瓦克化学美国CIO谈全盘领导的五个步骤

Wacker Chemie美国分部首席信息官Raj Polanki表示，科技领导者们的思考范畴不应该局限于运营、成长和转型，还要考虑他们如何利用独特的优势在整个企业及其他领域推广社会价值。

CIO们经常听到他们的职位发生了变化，现在变成了一个业务型的职位。但每当指出这一点的时候，重点往往会落在这个职位的战术职责上——所有这些的“计划、构建和运行”，但现在同样重要的是关于人的整体问题——多样性、包容性、员工福利等等，也许很少有技术领导者像Raj Polanki那样热情地关注这些问题，瓦克化学是一家规模达到70亿美金的德国化学制造商，Polanki是这家公司美国分部的首席信息官，以及DEI理事会联席领导。

 Raj Polanki，瓦克美国分部首席信息官、DEI理事会联席领导

“在我看来，CIO这个角色显然需要确保业务能够运营，同时为增长和转型做出贡献。所有这些都很好，但当前CIO角色不断发展变化，不仅仅是从技术到业务，而是从业务到人员。作为一名技术高管，我拥有独特的地位，可以为这一切的人性方面……DEI方面做出贡献。”因此，自2018年加入瓦克化学以来，Polanki一直致力于体现公司在DEI方面的原则，与其他理事会成员一起将这些原则注入企业组织的精神中。

现在，他希望通过与其他技术高管分享他所学到的一些知识来扩大自己的影响力，而这些技术高管本身也可能希望产生更大的、更持久的影响。“领导者对于DEI的错误理解在于，它所关心的内容远远超出了肉眼可以观察到的范围。我们都是由自身经历塑造而成的，我们越了解彼此的经历，就能取得越多的成就。”事实上Polanki认为，任何领导者都可以通过接受这一理念来在其所有职责中获得更好的结果。他在这里提供了五个步骤。

第一步：向内看

做出自己喜欢的改变。这是一句众所周知的格言，明确地体现在Polanki的第一条建议中：“从自我意识开始。向内看。”

这一哲学包含两个命题。首先是你确实想要改变一些事情。因此，一个好的起点可能是了解你为什么这样做。虽然在谈话中提到DEI好处，这一点很好，但如果这些原则对你个人有意义，你会发现自己更有动力（因此更有能力）采用这些原则。例如，Polanki从他的背景中找到了灵感，他个人背景中，技术和业务是有很大重叠的。“我一直在思考如何将这些东西结合在一起，为人们创造真正的价值，而价值可以意味着很多东西。我认识到瓦克化学的DEI委员会将提供一个绝佳的机会，为业务和技术提供重要的价值。”

第二个命题是你必须体现这种改变，正如Polanki所建议的，你可以通过几种比考虑自己无意识偏见更有效的方法来做到这一点。他恳请领导者要不断地问自己：“我是否太早下结论了？我是否假设了某些事情？”如果你认为自己没有任何偏见，那么恭喜你：你刚刚发现了你的第一个偏见。这被称为客观性错觉——相信我们比其他人更客观、偏见更少。每个人都有偏见，偏见塑造了我们的社会，引导我们选择了个头更高的CEO，雇用某些候选人，向失败的项目投入资金。一项调查显示，无意识的偏见每年可能给工作场所造成640亿美金的损失。有偏见并不会让你成为一个坏人，但正如Polanki所说，让自己意识到这些偏见，会让你做出更好的决定，从而成为更好的领导者。

第二步：从小事做起

接下来，开始在你能产生直接影响圈子（例如你监督的团队）中体现你的原则。当Polanki来到瓦克化学时，他接管了一个团队，这个团队的前任经理已经为公司服务了三十年。尽管这位领导人留下了一支坚实的团队，但Polanki希望向团队中注入他自己的理想，尤其是这两个理想。

“一个是团队内部的自尊和尊重，是的，我列出了他们可以做得更好的事情清单，但我是从尊重团队开始的。我不仅用言语表达，而且用行动体现了这一点。我认可他们做的、甚至不知道自己做得很好的一些事情，随着时间的推移，他们甚至会来找我说，‘你似乎不容易生气。你真的很能保持镇静。’”很快，Polanki的团队表现出同样的热情、耐心和赞赏，整个部门表现出来的尊重在稳步增长。这就带来了Polanki的第二个理想：“以客户为中心”。

Polanki解释说：“因为我形成了外部咨询和价值驱动的思维模式，所以我把客户放在首位。我会告诉团队，如果业务向我们提出问题，我们不会试图独自解决问题；我们会以更高生产力和更高效的方式为他们努力解决问题，这意味着我们直接影响着业务。我们不仅仅是一个后台团队，我们是和业务紧密相关的。我们正在通过与他们合作来支持他们，我们应该为我们所做的事情感到自豪。”他回忆起自己曾经从星巴克听到的一句话：“我问他们，如果一百种咖啡中有九十九种是对的，而第一百种是错的，这可以接受吗？我解释说，这就是为自己感到自豪的一部分。”

他们感到自豪。尊重和以客户为导向这两种理念共同为团队注入了活力，推动了良性反馈循环的发展。当团队开始庆祝小胜利，并相信自己不仅仅是订单接受方的时候，团队士气就得到了提高，变化也明显体现出来了。Polanki回忆说，业务合作伙伴会说：“你的团队确实在解决问题，而且他们非常平易近人。”在团队一项内部客户满意度调查中，他们获得了97%的积极反馈——这是他们有史以来最高的评分。

第三步：成为你原则的催化剂

在证明你可以在自己的团队中灌输DEI原则之后，你可以通过公司的DEI理事会等机制成为更广泛采用的一个催化剂。或者，如果你的公司没有这样的委员会，你也可能成立一个。

“如果你还没有做的话，你要做的第一件事就是明确委员会的DEI原则。不要浪费这个机会”，Polanki警告说。太多的委员会采用的原则要么是通用的，要么是与其他公司相似的。你要思考DEI对你的组织真正意味着什么，并将其与企业的目标和使命联系起来。在瓦克化学，Polanki和他的理事会成员进行了广泛的内部研究，以确保他们做到了这一点，最后甚至成为了高管团队的顾问委员会。

接下来你必须传播信息，向你的员工展示你的支持。“在我们定义了我们的原则之后，我们将其公布在海报上，张贴在公司办公室里。上面有我们的签名，还有高管的签名，所以人们知道我们是认真的。”Polanki和他的委员会还修改了公司的多项计划——包括领导力和管理发展计划以及新员工入职培训——以便纳入DEI原则。“我们甚至聘请了外部人员来帮助我们将内容与程序连接起来。”他们还专门建立了一个SharePoint网站和多个沟通渠道来支持这件事情，成立了内部倡导小组，其中包括一个针对LGBTQ+成员的小组和一个针对退伍军人的小组。Polanki表示，接下来还会有更多动作。

第四步：用数据放大你的原则

Polanki说，一旦你传播了你的原则，其他人开始按照这些原则行动起来的话，你就可以通过“从数据开始”进一步放大效果。这一点是有道理的。ESG相关工作在很大程度上是由指标驱动的，因此很少有工具可以像数据一样有力地推动你实现DEI目标。作为技术领导者，很少有人有能力像你一样调动这些数据，不仅为你的部门而且是为其他人。

Polanki建议，最重要的是，为了更有意义地利用数据，你应该让数据更加可见，甚至可以通过简单地与其他领导者开始对话来做到这一点，因为他们中的许多人会犹豫询问什么是可能的。他回忆起与公司ESG团队进行过一次这样的对话：“我们问他们，我们能为你做什么？你在想什么？直到那时他们才说：‘好吧，实际上，我们有很多集装箱运往加利福尼亚州，我们担心浪费。’我解释说，我们可以通过提取有关这些集装箱的数据来为他们提供一些可见性——其中含有什么材料，是否可回收，等等。他们不知道我们可以做到这一点，这帮助他们更有效地采取行动。”

另一个工具是数据解决方案，例如仪表板和数据分析，这两个工具都是Polanki的团队为瓦克化学的环境健康与安全小组构建的。结果，该小组现在只需几个小时就能获得以前至少需要几天时间才能收集到的数据。我们现在可以问这样的问题，好吧，事情发生在哪里？这是季节性的事情吗？为什么这一区域的变化如此之大？”

第五步：向外看

Polanki计划在今年晚些时候辞去瓦克DEI委员会联席领导的职务。他认为，他和他的其他成员已经奠定了坚实的基础，下一届领导人可以在此基础上进一步扩大理事会的影响力。“如果你从爬行-行走-跑步的角度来思考，我们现在终于可以走路了。下届理事会可以向后推进，他们可以建立新的资源组，产生更大的包容性，开始对业务产生更直接的影响。”

然而Polanki还远远没有完成改善周围人福利的这项工作。Polanki毕业于密歇根大学罗斯商学院，当地社区和他联系，希望他更多地参与大学的某些活动，例如成为该大学弗林特分部技术和创新中心的常驻理事会成员。Polanki询问公司这是否会存在任何冲突。他们鼓励他参与，因为知道他这样做将推进他们自己的使命，即“用我们的解决方案让世界变得更美好”。

这种向外发展体现了Polanki关于超越作为技术领导者这个传统职责的最后一点建议。“思考一下，我可以帮助我们经营所在的社区吗？我可以与当地社区合作吗？与大学合作？我们怎样才能做出更大的改变？”他说，提出此类问题并承担这些责任的领导者会发现，他们在各个方面创造了更好的结果，一部分原因是这些结果会带来广泛的无形影响。