旅程团队如何在 Ochsner Health 革新 IT 工作

位于新奥尔良的非营利机构 Ochsner Health 重新构想了其技术组织结构，通过从传统的分割式 IT 架构向创新的旅程团队模型转变，实现了彻底的变革。在 CIO Amy Trainor 的领导下，此次转型重点不在于管理特定技术，而在于提供流畅的用户体验。通过将团队围绕用户旅程而非单一应用进行组织，Ochsner 构建了一个更加敏捷高效的医疗科技组织，从而提供更优质的服务。

在 Ochsner，团队将传统的技术型 IT 部门转变为旅程团队模型。是什么推动了这一变化？

这始于我们意识到必须实现更明确的责任划分、更快速的决策，并将关注重点放在用户体验而不仅仅是技术本身。过去，当出现技术问题时，我们的团队在硬件、展示软件或 Epic (电子健康记录系统) 等领域都过于专业化，导致无人能掌握整体全局。一个问题单往往需要经过多达 10 轮的“这不是我的领域”后才得以解决。

这种情况在上线活动中体现得尤为明显，因为跨部门工作流程需要多个团队协同配合。于是，我开始思考：是否可以根据我们希望实现的用户体验来重构团队，而非仅仅按照各自的技术领域划分？

为什么旅程团队是解决这种分割问题的答案？

旅程模型使得传统上优先考虑应用程序而不是用户体验的医疗科技团队能够转变关注点，聚焦于提供者、患者和员工。无论涉及何种应用领域，旅程团队都有责任确保完整的用户体验，这包括从桌面图标、工作流程、登录界面到所使用的各项应用程序。

此外，这支旅程团队还负责对投资进行优先级排序，决定采用何种技术，以及构建和部署的路线图。将重点放在优先级排序上才是真正的收获。传统的医疗 IT 部门中，由于所有事宜都被视为最高优先级，往往无法明确区分轻重缓急。而优先级排序的聚焦则激发了比单纯推进项目列表更为战略性的思考。

你们如何构建团队？

我们深知此次转型中最具挑战的一环在于帮助员工明确新角色，并确保每个人专注于自己的领域。为此，我们非常谨慎地界定了核心角色：谁负责做出关键决策？谁负责制定路线图？谁必须参与讨论，确保项目成功？这些问题促使我们确定了五种不同的角色：解决方案架构师、IT 领导、产品经理、敏捷教练 (Scrum Master) 和业务领导。例如，在我们的提供者旅程团队内，业务领导便是我们的副首席医疗信息官。

这五位关键成员清楚必须完成哪些工作、哪些任务正在进行，以及如何组建敏捷团队来管理这些任务。这些敏捷团队并不直属于旅程团队；他们可能来自电信部门、收入周期应用团队或是第三方临床系统专家。虽然他们没有正式隶属于旅程团队，但所有工作都是由旅程团队统一分配的。

我们唯一新设并专门投入资金的岗位是产品经理。一些岗位则在转型过程中被调整了职能。举例来说，我们的传统瀑布式项目经理接受了敏捷教练培训，从而顺利转型为敏捷教练，这也为他们的职业发展提供了极佳的机会。

你们从旅程团队模型中看到了哪些好处？

我认为最显著的收获在于我们对指标的高度关注。过去，我们往往完成了一个项目就马上接着推进下一个项目，而旅程团队则采取不同的工作方式。他们会对项目成果进行评估：出现了多少缺陷？产生了多少问题单？我们是否获得了预期的投资回报？产品经理能以客观的态度分析数据和规划路线图，这极具价值。

长时间参与一个项目容易让人产生情感依附，难以保持全局视角，及时发现问题何时未按预期发展。旅程团队最大的优势在于能够客观地回顾整个项目，通过统计数据、项目故事、用户反馈来判断下一步的方向。

由于在项目初期就对目标有了更深入的理解，我们现在能够以更高效率、更有条理地推进项目。我们的路线图规划也得到了改善。过去，我们通常是在应用层面进行规划，而现在则是以旅程为单位。例如，不再讨论临床应用的路线图，而是探讨 2025 年医生旅程的规划。

医生的参与度也得到了提升。我们的医生参与制定了管理式医疗、患者和提供者旅程的路线图。他们在决策桌上占有一席之地，共同确定优先事项，推动路线图的落实，并由此实现对整体计划的认同。

对于希望转向旅程团队模型的 CIO，你有什么建议？

首先，请非常仔细地定义好各个角色和所需资源。与领导团队进行深入对话，明确说明为何要进行这一变革，以及他们的角色将如何从单纯的技术团队领导转变为跨职能团队的引领者。他们不再是单一技术领域的专家，而是综合管理团队的领导者。

团队组建好后，应先选择一个较小的领域争取成功，然后让这个成功案例为你说话。我们最初选择了管理式医疗领域，因为相比其他领域，其用户规模较小。一旦在该领域取得成功，成功经验便会向其他团队传递。团队通过观察和向同行咨询，开始认可这种方法——这远比仅仅听 CIO 解释原因要有效得多。

另外，我会注重授权。你的 5 人旅程团队必须被赋予决策权。当团队内部产生分歧并上报给我时，作为 CIO，我会强调这是一个民主的过程，每个人都有发言权，大家应自主解决冲突。我们要为他们扫除障碍，同时确保决策权始终掌握在旅程团队手中。

基于这一点，我们制定了决策指导原则，例如“给予临床医生足够时间来提供护理”及“我们拥有统一的事实依据”。因此，当新员工加入时，我们会根据这些原则进行培训，并赋予即使是最资浅的员工自主决策的能力。

作为 CIO，为使这些旅程团队发挥作用，你认为最主要的技能是什么？

我认为自己在销售沟通方面持续精进。我们的高管团队需要通过真实案例感受变革的实际影响，从而理解整个转型过程。我自豪于能以平易近人的方式与领导层沟通，将最前沿的技术转化为对他们具有实际意义的信息。无论讨论的是云迁移、私有云还是网络钓鱼，我的职责并非成为技术专家——这部分工作交由资深团队处理。我的任务是将高度技术化的内容整合成大家能够理解并积极支持的方案。换句话说，除了销售沟通，我还在于启发领导者的思想，让他们关注以往未曾考虑到的部分，并提供清晰的指导原则、具体的行动方案和明确的收益。