张后启：选择的重量

　　每个人的一生，似乎都是在选择里穿行，当人生的列车驶过选择的隧道，车窗外都会是不同的风景。对于张后启来说，“选择”这两个字的重量，已不仅仅作用于他个人的天平，而这些选择之后，无论是鲜花、掌声还是质疑、猜测，都没有办法覆盖它们给中国管理咨询乃至中国的企业信息化铺展开的风景。

　　2003年，第二届中国咨询高峰会第一场，面对数百观众的张后启，在倾听前几位嘉宾的发言中，一直淡定自若地沉默到最后。在发言时，张后启的第一句话是，“我不知道大家还记不记得，第一届中国咨询高峰会上，我在这里的发言中说过，中国最好的管理咨询公司是汉普。”接着，在谈到与联想的合并；谈到中国管理咨询竞争日趋激烈的现状，一方面是基于中国企业丰富的资源，另一方面有利于中国管理咨询业的成长和刺激企业用户的需求；谈到中国企业做管理咨询项目时，一定要本土管理咨询公司介入等等段落时，张后启仍是镇定而从容，中间插入的一些用以说明这些观点的例子，更是引来了全场阵阵掌声和笑声。

　　在之后的现场提问中，好多点到张后启的问题，尽管有主持人一再的提醒和引导，个人的内容仍是超过了会议的主题。这种热烈的场景，一直持续到台上另一位嘉宾补充张后启的答案时，在认可了张后启提出的种种观点，并加入自己的想法之后的阐述里，这位略显激动的专家似乎很自然地过渡出了一句：“我觉得张总最大的错误，是不应该将汉普卖给联想，两个经营模式、经营理念和企业形态都完全不同的企业并到一起，怎么可能很好的兼容。”

　　会场在尴尬里沉寂了几分钟之后，又很快转入了别的话题。而张后启也在之后几次欲言又止。

　　会议结束后，前往张后启身边交换名片的人一拨接着一拨，以至于后来他不得不一遍遍重复：不好意思，名片没有了。但这种热闹似乎仍是不能将张后启从会场上的尴尬里解脱出来，好容易坐下来之后，张后启面对采访机的叙述一直在沉吟和停顿里延续。

　　迄今为止，还没有一个结论可以断定张后启替汉普选择联想是对还是错，尽管汉普近两年来的发展没有达到人们的期望值，但这并不能否定张后启最初选择时的期待和深思熟虑。2002年，成长5年的汉普，单靠个体的力量与当时面临的跨国公司抗衡已有相当的局限，更重要的是远不能满足其发展的速度，要想进入更为广阔的空间，借助更大的平台无疑是提速的捷径。而当时正有意切入IT服务的联想，从自身条件、本身高频率借助管理咨询的基础等诸多因素，使得张后启从多项选择里，接纳了联想。这次联姻曾在2001年《互联网周刊》的年终猜想里被放到了非常醒目的位置，实现之后，媒体的反应一致看好，被评价为“是新形势下实业型资本（联想）和知识型资本（张后启）的共存共赢”。

　　可惜的是，最初的实践没能给这些期望一个很好的交待。合并之后不久，张后启就因一次意外住进了医院，虽然在这里他终于静下心来将自己酝酿已久《再造竞争优势》的出书计划付诸了实践，但在汉普与联想交接的当口，作为当家人之一的张后启不能亲自参与这个过渡，对两个公司融洽的切入造成了一定的影响。病愈后的张后启，在磨合的数月中，开始对汉普把脉，在发现汉普的诸多思想已较为普遍的前提下，张后启又作出了一个让业内注目的选择，那就是和联想一道选择了马越，将自己从日常经营中解脱出来，专注于汉普思想体系的建立与充实，以使汉普可以再次区别和超越其它的管理咨询公司。一年来，张后启的潜心研究已经有了丰厚的收获，诸多新思想已被汉普付注实践，成为其竞争力再次勃发的重要筹码。2003年年底，张后启的头上又加了一个新的头衔CKO（首席知识官），与此同时，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。这个项目张后启亲自主持。

　　这些选择同之前张后启所有的选择一样，无论是于他自己、于汉普还是于整个管理咨询业都有着相当的重量。

　　199１年，已有清华大学系统工程专业博士头衔的张后启，替自己的人生设定了另外一个方向，这个选择基于他当时已经认识到管理咨询是市场经济的产物，咨询业很快会随着中国市场经济的发展蓬勃兴起。１９９４年，已有几年工程管理经验，并亲自进行过企业经营的张后启获得了财政科学研究所财政学专业博士学位，同年转投管理咨询兼任中华财务会计咨询公司管理咨询部经理。借助一个有背景的平台在管理咨询业摸索三年之后，张后启在大家颇为不解的目光里，只身下海，１９９７年８月创办汉普管理咨询有限公司。

　　最初的那段日子，张后启这个选择的实践还是相当的艰难。一个没有名头的小公司要想在几乎为跨国公司垄断的管理咨询业分的一杯羹并非易事，而且当时中国的管理咨询市场也仅仅是处于培育阶段。在这种境况下，张后启为汉普选择的道路是业务设计独创，理论不断创新。而之前亲历的经验，让张后启一直坚持的观点是要将ＩＴ这个工具与管理有效结合，只有借助新型的管理工具，才能让管理发挥更大的效力。围绕这个中心，张后启潜心推出了诸多新的理念，这些在当时让人颇为怀疑的理论，到现在几乎已经成为共识。

　　海尔项目的实施成功对于汉普来说具有理程碑的意义，在汉普摸索两年之后的1999年5月，用友iERP成为海尔集团迈向网络财务时代整体管理解决方案的首选。面对如此大型集团企业的应用，较早涉足企业管理软件的用友，在慎重考虑之后，决定依据国际惯例，在实施中引入管理咨询。汉普的一系列与众不同的理论最终得到了用友和海尔的认可，而这个引人注目项目的成功，也为汉普之后一路绿灯，并最终成为中国管理咨询业的主角揭开了帷幕。

　　基于对理论创新的重视，张后启在吸引人才、培养人才以及人才流动上的认识也颇为与众不同。在以知识为标志的管理咨询业，汉普被冠为“知识型企业”，这与汉普重视员工的学习与培训有很大的关系，很多汉普的新员工在进入汉普一段时间之后，都相当的满足，这不仅是由于经济的收入更重要的是知识量的汲取。这也是汉普除了激励机制之外吸引人才的一个重要方面。除了这些，汉普还有一个较为另类的作法，就是人才岗位的流动，这个作法是基于张后启认为，一个人如果在一个岗位上呆的时间过长，思维就会停滞。因此，包括张后启在内，汉普的员工可以尝试不同的岗位，角色的变换也让他们有了更多的收获。

　　在谈到自己是汉普的核心人物时，张后启的观点是，企业需要有一个精神领袖，但一定不能有个人英雄主义的色彩，企业应该有一个有利于企业发展的人物来带头，创业者没有必要非把住企业的控制权不可。这些话，也许足以消除业界诸多人对张后启可以坦然隐身幕后的不解。

　　我们很多人在回顾之后都习惯展望一下未来，张后启谈到以后时，只是淡淡地说了一句，只要有理论这个依靠，汉普会跨上更高的台阶。这也许就是张后启一直笃定选择思想体系的重要理由。