CIO新使命：重新设计工作本身

当CIO们首次争取在C级高管团队中获得核心席位时，劳动分工模式与现在完全不同。彼时，重塑组织架构设计并非CIO职责范围内的事务。如今却成了必须承担的重任。这种转变发生在AI推动IT部门快速前进之后，以及IT传统模式崩溃之前。

"现实是，IT工作不再局限于IT部门内部，"全球技术咨询公司Emergn的CTO Frederik Hagstoem表示。他补充说，AI并非根本原因，"但它确实加速了重新思考或重启工作操作系统的需求。"

疲于应付的IT领导者从不希望承担更多任务。然而，一项任务往往会引发另一项，即使这并非最初的计划。当新技术照亮当前问题时，待办事项清单也会随之增长。

"当你引入能够同时跨越采购、财务和运营的AI智能体时，你会发现那些部门边界从未被设计过；它们都是继承而来的，"思科系统公司首席工程师Nik Kale说。"CIO们重新设计组织架构并非因为AI是新技术；而是因为AI让原本隐形的结构突然变得可见——而且明显不够充分。"

虽然眼见为实，但真正解决问题需要持续的工作。当IT环境本身也在持续变化时尤其如此，正如现在发生的情况。

"AI是主要催化剂，但不是唯一驱动因素，"全球软件公司Pegasystems的CIO David Vidoni说。"技术变革的步伐意味着我们的组织架构不能保持静态；它们需要反映AI和自动化使成为可能的新角色、跨职能团队和动态协作模式。"

最终，重新设计组织架构已成为IT部门管理和应对快速持续变化的最佳希望。

为什么业务流程重组无法解决问题

在1990年代，业务流程重组（BPR）被誉为通往现代化优化的最合理路径。确实如此。但现在，同一条路径却走向了死胡同，迫使CIO们重新集结，寻找新的突破口。

"BPR假设流程是人类决策的序列，在它们之间进行交接。你可以绘制、优化和重新排序。今天的工作流程不是序列；它们是事件驱动的、自适应的，并且越来越自主，"Kale说。

在实践中，BPR的线性假设不再与今天事件驱动、多方向的工作流程相匹配。为了对BPR之后的发展方向做出明智决定，CIO们必须首先重新思考他们需要关注什么。

"工作的基本单位已从任务转向决策，而大多数组织还没有更新其运营模式来管理决策而非任务，"Kale说。

这并不是说BPR没有提供好处。Kale指出，它帮助组织加速了流程步骤之间的交接。但更快的交接不再是主要挑战。

他说，组织现在需要的是"决策权架构，定义哪里允许自主性，哪里人类判断仍然是必需的。"

那么接下来是什么

简短的答案是：流程挖掘和任务挖掘、可观察性和AI辅助设计工具，据数字化转型咨询公司Talbot West的CEO Jacob Andra说。

"流程和任务挖掘为你提供了当今工作实际流动方式的经验性地图；跨应用和数据的可观察性显示了自动化在哪里中断、队列在哪里堆积；AI辅助设计工具让你在将新路径硬连接到组织架构和政策之前模拟和测试它们，"Andra说。

有许多方法和工具可以帮助重新设计工作流程——至少在一定程度上。CIO们明智的做法是探索可以外包这些工作的地方，既加快实施速度，又将精力转向流程中更复杂的部分。

"对于效率、可用性、速度和错误率等实用属性，是的，技术工具可以非常有用，"Hagstoem说。

工具无法看到工作的人性化一面

然而，重要的是要记住，虽然工具可以帮助，但它们无法做到一切。一些挖掘处理工具在有效部署之前需要深度知识和领域专业知识。而且它们都无法涉及人的视角。

"工具忽略了人们工作体验的享乐属性。对于任何重组，信任、控制感、身份和地位的人为因素需要比任何可观察性工具能提供的更多观察，"Hagstoem说。

决定哪种方法或工具组合最适合任何特定组织取决于其目标、当前技术堆栈和员工偏好。

例如，有几种工作设计工具，全球行业分析师和研究咨询公司The Josh Bersin Co.的CEO Josh Bersin说。他提到OrgVue和其他组织网络工具作为例子，但"它们中的许多依赖调查来了解人们在做什么。"AI驱动的数字孪生可能在揭示实际发生的情况方面更有用。

其他工具观察企业中的数字工作活动并建模现实世界的工作流程，这可以用作组织重新设计的一部分。Bersin补充说，他的公司使用一个称为"动态工作设计"的流程来主持定期研讨会，他们查看跨团队的工作流程，以便AI智能体可以持续更新以改进流程。

CIO们陷入困境的地方是将任何工具视为"简单按钮"订阅，Andra警告说。有时即插即用平台正是你需要的，他说，但"更常见的是缺失的部分是确定用例范围、检查技术匹配性以及映射依赖关系和前置条件的系统性工作。

"只有这样，你才能决定答案是单一产品、定制构建还是混合方案。顺序是架构优先，工具其次，而不是相反，"Andra说。

管理政治摩擦和后果

广泛的组织变革可能产生摩擦，C级高管团队被期望予以平息。管理这种摩擦的第一步是理解原因。

"它通常来自于责任的模糊。当流程改变时，人们对自己拥有什么和负责什么失去了清晰度。架构性回应是从第一天起就让决策权明确化和可审计，"Kale说。

但摩擦也源于人类恐惧，比如失业恐惧或工作场所权力的减少。即使CIO们也可能对他们在组织中的新位置感到不安。

"现实是CIO不能再'拥有'所有应用开发。相反，他们需要提供工具、标准和程序来教导和使其他人能够构建应用并有意识地重新设计和优化工作，"Bersin说。

但在大规模裁员和持续工作变化成为常态的时代，即使CIO们也可能难以放松对控制权的掌控。Hagstoem承认，今天的IT与10年前相比几乎完全不同，云计算与仅仅5年前就明显不同。"AI下个月看起来就会不同，"他说。

即便如此，Hagstoem说他相信CIO不适应风险和法规，不响应新机会是非常不寻常的。CIO们按照职责勇敢前进更为常见，只是在很多转弯处遇到阻力。穿越这种阻力的一条路径是投资于更协作的过程。

IBM选择有意在CIO和业务职能之间形成"AI融合团队"，该公司CIO Matt Lyteson说。IBM的AI融合团队定义通过AI要实现的结果，运行实验来评估对工作流程的影响，并让员工参与以确切了解他们的工作如何变化。

"这种协作方法在帮助我们快速有效地推进组织和流程变革实施方面改变了游戏规则，"Lyteson说。

Q&A

Q1：业务流程重组为什么不能解决当前的组织架构问题？

A：业务流程重组假设流程是人类决策的序列，可以绘制、优化和重新排序。但今天的工作流程是事件驱动的、自适应的，并且越来越自主，BPR的线性假设不再与现代工作流程相匹配。

Q2：AI智能体如何暴露组织架构的问题？

A：当引入能够同时跨越采购、财务和运营的AI智能体时，会暴露出那些部门边界从未被设计过，而是继承而来的。AI让原本隐形的结构突然变得可见，并且明显不够充分。

Q3：CIO在重新设计工作流程时应该重点关注什么？

A：CIO应该关注从任务管理转向决策管理，建立决策权架构来定义哪里允许自主性，哪里人类判断仍然必需。同时需要使用流程挖掘、任务挖掘、可观察性和AI辅助设计工具来实现组织重新设计。