开放正成为华为下一阶段的战略竞争力

ZD至顶网CIO与应用频道 07月05日 评论消息：这个世界正走向开放。

“国界实际上已经消失，而那套让国界首先变成有用的分界线的经济逻辑也随之消逝”，这是日本管理学家、经济评论家大前研一在《无国界的世界》里的判断。

这种变化其实是互联网带来的冲击，也是企业进入信息社会需要思考的问题。

大前研一认为，在全球化浪潮下，企业应该摒弃旧有的组织、架构等观念、把主要精力放在寻找适合自己生根开花结果的土壤上，放在建立长久的战略联盟关系上，实行无国界管理。

这个判断是否正确？如果正确，那么，现在的苹果、微软、IBM、Facebook、推特、谷歌、Uber这些公司是否瓦解？它们的管理体系、架构、人员、运营模式发生巨变，这些大公司如何建立战略联盟，有没有可能？

还有中国的华为，这家企业正处于大前研一书中所判断的五个阶段的第四阶段——公司在市场上成为内行，有完整的业务流程，还有研发部和工程部；华为是否要走上下一个阶段“放权、共享价值观”，这不是和它现有的价值观冲突？

这是值得探讨的问题。如果一切推倒重来，企业的核心价值观如何塑造？

科技寡头的封闭被打破

科技公司的寡头正被打破，进入全新的犬齿交错时代。

我们看到，IBM和苹果、推特开始合作。尽管当前这种合作在产品上互补性上比较突出。有了这种合作，接下来，苹果和华为能否合作？华为和微软、IBM、推特、Facebook能否合作？

这里的合作不仅仅是相互销售产品、资本渗透、派系争夺、或者资源互换这么简单，而是成为“无边界”的合作体。这一切皆有可能，云化成为打破商业寡头的技术推动力。

从技术角度看，所谓云化，就是云计算真正落地，云像水煤电气那样，拧开开关，服务随需而至；而且，世界商业的运行模式，或者说企业的运转模式都可能在“云”化。我是说，在组织体系、企业架构、运营策略等等方面——而不仅仅是技术层面——都在云化。

比如去中心化的组织模式以及项目化团队的兴起，使组织的规模更具有弹性；广泛的采购、合作，模糊了公司之间竞争的界线；也就是说，“云”的渗透度和影响范围，比绝大多数企业想到的还要多。最近的几个热词如共享经济、区块链是其中的经济显现。

云化的结果就是，一切封闭被打破，一切在开放的连接中，大公司互为插件，互为资源。

在这种背景下，华为提出并实践“开放合作共赢”，这是否证明，华为正在从一个封闭体系，走向更为开放，是为了走向信息社会做准备？

开放是另一种竞争方式

开放正在从技术层面，逐步延展到公司架构和商业层面，从公司内部延伸到公司上下游。

这种开发改变和颠覆了旧有的格局。微软和IBM当前的开放具有代表性。传统意义中的封闭架构正在打破，人才加快流动，多样化的组织形态出现，企业业务边界模糊，对竞争者需要重新定义，利益分配机制和共享需要结合虚拟经济和实体经济的双重考虑。

业内越来越开放，这是趋势。比如，苹果对开发者的利益分配不断调整，从过去70：30正在调整到85:15，加大扶持力度。而在Google的生态圈，API被广泛调用；Facebook和推特正在构建生态圈；Uber估值500亿美元，在250个国家开展业务，每一个国家的员工人数不过100多人。

开放意味着能力输出，意味着联盟，意味着重新构筑生态圈；更意味着，以后商业竞争并非是单个公司、企业和集团的竞争，也不是某个派系之间的竞争，而是组织和组织之间、标准和标准之间的竞争；当然，这也不是单纯的你死我活的竞争，而是相互较量、妥协之后的竞争。

图说，华为建设NFV开放实验室

比如通信标准从2G、3G到4G和未来的5G标准，竞争是加大了还是减少了呢？肯定的是，标准越发走在了前面，而不是像过去3G那样，一下搞了3个标准，用事实证明哪个标准可行，打的头破血流。科技公司消耗不起这种竞争。

华为也在变。它的开放程度决定了以后在世界中的位置。是不是“和世界握手，就把世界握在了手中”？

华为的封闭和开放之间很微妙。首先在能力输出中，怎么有所保留又能将能力输出给合作伙伴？其次在构建生态圈，如何分为级别分层次构建自己生态圈？最后在以组织为单元的竞争中，既要和竞争对手保持差异化，又要在共同利益之间取得平衡？

这里面还有华为自身的问题。比如人才，如何“炸掉”金字塔塔尖，做到对待内外人才的无差别化？比如企业定位，如何模糊公司实体的边界？比如未来的黑天鹅这种不确定性，“也是在我们的咖啡杯中飞的，我们可以及时把黑天鹅转化成白天鹅”。

所以，开放是华为现阶段不得不考虑的问题，也是现在和未来的战略重点。

华为正在构建平台化

不能把华为的开放合作共赢战略局限在某条产品线或者某个BG，而是要在产业中看华为究竟怎么定义自己。它是华为的核心价值观，当前的所有战略均是支撑云化的举措，是落地，是局部和全局的关系。

看华为最近的举措，可以感觉出，华为正在成为云化平台，不是某个产品线，某个行业的平台。不过，这有挑战。

华为是传统的ICT企业，它不可能像苹果这种消费类厂商有可见的产品和平台，也不可能像Facebook和Google、腾讯微信、阿里淘宝一样互联网平台，也不可能像英特尔和高通那样，以核心产品，构建生态圈。

图说，大数据领域都有这么多的公司，谁会成为平台型公司？

它以后可能是“太平洋管道”宽广的数字平台，是一切ICT基础设施数字传输的平台。在这个平台之上，华为广泛开放能力，引入资源，构建平台化的生态系统。未来，它很可能成为一家聚焦IaaS、开放PaaS的平台公司，围绕越来越宽的“主航道”，聚焦在战略突破口，进入信息社会。开放是当前华为的大战略，也是共同面对下一个“不确定”的最佳方法。

成为云化平台，本身要足够强大，才有能力输出。看华为过去28年的数字，每年按 12% 拨付研发经费，近十年共投入研发费用380多亿美元，已累计获得专利授权超过 5 万件，年营收超过600亿美元...这些数字为华为强大自身的产品和服务能力写下了密密麻麻的注脚。

华为在云化自身，模糊公司“内外”的概念，将自己边界内的各种资源，“虚拟”、整合成一个大的平台，用各种连接能力，形成不同层面的服务，共同推动世界的发展。对内，连接技术、人才和商业；对产业链，连接用户、上下游供应链；对业内，连接各级合作伙伴和竞争对手。

这样，它就有成为“世界的霸主”，重新定义合作伙伴的关系，重新定义业务边界。

当前看到的“开放”，更多是内部的自觉性行为。构建云平台，包括架构、人才体系、分配体系和合作伙伴体系，灵活多变。人才中，任正非要求“炸开金字塔塔尖”，模糊内外人才的差异化概念，“要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源（人才资源等）聚集地区”；在组织边界上，要从员工分享利益到合作伙伴分享利益，不要斤斤计较于自身的利益；在技术突破中，要广泛和世界上的科学家合作。

开放与合作的目的就是“一切为了胜利，为了胜利的一切”。

分层次 分重点 共赢生态圈

如果你还不明白，那么，我们在看看华为日常的行为，就知道它怎么落地“开放 合作 共赢”的战略。甚至可以将它“云计算大会”、“开发者大会”等一系列集团层面的会议，以API经济和生态的行为模式投射到一个长远的公司战略的层面上。

不要被这些表面的热闹所困扰。这些大会是热闹，是对业内喊话，也是对内提升信心的手段，更是商业落地和行销的手段。

如果总结，那么，这个云化下的“开放合作共赢”有自身的逻辑。

开放是一种战术，是通过联接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境；是通过建立开放的架构，携领数万公司一同创新创造，服务用户。更是对技术的信心，和对技术的精准把握，没有能力如何开放？

合作是聚焦核心能力之外，修桥铺路，打造生态系统，将不确定性变为确定性，广泛与各个层级合作，不一定非要在一个战略聚焦点，只在某一方面合作，如支持研究人员研究技术，突破难点；与产业在“人才 技术 商业 研发 资金 战略”层面合作，不绑定，不锁死，不占山为王，不搞生死同盟，以用户价值为导线的合作。合作就是利益共享和妥协、灰度的做法。

图说：华为和德国电信共建开放云

共赢是面向未来的一种方式，不是简单的利益分配机制。在云化的世界，不是你死我亡，而是相互渗透，互为支撑。华为一直在说“深淘滩，低作堰”就是一种心态。状况好一点，多一些投入和支持，扶持弱小，共同做大。比如，华为的某些产品在欧洲的价格比竞争对手都高，这不是不能降价，而是不仅仅让利给合作伙伴，还要让利给竞争对手和客户，从而处理客户关系，改善商业环境，改善内部关系。

这应该是华为面向未来的战略的做法。以各个层面的开放，团结一切可团结的对象，繁荣生态圈。这里面有诸多具体的做法，开放API、技术突破和人才引入，让利和“养活”竞争对手等等，都是在确定产业中的平台位置。

这样，华为才能以未来的视角，以“王者之心”，而不是以“独霸世界”的做法，进入信息社会。这是“开放 合作 共赢”的核心，也是未来所有科技公司绕不过去的命题。