CIO影响力提升的关键：构建内部联盟

在之前的文章中，我们关注了首席信息官面临的隐形风险。即使对于技术高管来说，仅凭个人力量也很难实现可见性和影响力。而有了盟友的支持，这些能力将成倍增长。

本文分析了拥有和缺乏盟友之间的差异，采用自下而上方法所带来的多重机会，以及如何避免可能破坏联盟关系的隐性错误。

缺乏支持时：CIO面临的成本和风险

2020年，戴姆勒公司决定分拆其著名的创新孵化器Lab1886，这个部门专注于开发未来车辆和出行解决方案。尽管人才济济，但缺乏公司内部的盟友来承担项目责任。由于在组织内缺乏明确的联系，项目无法得到妥善转移和实施，最终该部门被边缘化。

当CIO的倡议缺乏内部支持时，也会遭遇同样的困境：如果业务部门没有人承担责任，仅有人才和努力是不够的。实际上，即使是大公司的CIO也表示，他们不得不从零开始为提案辩护，或者从另一个角度来说，他们接收到其他业务领域"未经过滤"的项目，也就是IT部门事先对问题毫无了解。

这种动态创造了一种CIO充当阻碍者的认知，这不仅无助于CIO获得更多影响力，反而适得其反。CIO被迫去解决各种紧急问题，而非引领数字化战略。

CIO们正在意识到这种恶性循环是不可持续的。正如珠宝巨头潘多拉的首席数字官/首席技术官大卫·沃姆斯利对马克·塞缪尔斯所说："从数字化转型第一天开始，我们就不是来接收命令的。我们是来提供强有力协作的。"

盟友：强化CIO地位

CIO需要打破为倡议辩护或重新规划他人项目的动态模式。为此，他们不能依赖权威，而要建立共谋关系，即在组织内构建盟友关系。

拥有盟友的巨大优势在于，他们代表着已经确保支持的政治资本。这加速了审批流程，避免了为倡议辩护的循环以及相关的损耗。

此外，还能带来其他好处。例如，盟友通过贡献自身的合法性充当缓冲器，从而减少摩擦。同时创造网络效应，组织内的连接为CIO打开了原本无法参与的新对话或关注范围外机会的大门。最后，当CIO不在场时，盟友可以成为支持倡议的声音，贡献自己的信誉。

简而言之，盟友是CIO的资产，能够强化其地位，倍增其影响力，并防止职业倦怠。

自下而上构建盟友：可扩展的信任

盟友的价值显而易见，但如何获得他们呢？并非总是存在共同利益或能够简化这一过程的因素。然而，业务领导者经历的痛点却很丰富，这些痛点耗费他们的时间和预算。如果CIO能够成为解决方案的一部分，就将为联盟奠定基础。

从层级顶端开始似乎合乎逻辑，但这可能是最困难的路径。有许多面临紧迫问题的潜在盟友。例如，财务控制员面临结账缓慢和预测不准确的压力。采购经理需要处理重复合同和错误百出的手动开票任务。

机会就在那里。要发现它们，需要寻找这些问题留下的迹象和痕迹，从重复发票到每月末不受控制地流传的电子表格。这些都是未受控制流程的痕迹，IT部门可以在这些领域快速实现改进。

如果CIO帮助这些人员，产生的影响可以传播并以惊人的速度扩大。从解决采购瓶颈开始的工作，最终会在部门会议中被提及，例如传达到首席财务官那里。

如何避免破坏联盟的隐性错误

找到开始关系的机会只是第一步。在实践中，决定性因素是如何管理倡议。这需要关注可能危及合作连续性并让CIO回到起点的无声因素。

第一个风险出现在倡议未能转化为商业语言时。这个话题值得单独讨论，但可以总结如下：如果潜在盟友不完全理解活动内容，或无法用自己的语言向同事解释，倡议就不会成功。

当CIO带着完美的现成解决方案到来时，也会发生类似情况。如果没有给对方留下共同创造和在倡议中留下印记的空间，他们就不会感到拥有感，也不会参与其中，即使项目对他们有益。

还可能出现一个不太明显的障碍：注意力经济。时间在所有领域都是稀缺商品。如果一个项目或关系本身需要大量投入或非常复杂，对业务来说就是不划算的，不会产生成果。

此外还有一个更具政治性但同样关键的风险。当拥有阻止IT权力的利益相关者被忽视时就会出现。这些可能是合规官员、法务官员，甚至是委员会成员。当他们没有被识别且声音没有被听到时，异议会在后期出现，几乎没有克服的空间。

这些风险往往被忽视，这正是危险所在。它们突出表明技术完美性并非最重要的；相反，共同工作产生信任。建立的关系和沟通将成为未来关系的模板。

巩固使命和未来政治资本

对CIO来说，拥有盟友意味着不再需要独自承担转型努力。他们的IT倡议不再需要持续辩护，因为存在预先的支持和累积的政治资本。

此外，这个支持网络提供了韧性。他们的策略对组织架构潜在变化具有更强的抗性，因为它基于共同的业务优先级。

最终，CIO获得了操作空间。他们不再浪费精力解决紧急问题，而是超越战术性议题，专注于作为数字化战略架构师的使命。

Q&A

Q1：为什么CIO需要在组织内部构建盟友关系？

A：CIO仅凭个人力量很难实现可见性和影响力。缺乏内部支持时，即使有人才和努力，如果业务部门没有人承担项目责任，倡议也难以成功。盟友代表着政治资本，能加速审批流程，避免为倡议反复辩护的损耗，并能在CIO不在场时为项目发声。

Q2：CIO应该如何自下而上地寻找潜在盟友？

A：CIO应该寻找业务领导者面临的痛点，比如财务控制员面临的结账缓慢问题，或采购经理处理的重复合同和手动开票错误。通过观察重复发票、月末流传的电子表格等问题痕迹，IT部门可以快速实现改进，从解决具体问题开始建立联盟关系。

Q3：在构建联盟关系时需要避免哪些隐性错误？

A：主要避免四个错误：一是未能将倡议转化为商业语言，让对方无法理解或解释；二是提供完美现成方案而不给对方共同创造的空间；三是项目过于复杂或耗时，违背注意力经济原则；四是忽视有权阻止IT项目的合规、法务等利益相关者，导致后期出现难以克服的异议。