网，现在开始‘触云’。”对于上述机遇，邱跃鹏感同身受。有一次，邱跃鹏为了说服一家传统企业成为腾讯云客户，甚至展开了一场小规模“人机大战”。对战方式简单明了：针对一项业务，这家企业将数据一分为二进行分析处理。结果，用户的5人结合腾讯的AI，比用户原有的50人工作更加高效。

传统产业升级必然面临的问题是如何进行互联网改造，类似的案例不胜枚举。万科总裁郁亮表示，他曾经专程前往腾讯请教升级问题。随后，万科利用大数据系统对传统投资、营销流程进行改造，并且通过大数据分析进行精准投资。获益于此，上海万科半年的销售业绩就超过了200亿元。房地产行业只是云服务的冰山一角，而在利润丰厚的金融领域里，腾讯云也为广发证券、富途证券等提供云端解决方案。

腾讯云的目标是成为企业的“空气”与“水”，为其提供必不可少的养料。2015年，腾讯财报曾经对此提及称：“由于我们积极将腾讯云服务推广至不同垂直行业的重点客户，比如电子商务、O2O服务、网络游戏、网络视频及互联网金融等，我们的云业务收入同比增长超过100%。我们将继续投资以加强我们的云服务，支持我们各行各业的合作伙伴在‘互联网+’领域的实践。”

腾讯云的一切最早发轫于2002年的QQ。2002年至2003年间正是腾讯增值业务兴起之时，QQ空间、QQ秀等一大批新业务涌现。强社交+大量日志、相片的存储，对当时整个中国互联网基础设施架构提出了全新的挑战。那时，邱跃鹏刚刚加入腾讯。他从程序员做起，每天面对的正是上述问题。当时，拥有强大的云解决方案的公司基本上没有。“Facebook也是刚刚兴起，在这方面也没有什么经验。”邱跃鹏回忆说。

腾讯的服务体系此后经历了一个由存储到图片社交“由瘦到胖”的过程。邱跃鹏称，当时腾讯希望用很传统的Web型业务架构解决问题，而通过解决这些问题，腾讯最终在海量存储方面积累了丰富的经验。“跨过海量存储的阶段，也为今天腾讯做云，无论是在带宽CDN的能力上，海量存储上，还有后台的网络覆盖上，都奠定了非常多的基础。”为了适应几何级的业务增长，邱跃鹏曾经向传统企业借鉴学习。例如，让用户在等待处理业务时“排队拿号”。同时，用户在排队时可以通过玩游戏来消遣时间。这些做法在如今的互联网世界看起来难以想象，而在当年却是减缓存储压力的重要手段。

2009年，腾讯提出了“开放”概念。而城墙一旦被自己打破，越来越多的合作伙伴开始出现在腾讯的生态体系内，这更加考验腾讯的运算能力。2010年，腾讯内部小团队开始做云业务的预演。腾讯云因此看到了一个更加广阔的未来。

邱跃鹏为这项业务设立了一个对标物：亚马逊AWS。之所以选择亚马逊AWS做参照，原因有二：第一、AWS可谓云服务的鼻祖；第二、它是全球公有云行业的标杆。“实际上，国内的云服务厂商都在学习它。”邱跃鹏说。

邱跃鹏希望腾讯云能迎头赶上。为此，以下细节是他尤为关注的：首先是产品能力和客户服务的优化，其次是产品布局，第三是向客户学习如何应需而变。2016年年初，对于邱跃鹏而言，这是一段特别的磨砺时光。当时，他做出了一项重要决策：腾讯云向视频领域进军。这是一个看似顺理成章的决定—腾讯已经在直播点播、互动直播、云通信等领域多有积累，并且拥有覆盖全国的视频发布网络、海量转码设备以及数十年音视频领域深厚技术积淀。

但现实却残酷许多，蜂拥而至的视频客户会因为不同的应用场景向腾讯云发出挑战。邱跃鹏和他的团队发现，很多视频服务在腾讯的产品上效果很好，但是在客户那里则难以令人满意。为了解决问题，邱跃鹏曾经连续两周，在每天凌晨三点讨论团队的反馈报告，并且与之探讨解决方案。“客户遇到棘手问题，腾讯云内部都会组织一个攻坚团队，为之优化解决方案，就像当年腾讯派驻到滴滴一样。”他说。

邱跃鹏将类似的经历总结为“一种腾讯由内向外的输出过程”。在他看来，服务于腾讯自身内部与服务于外部的场景完全不同。腾讯云需要做非常多产品化的改造和优化，才能够提供高品质的云产品。“有了深厚的积累，在这个过程当中，我们的优化就会变得非常快。”

伴随着业务飞速发展的是人的进步。和所有人一样，邱跃鹏此前并非天生的管理者。在初入腾讯时，他一度认为成为一名优秀的软件工程师是人生的全部意义。这一切令其感到满足。腾讯COO任宇昕（他曾经高居2015年《财富》中文版的“中国40位40岁以下的商界精英”榜单第8位）曾经是邱跃鹏的第一任领导，对其安于现状不以为然。

任宇昕随后亲自打磨了他。有一次，任宇昕在邱跃鹏的月度评语里写道：“不要安于现状，你应该有更高的追求。”这句话让邱跃鹏倍受触动。任宇昕随后将邱跃鹏带上了管理岗位。最初邱跃鹏的下属仅为一人，但管理角色的变换让他不得不学习更多。时至今日，邱跃鹏已经管理着逾千人的团队。“你要组建自己的团队，开始招聘、找人，做一些更大的事情。感谢腾讯、Pony（马化腾）和Mark（任宇昕）给我足够的空间和试错机会。”邱跃鹏说。