知识缺口影响CEO的IT决策

CEO们越来越直言不讳地承认自己在IT领域知识的不足。过去几十年中，任何在科技行业工作过的人都能讲出几段关于高层管理人员对技术问题采取傲慢和轻蔑态度的故事。他们认为技术是成本中心、赌博式投资、不值得投入的领域。

仍有不少CEO及其他高管拒绝参与企业的技术事务，但如今，他们被视为恐龙 —— 技术曾经只是一个新奇事物的时代的遗留者。现在，CEO及其同僚不得不承认这些错误。许多人正努力在个人及组织层面上加以改正。

最近一项 Istari 调查显示，有72%的CEO在做出网络安全决策时感到不安。调查受访者承认需要信任其技术同行的知识 —— 这一发现对于CIO来说是一个振奋人心的信号。

这种转变的难度可以理解。最初，CEO只需负责工业运营和盈利。工业革命之后，他们的职责主要转向财务管理。如今，为了保持竞争力，他们必须同时兼顾财务和技术两方面。

在扩展业务与防御攻击者时，战略性地实施科技手段越来越重要。实现这一目标要求对技术趋势及其在企业各方面的应用有一定的实际了解。对于那些纯粹来自商业背景的人来说，这可能是一项艰巨的任务。因此，他们有责任既要自我学习，也要与CIO合作，确保能够做出明智的决策。

根据2021年 MIT Sloan Management review 的报告，那些对新技术发展颇具敏锐洞察力的组织，其收入增长高出48%。如今，当企业寻找CEO人选时，越来越关注候选人是否具备管理风险和利用包括 AI 等新技术同时保持强大安全防线的必要知识。

在这篇文章中，InformationWeek 探讨了CEO需要关注的知识缺口以及如何弥补这些缺口，文章引用了客户服务 AI 公司 Level AI 的CEO Ashish Nagar 和致力于优化IT流程的 AI 公司 DevAI 的CEO Susie Wee 的见解。

CEO们所不了解的

受过商业训练的CEO可能缺乏许多技术能力 —— 比如对 AI 的了解、如何更好地管理网络安全，以及判断何种基础设施值得投资的能力。他们培训的狭窄领域和以往角色的职责使他们对如何将技术整合到所管理的企业中知之甚少。

Wee 表示，“技术并不是他们的业务，技术只是用来强化他们的产品。问题在于，他们如何利用技术在首先考虑客户的前提下与竞争对手竞争？”

Cisco 在2025年的一份报告中提供了有关CEO对IT知识缺口感受的有趣发现。在被调查的CEO中，大约73%担心由于组织中的IT知识不足而失去了竞争优势，而74%认为自己在AI知识方面的不足阻碍了他们在这项技术上做出明智的商业决策。

Nagar 说：“在当前这些现代技术所能实现的可能性弧度，特别是在变化如此迅速的情况下，我认为这是最大的缺口。” 他认为，这正是导致技术领导者与CEO之间产生摩擦的地方。无法将新兴技术的能力与未来可能带来的价值联系起来的CEO，对其组织来说是种损害。

根据Cisco的数据，约84%的受访者认为，为了更有效地运营，未来几年CEO需要对新技术有越来越多的了解。然而，报告的其他数据则显示，一些CEO认为IT知识的不足是其团队的责任 —— 只有26%的受访者认为问题出在自己知识的缺乏上。

Wee 观察到，“有些人非常害怕 —— 实际上因此而停滞不前。他们决定让法律和合规部门在各处设置障碍。”

然而，其他研究显示，CEO们正开始主动承担个人知识缺口问题 —— 根据AND Digital的一项调查，64%的受访者认为自己是“模拟型领导”，也就是说，他们担心自己的技能与数字技术在业务各方面的不断整合不匹配。还有大约34%表示，他们的数字知识不足以带领公司进入下一增长阶段。调查还发现，女性CEO对自己的知识缺口更为紧张 —— 有46%认为自己缺乏必要的技术技能。

一位接受 Istari 采访的CEO表示，“责任在我。如果因为任何网络安全问题导致出现问题，客户不会原谅我，因为那是一个我可以说让别人照看的领域。”

他们主要的抱怨之一是缺乏可用数据以及如何获取这些数据。如果他们拥有结构化数据，许多人可以围绕这些数据调整现有技能并做出有效决策。但要获得这些信息，至少需要对整体环境有个大致了解。如果他们可以指导下属捕捉这些数据并将其整理为可用格式，他们就能为组织做出更明智的决策。

CEO如何弥补这一缺口

CEO们正越来越多地寻求技术培训 —— 根据AND Digital的调查，78%的CEO参加了数字技能提升课程。一些CEO甚至采取了逆向辅导的方式，他们与下属建立起合作伙伴关系，在半结构化的环境中分享技能，从而利用这些知识。顾问委员会和其他能让CEO与技术团队接触的计划，也有助于促进上行知识转移。

数字沉浸式项目让高管在技术团队中嵌入实战经验，从而将这些经验融入最终影响这些团队日常工作的决策中。

Nagar 说，“在我们公司，每周都会有技术日，大家分享各自在工作中学到的最佳实践。”

甚至还有模拟项目，可以让CEO在真实场景中测试自己的技术知识，然后在安全的仿真环境中查看结果 —— 从而在不影响实际业务的情况下获得有用反馈。

Wee 认为，他们应该鼓励团队与自己一同学习。“当互联网刚刚诞生时，有些公司不允许员工使用互联网，”她说。这使得这些公司最终落后。CEO如果不看到鼓励员工（例如使用AI进行实验）以及自己亲自尝试的好处，情况也可能类似。

技术部门也可以在促使CEO接受科技方面发挥作用。“问题在于：如何在CEO所处的位置与他们会合，”Wee 表示。对她来说，这意味着向CEO展示新技术（例如AI）的更务实的一面 —— 它可以完成的任务及其如何为企业带来好处。

Nagar 补充说，“由于近期技术的变革，CEO议程中有了更多关注技术的空间。”

2024年《Nature》的一篇文章描述了拥有科学研究背景的CEO与他们所管理企业数字化程度之间的正相关关系 —— 由懂技术的CEO经营的公司往往在创新上更为积极，并且能够更快地享受到创新带来的利益。

拥有科学和技术知识底蕴的CEO能够更清楚地看到引入新技术、投资技术基础设施以及支持网络安全防护所带来的好处。虽然许多来自其他背景的CEO也能做到这一点，但由于他们对基本原理缺乏了解，往往会显得犹豫不决。

对技术影响的高度认识，即使在那些并非严格以技术为重点的企业中，也能让领导层在趋势出现之初就抓住发展机会，而不是等到同行机构验证后才采取行动 —— 这常常能够节约成本并提供竞争优势。

当新技术初现时，其安全获取的价格可能非常优惠 —— 同时，运营这种技术所需的人才也可能更容易获得。能够在趋势初现时识别这些变化的领导者，能够使组织处于独特的位置以利用这些变化。

Nagar 指出，“CEO们发现，客户希望获得一种极具技术前瞻性的体验：无摩擦、更快、更好、更便宜。如果是这样，那么CEO必须了解技术变化，因为他们现在所做的决策不仅仅是为了今天。” 他补充说，“我认为这种动力来源于从客户的角度反推。”

重视数字战略，并通过不断提升自身知识保持领先的CEO，更可能对数字战略持鹰派立场，并享受由此带来的收入增长。

具备技术素养的CEO在风险管理上也更为敏感。他们更可能主动征集和审查与其业务特定风险相关的数据，并据此分配资源。

这些CEO不会仅仅将网络安全视为成本中心，而是能辨识健康安全计划的长期好处，并理解即使在没有攻击发生的情况下，其网络团队也为企业增加了无法估量的价值。当发生安全事件时，他们也能更熟练地与CIO及其他技术人员共同应对 —— 毫无疑问，没有人希望在危急关头与一个慌乱失措的CEO共事。

根据Cisco今年的报告，近80%的CEO现在比以往更依赖CIO和CTO提供关键的技术知识，83%的受访者承认CTO在其业务中发挥着关键作用。

Istari的调查进一步支持了这一观点 —— 受访的CEO现在视CIO和CTO为不可或缺的合作伙伴。不过，CIO们对这种合作关系仍感到紧张。大约30%的美国CIO和50%的欧洲CIO认为，他们的CEO在技术问题上并未与他们承担同等责任。

这种紧张关系是双向的。正如一位CEO对Istari所说，“一旦遭遇攻击，就必须把公司交到供应链和IT团队手中。而这些团队并非通常或直观上可以获得那种信任与信心的群体。”

调查参与者 —— 包括CEO和CIO —— 都呼吁双方应向共同责任和问责制转变。不仅在出问题时双方要一起承担责任，他们在平时准备和预防危机时也应平等参与。

由CIO到CEO的晋升通道

Cisco表示，大约82%的CEO预见到未来会有越来越多的CTO加入他们的团队。

事实上，世界顶尖的许多CEO并非来自传统商业背景。Sam Altman、Jeff Bezos、Demis Hassabis和Mark Zuckerberg都是凭借工程和技术知识登上高位的。这一趋势已观察了近十年 —— Harvard Business Review在2018年就曾提及这一现象。

具备这种思维方式的人似乎在当今日益依赖技术的商业环境中蓬勃发展。他们不仅能够享受到技术带来的好处，也能有效管理由此引发的诸多问题。

尽管传统的商业思维方式并未完全过时，但在如此多变、多维的生态系统下，其适应性已大大减弱。据一份报告显示，大约55%的CIO表示他们在商业战略中已积极发挥作用。

Wee 根据自身经验表示，“CTO的角色相较于纯粹的技术专家来说，更偏向于商业角色。你需要将企业及其客户的需求与技术进步以及能够实现这些进步的技术团队相连接。”

这种以未来为导向的思维方式已经成为C-suite的一个根本性转变 —— CIO、CTO和CISO不再幕后操盘。他们的战略能力以及预测未来技术趋势的能力变得越来越宝贵，并且最终有可能使担任这些职位的人走上更显赫的领导岗位。