柳传志IBM论坛2013演讲实录

ZDNET至顶网CIO与应用频道 03月21日 北京消息（文/丁慧茹）： 3月21日，IBM论坛2013在北京召开，本届大会的主题是：创新与变革——新经济格局下的企业再现代化。联想控股董事局主席柳传志在主题演讲中介绍了联想一路的历程，还特别分享了当初收购IBM PC的状态。其中联想总结了管理的规律，分为两个层次：一是对所在行业的理解，这是运作层面的管理；二是所有的企业管理的共性，基础层面的管理，管理的三要素包括建班子、定战略和带队伍。柳传志还特别赞扬了杨元庆在行业里的深厚知识背景。

以下是柳传志的演讲实录：

整个会给我出的题目太大了，那是像戴总这样的学者谈的，我是一个做具体企业的人，谈谈我们自己的经历，看看怎么应对环境的变化。

联想是1984年办的，办到今天有29年了，在这29年之中，大的商业环境，中国政府的政策环境，特别是过去我们是计划经济年代的政策，一直到今天高技术的变化等等，使得我们企业不停地要面对挑战，要有应对。我记得这么多年以来，在中关村以及在全国跟我一起站在领奖台上的朋友有很多，到今天也倒下了一批。今天联想还在发展，我谈谈我们是怎么做的。这两张标准照，一张是我们当年创业时的房子，另外一张是我们今天的情况。

1984年在联想开始创业的时候我们有一个科研成果，我是从中国科学院研究人员出来的，带出来一个科研成果是联想汉字系统，当时全国有几十家研究单位都在做这个，因为那时候的PC是没有汉字的，中国人做了汉字，插上我们的汉字系统，使国外英文显示能变成中文。我们销出去能卖2000多块钱，能赚1000多块钱。后来我们把它插在PC机上，然后促销PC机，赚的钱比单卖汉卡要多得多，这在今天大家听来很简单，但是在当时是难事。我们从科学院出来的人，更集中在怎么把汉字系统水平提升得越高，而不是用什么样的盈利模式赚更多的钱，因此我们在这方面有一个突破。这个结果使联想成了AST在中国最大的渠道商。那时候其实是懵着打的，然后到想着打的过程，后面是想着打，想着做什么事。

我们从给人做代理，做到最大的代理，很多大的企业，包括IBM、HP、东芝等等，更想做的事是生产销售自己的机器，要形成品牌。因为我本人从科学院计算所出来的，想做机器是个梦。但是做这件事情的难度非常大，最大的难度各位想象不大，因为我们在做代销的这几年中了解了什么叫客户，什么叫市场，怎么样根据客户的需要做研发等等。但是当时最大的问题，国家是计划经济体制，生产是要拿到批文的，要国家给你批文才能有进口元器件的权利等等，我们拿不到批文。当时我们请科学院的副院长到有关计划部门谈的时候，这个计划部门的领导说得很干脆，我们国家当时已经引进了80多条PC生产线了，无一赚钱，无一成功，凭什么还让你们引进呢？所以就“枪毙”了。但是我坚决要做这个事，我们想了别的办法，于是我带了30万港币和香港两家企业合作，办了一个香港联想，当时我们在科学院拿到多次往返证，所以我能在香港常住。结果在香港，我们一方面找到了代理的源头，另一方面我们在香港的柴湾工业区开了一个小作坊，大概有12个人开始做主机板，主机板做完以后拿到美国拉斯维加斯展览会上展览，结果我们国家有关计划方面的领导同志到拉斯维加斯看展览，满眼一看全都是外国人，只有一个很小的摊位是中国人，但是是香港公司，一看说的话是北京话，问这是怎么回事？知道原来还有这么一家公司。这就对我们产生了很好的感觉，知道我们一天能卖几千块主机板，给了我们生产批文，这样我们才开始在国内打自己的品牌。当然实际做起来比这个要复杂得多。刚才说要突破，实际很困难，要把意志坚定，想尽办法把这个事情做成。

当时我们是科学院办的企业，如何走贸工技道路，在当时的中国国有企业全叫厂，没有公司的概念，因为所有的产品都是分配的，根本用不着买。因此就不知道怎么做销售，不知道怎么去找客户，我们是最先把这条路走通了以后，后来才有了我们的活路。所以我们自己研究，我们认为我们走的是贸工技的道路，过去说的是技工贸。

这张图是我们经常介绍的图，在1990年以前，中国为了保护国有企业国产品牌电脑，不让外国电脑进口，给高关税、要批文等等，最后保护的结果是，中国电脑行业严重影响了各行各业的发展，信息技术发展不了。在这种情况下，国家最先让我们这个行业加入了WTO了，把批文取消了，关税降低了，于是国外的电脑大量进入了中国。于是中国品牌的电脑受到了最大的冲击，最厉害的是我们的老大哥长城，当时国家投资给长城很多钱，一个副部级的单位，1993年一年长城电脑这个品牌就垮了，而当时的联想和进入中国的这些外国巨型企业相比，真是一个小舢板和大军舰之比，然而我们反复研究了自己哪点做得不好，然后做了大的结构调整，当时也选了29岁的杨元庆组织电脑事业部的工作，大幅度进行改革以后就开始了，这是从1994年开始的。到2001年我们做到了中国稳居第一的位置，占中国市场的27.5%，到今天给我们的同行或者国外去访问的时候，谁都弄不清楚，说凭什么人家在资金、技术、管理上比你们先进得多，你们就能做成这样。如果简单的说，我们认真研究了行业和企业的管理规律。什么叫行业和企业的管理规律？无非是把钱怎么赚弄得更明白。比如在电脑行业里，由于技术发展得快，元器件变化得快，因此库存周期的长短决定了成本的高低。

举个例子，在1996年的时候电脑里有一个元器件叫存储器，这个存储器的价格在1996年7月份的时候大概是16美元一片，由于技术进步，新的存储器芯片出来原有的就会突然降价，到9月份竟然降到2美元多，也就是两个月的时间。假定在6月份买的存储器芯片是16美元，在你这儿库存时间长了，由于你卖不出去，装的时间长，供应链不通畅，不管什么原因，你到10月份再卖出去，和人家在9月份2美元买的芯片再卖出去，光这一项价格就能差100多美元，更何况像显示器、CPU等等，价格都是不停在变化的。因此，用什么样的方法能够让库存周期最短。在当时我们还没有能力做ERP，于是我们就想了土办法，订货的时候怎么小步快跑，怎么跟踪市场等等，这些方法使得我们的成本大幅度降低，竟然在1996-1997年连续四次降价，结果还有很高的利润，很明显在市场份额有大幅度上升。另外，在研发方面我们怎么利用产品技术，把成熟的技术根据市场的需要推出去，使得我们保持了毛利率，怎么样使得销售渠道成为大联想的外延等等，在这方面想了很多办法。这些办法使得我们能够挣得中国市场的第一位。

2001年我们是27.5%，到2002年开始往下降，2003年降得更厉害，退到了大概25%左右，原因除了我们自己在战略上的某些错误以外，更强的是一个更强的竞争对手进驻中国，那就是戴尔，戴尔在业务模式上是有创新的，从美国打到欧洲，威风八面，联想在连续两年跟它的竞争中都占了下风。但是我们认真地研究了两年以后，也是彻底做了改革，它是一种直销模式，我们发明一种双模式，既做大客户，也做商业客户双模式的做法。这种做法本身需要内部文化特别好，上下各方面都要紧密配合，哪个部门如果只顾部门利益是不能成功的，因为这是在试验之中。而做这件事情的时候冒了巨大风险，就在2004年那一年，我们另一条路径正在跟IBM秘密谈判，也就是并购的谈判。在谈判越来越趋近成功的时候，如果成功了我们的股价会大涨，因为其中一半是现金，一半是拿股票买，所以在那一年我们还是取得了成功。成功以后，双模式的销售方式直到今天，我们把双模式的方式推到了全球。在这个基础上联想集团面临着一个重大的抉择，我们到底是向海外走，还是在中国多元化发展。如果向海外走的话，是走并购的路，还是走自己发展的路。后来我们选择了这条并购IBM PC全球业务的路，谈判将近一年，所好的是竟然在宣布之前外界没有得到任何消息，说明保密工作做得好，保密工作做得好就说明内部文化好。当宣布的那天，我记得记者会还是很震撼，记者们都是无冕之王，很少给人鼓掌，那时候说到并购IBM PC，包括ThinkPad笔记本，全场掌声热烈，之后他们告诉我，鼓励的是我们的勇气，而不是认为我们会成功。人家说老柳你们这么做，将来死了也值了，都是这话。我就是在那年到光华管理学院讲过一回话，我到光华管理学院一个EMBA班讲话的时候问了一下，哪位同学看好我们的并购，90多个EMBA之中有3个人举手了，其中两个人举得很高，一个人举得很犹豫，我看那两个举得很高的人是我们联想派去的学员，没有人认为能成功，因为确实是“蛇吞象”的业务，但是事实的结果是什么样呢？就是现在这样。

这是2011年的，2012年肯定有更大的进步，营业额2011年是296亿美元，我们并购的时候是29亿美元，股票的价格也有很大的增长。另外，占国际市场份额也有了很大的增长，全球PC市场，因为是由两家评论机构，一家评第一，一家评第二，我们还是按第二的算。中间其实还是有很大问题的，在金融危机出现的时候，2008、2009年的时候，联想业务一个季度曾经亏损到2.26亿美元，联想已经站在悬崖的边上。这时候我们采取了紧急措施，2009年2月2号从领导层进行了改组，我自己又回到联想担任董事长，杨元庆由董事长来担任CEO，我又跟杨元庆再配合一次。从那以后形势确实发生了很突出的变化，营业额、利润都有了大幅度的增长，市场份额有了大幅度的增长。

我们在不停地总结所谓行业规律，电脑行业怎么做，也不停地总结企业发展的规律。其实谁都知道，企业管理是个科学性加艺术性的双层东西，所谓艺术性就是完全没有规律可言，科学性就是有规律可言。对于电脑来说，操作系统是纯科学的，上面的这些应用软件，那就是完全根据不同的单位有不同的做法，我们把管理分为两个层次，（图）黄的那一层是运作层面的管理，比如联想所在的电脑行业，我们怎么去采购、研发、生产、销售、服务，怎么样管理库存等等，这是要研究透的，在这方面各个企业各自不同，各有各的规律。第二方面是有一定共性的，企业机制层面的管理，一个企业是不是有好的机制和体制，这对中国企业尤为重要。第三方面管理三要素，建一个班子，这么大的企业总不能是一个人做，用什么样的方法能够使一个好的核心管理层在一起很好地工作，这里面有一套方法。定战略，愿景怎么设计，中近期目标怎么设计，怎么能够一步步实现，用什么样的组织形式，人怎么挑选等等。带队伍，有了好的战略以后，员工不努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的激励、文化。

我和杨元庆的配合，因为杨元庆对这个行业了解本身也很深刻了，当时联想出的更大的问题是文化磨合的问题，不同企业来的人，东方人、西方人在一起怎么能够更好地工作，其实这是并购中一个最大的难题。我和杨元庆在一起是帮助杨元庆怎么把班子建得更好，那时候跟杨元庆也有了碰撞，能够有更好的理解，把企业做得更好。今天如果并购IBM PC业务部算成功的话，我想源自于这点，原先在欧洲、在美国业务很小，利润几乎是负的，现在在那方面都有了很大的发展，已经成了我们盈利的重点，而且市场份额大幅度增加。值得比较自豪的是，我们没有派任何一个中国人去那当领导，但是战略是完全一致，文化、价值观完全一样，主要是最高领导层意见一致以后，往下走的时候能够深入推行。这么说这个并购应该算是成功了。

另外想讲的一件事情，在2000年的时候我们又做了一个重要的举动，把联想分拆成为两个上市公司，一个叫联想集团，由杨元庆负责，一个叫神州数码，由郭为负责。联想集团就是做自己的产品，神州数码就是以代理业务为主。做这个事情的目的，觉得他们更年轻，而且已经对这个行业的认知很深刻，他们能够做这些事。除此以外，我自己觉得我应该去做些别的事，纵观高科技企业这么多年，像IBM这样这么多年永远保持着不垮其实是很少的，因为由于新技术的发生，尤其电脑行业，不停地有企业在倒下，因为新技术出来以后，跟不上就会倒。我觉得我们应该能把业务面拓得更宽。在当时有个说法，要做就要专注，我觉得专注的原因就是因为一个人或者一个班子，既要做电脑，还要做房地产，还要做投资，那是不可能的。我坐在最上面，作为一个控股投资公司，下面的子公司，像杨元庆在做电脑，你不能不认为他是专家，他心无旁鹜，非常专注。郭为非常专注，跟着我们做了两个投资公司和一个房地产公司，到今天十年多的表现来看，我想用“非常成功”“非常”二字不为过。这两家投资公司在中国各自的行业里都是很靠前的位置，不仅他们自己取得了很好的利润，而且他们所投资的公司，由于我们了解行业，由于我们懂得怎么选人，所以对这些企业都有了很大的帮助。我们的房地产公司也做得非常成功。这时候我们开出了一条新路，这条路重要吗？很重要，如果我们在并购IBM PC的时候，假定不并购IBM PC，不走创新那条路的话，今天的联想就是一个非常平庸的企业，甚至有和没有都很难说。但是并购就面临着确实是九死一生，因此董事会的股东们都投票反对并购是很有道理的。财务来源上更大的是来源于其它方面，因此杨元庆他们再去做更创新的事，我们只会坚决鼓励，因为不存在死不死的问题。这就是我们在当时把这条路开出来的一个原因。

为什么我们能做到这步，我们总结主要有以下这些原因，我们有很好的组织架构，假如用事业部的方式，我既做主要领导，管财务、管战略、管人力资源，我认为没有这个能力，绝对做不好。只有他们把这些工作当成自己事业的时候才会成功。要选好合适的行业，比如像今天的中国，什么样的行业是最好的行业，可以根据各自的情况去进行分析和考虑。更重要的一条就是要选对人，这些年来我自己觉得可能一边干活，我更多的精力是在看谁在干活的时候能力怎么样，而且通过他的后脑勺，所谓后脑勺不是面向我的这一面，在跟别人相处的时候看到他德的一面，这个人的价值观跟我们是不是一致。选好了人要给一个好的舞台，舞台的意思是，这个事业你就是主人了，做完以后，物质、精神你都是主人的位置，这样他们才会真正有积极性。联想常年的品牌、管理和文化的积淀，我们有一个总的管理学院，联想的文化是一致的，这样做下来以后，现在果然获得了一定的成功。

联想后面还是有更高的目标，以产业报国为已任，我们通过投资业务还是赚了一些钱。但是我们最后还是希望把这些钱，一方面投资业务继续做，同时还要进入到更多的实业之中去，想在多个行业里拥有领先企业，在世界范围有更大影响。为了实现这个愿望我们有一个中期目标，就是2014-2016年整体上市。上市业务分为三块：一块叫核心资产，我们投进去是我们自己的，不退出的，我们做投资的业务投进去以后，企业做好了以后还要退出来。核心资产除了Lenovo，有房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业，到现在除了IT和房地产以外，这三块投了大概有接近200亿人民币，做了有四五年，慢慢会浮出水面。第二部分是资产管理，投资和少数股权投资和两个基金管理。第三部分是联想之星，主要做天使投资，孵育高科技企业。这是我们的计划。联想想要做的事，我自己和同事要做没有家族的家族企业，我们非常注意产权机制的改革。刚才说到给人家舞台，要让人家在物质上得到利益，他就要做这个企业真正的主人，股权的关系怎么处理，这个要下心思。我在一年多以前，我不当联想集团的董事长，前年12月做了一件很重要的事情，杨元庆和他最高管理层自筹了将近40亿人民币的资金，买了8%的股份。他们让我很放心地成了企业真正的主人，再也不会是以打工者的心态去对待企业，我们就可以把精力全部转移。联想希望做一个没有家族的家族企业，“家族企业”四个字说明是要往下传的企业，没有家族的意思是说没有姓柳、姓朱、姓杨，没有，而是通过机制和文化来形成。这只是我们的梦想而已，是不是能实现，再说。