外科手术中心 CIO 构建 IT 部门

自2001年以来，Regent Surgical Health 就致力于发展和管理医院与医生之间的手术中心合作关系。该公司总部位于田纳西州富兰克林，旨在改善和发展门诊手术中心 (ASC) 模型。

Rusty Strange 是 Regent 的 CIO，他习惯于在关系到生命安全的领域迎接挑战。他在服务于门诊手术中心运营公司 Amsurg 担任 IT 基础设施和运营副总裁长达 17 年后加入 Regent。

在一次在线采访中，Strange 讨论了他在建立整个 IT 部门时所面临的挑战。

最大的挑战是什么？

我来到 Regent 后面对的最大挑战就是从零开始构建一个 IT 部门。背景是，我是公司的第一位 IT 员工。当时，我们没有集中的 IT 架构——每个门诊手术中心 (ASC) 都由各自的地方员工或未经审核的第三方管理，系统零散且无统一标准。临床应用、数据管理、网络安全或运营支持方面都没有一个整体战略。

是什么造成了这个问题？

问题的根源在于公司的快速增长。公司被收购后，瞬间转变为一家高速成长的组织。在短时间内，多个 ASC 加入了我们的业务组合，但我们缺乏可持续发展的基础设施。既没有专门的 IT 预算，也没有标准化的软件或硬件，更没有专门培训来应对日益复杂的医疗科技的员工。这使得我们在效率、信息安全以及利用数据做出关键决策方面面临风险。

你是如何解决这一问题的？

我首先对所有地点的现有系统进行了全面评估，以找出差距和风险。接着，我制定了一个多年的计划来解决基础需求和能力问题，并争取到了最初的预算用以招聘我们首批职能领域的领导，还与几家能够为我们提供额外人力资源的公司建立了合作关系，从而在多个方面展开工作。我们对硬件和软件进行了标准化，实施了基于云的系统和具备可扩展性的网络架构。同时，我们还建立了网络安全、业务连续性和员工培训的相关政策，并逐步扩大团队规模，将渗透测试等专业任务外包给其他可信合作伙伴。

如果问题没有迅速解决，会发生什么情况？

如果没有一个稳定的 IT 部门，公司就无法有效扩展。重要数据将面临风险而得不到充分利用，可能导致合规违规问题以及关键洞察的缺失。操作上的低效，如调度系统不匹配或者计费错误，会侵蚀利润并令外科医生和患者感到沮丧。随着时间推移，我们作为一流 ASC 管理合作伙伴的声誉也会受到损害，不仅可能阻碍进一步增长，还可能导致现有中心被竞争对手抢走。

解决这个问题花了多长时间？

建立一个完全运作的 IT 部门大约花费了 18 个月。前六个月主要用于打基础，招聘核心团队、标准化系统以及处理紧迫风险。接下来的一年则集中在优化流程、扩大团队规模并推出核心功能。虽然采用了阶段性方法，但我们很快就达成了关键里程碑，使运营稳定并获得了组织内部的信任与支持。

在这个挑战中，谁支持了你？

整个领导团队都是关键的盟友，他们信任我的愿景，并为实现这一愿景所需的投资进行辩护。我的最初招聘尤为关键，他们具备创业心态，经常能在确定方向的同时承担战术执行任务。我们的 ASC 管理者们也主动提供了他们工作流程中的见解，并与其员工一起推动变革。等到我们有了足够资源和合适的流程后，外部合作伙伴也帮助我们加快了实施进程。

有谁让你失望吗？

并不是所有人都适合，也并非组织内的每个人都能适应这种快速变化的节奏，但这些都不是个人失败，而是环境性的挑战，并为我和公司内其他人提供了宝贵的学习机会。

你对其他领导有什么建议？

首先，要有一个明确的愿景，并尽早争取同级管理层的支持——没有这种支持，将面临极其困难的攀登。应优先解决那些最明显的风险和用户痛点，以快速建立动力和信誉。招聘一支精干且多才多艺的团队，信任比数量更重要，尤其在起步阶段。要有耐心并保持毅力；从零开始构建一切需要时间，但抄捷径的问题会在以后暴露出来。保持持续沟通——相关方需要理解变革的重要性。最后，要建立“团队至上”的理念，让每一个人都知道自己得到了支持，并且在需要时可以向他人寻求头脑风暴或帮助。

还有什么需要补充的吗？

这段经历再次证明了在门诊手术中心中，科技所扮演的重要角色，其中效率与患者安全是不能妥协的。同时也让我明白，韧性不仅仅体现在系统上，更体现在人身上。事实证明，即使是最艰难的挑战，只要你拥有合适的团队和策略，正面迎接，也能彻底改变一个组织。