新西兰航空CDO：实施数字化重建 实现世界领先的雄心

近日，新西兰航空（Air New Zealand）首席数字官Nikhil Ravishankar和我们谈论了关于这个国家级航空公司成为世界领先数字航空公司的雄心。

作为国际航空公司中家喻户晓的品牌，新西兰航空习惯于超常发挥，这主要是因为它所在基地位置偏远。如果从美国奥克兰出发画1200英里的线，你甚至还不到澳大利亚的东海岸。因此，迎接竞争挑战并不是什么新鲜事，但在2020年新冠疫情期间，该公司的业务几乎陷入停滞。尽管随后这家公司进行了精简，但那段时间对公司来说也是一个重建的机会：新西兰航空将成为一家恰好是航空公司的数字化企业，而不是一家拥有数字化部门的航空公司。

新西兰航空首席数字官Nikhil Ravishankar表示：“我们的使命是打造世界领先的数字化航空企业，是最广泛意义上的数字化，而不仅仅是技术，包括我们为客户提供的体验、我们可以实施的新业务模式、我们管理组织的方式、我们实现变革的方式，以及所有介于两者之间的一切。在新西兰航空，所有人都开始参与其中，所有人都参与了数字化，而公司在提高所有人数字化能力方面进行投资是一件好事。”

当然，在竞争如此激烈且不可预测的行业中实现此类目标，不仅需要全公司具有凝聚力，还需要合作伙伴关系，以帮助推动数字化和可持续发展的雄心成为现实。

他说：“我们正在寻找拥有知识产权和具有全球视野专业知识的合作伙伴，因此我们希望在本地投资和全球知识产权之间取得平衡。要做到恰当的混合是很难的，但同样地，我们自己也可以发挥作用，确保合作伙伴取得成功。”

首先，要评估合作伙伴的角色是商品化的交易关系还是更大范畴的关系。“航空企业应该能够给客户提供他们期望的服务，而我们自己是无法单独做到这一点的，因此我们需要世界一流的合作伙伴和我们合作，并像我们一样对航空公司的目标充满热情。”

其中一个关键要素，就是成为一家致力于践行可持续发展的公司，而不仅仅是口头上的。其中新西兰航空正在致力的一件事，就是在2026年之前拥有一架用来运送货物的电动飞机。订单已经下达，幕后有大量数字化工作要做，弄清楚如何与空中交通管制进行交互，以及飞机如何在机库内进行维护和管理。

他说：“我们认为这只是许多新型推进飞机的开始，这些飞机将在未来十年甚至更长的时间内开始涌现。这让我们有机会开始实践面向未来的航空企业。因此，我们的许多数字议程与我们的可持续发展议程是相互重叠的。”

因此，新西兰航空有很多用例，新兴的数字工具可以发挥重要的作用，但一般方法是保持谨慎好奇的心态。“我们正在进行的大量工作是要构建先进AI技术的工作台，这种能力为我们所做的一切提供支撑。我们开始将新西兰航空视为一个创新培养皿，我们可以在这里解决航空业的一些长期挑战。如果我们能够在这里解决这些问题，并恰当地实现产品化，那么我们就可以将其带到世界各地，其他人也会对此感兴趣的。”

Ravishankar谈到了新西兰航空是如何改变运营模式以提升整个组织的数字化能力，以及技术如何在该公司可持续发展目标中发挥巨大的作用：

关于建立技术基础：我从小就对计算机感兴趣。我有机会在印度的学校学习编程，我妈妈鼓励我开始编程。我的第一份工作是在大学编程系担任辅导，然后留下来担任研究助理。90年代末，我和两个同事决定创办一家初创公司。我们对此感到非常兴奋，因为我们是伴随着互联网长大的，我们可以看到其中的各种可能性。我们在一定程度上理解摩尔定律，认为人们会用手机看电视。因此，在iPhone出现之前，我们就开始构建在2G网络基础上的移动电视应用业务。我们试图筹集资金，但人们认为我们疯了，不过我们坚持了下来。Spark（当时的新西兰电信）正在寻找基于WCDMA网络的新应用，这让我有机会接触到很多大型企业。遗憾的是，这家初创公司没有取得任何进展，但我们学到了很多东西。

关于人们对航空旅行的依赖：新西兰航空是一家国家级的航空公司，每个在这家公司工作的人都意识到并认真对待这一点。我们对此感到非常自豪，但我们也肩负着责任。这家公司是人们进入新西兰的一个门户，有些人想知道为什么新西兰航空对于新西兰的航空公司品牌如此重要，其中一些原因是距离上的专制。我们距离其他地方都很远，进出的唯一途径就是乘飞机，因此从更广泛的新西兰的角度来看，这家航空公司非常重要。新西兰有约16%的GDP依赖于航空旅行，而美国这一比例约为4%。即使在迪拜和新加坡等中心城市，这一比例也在12%左右。因此，我们非常依赖国际和国内的连通性。有时候人们没有意识到新西兰是一个大国，而我们只有500万人口，因此永远没有高铁或大规模公路网络的商业案例。因此，在某些情况下，我们是全国范围内的生命线服务。

关于该组织的使命：我们的目的是将新西兰人彼此连接起来，并将新西兰与世界连接起来。因此，每个人，包括我团队中的人，每天都通过工作完成这一使命。我们有成为世界领先的数字化航空公司的雄心，所以我的团队大部分精力都集中在实现这一目标上。我们想要解决这个问题的方法是，如果我们想成为那样的公司，那么我们就不要把自己视为一家只是拥有出色数字化部门的航空公司，以及一家恰好是航空公司的数字化企业。因此，我们对待数字化的态度，已经重新定义了我们团队的概念。我的团队中，几乎95%的人不一定是直接为我工作的。十八个月前，我们决定对航空公司进行重组，将数字化全面融入到一切工作之中。所以我团队的理念是一种有趣的运营模式。

关于韧性：我们近95%的业务曾经在疫情高峰期陷入停滞。我们提供的飞行服务，实际上只是为了将新西兰人带回家，提供具有生命线意义的货运服务。我们以专注于三个结果的方式，重建了公司。首先，是继续成为深受客户喜爱的航空公司，并在客户满意度方面跻身世界前三名。其次，我们希望跻身新西兰最佳工作场所的前25位，这样我们就可以吸引顶尖人才，成为人们想要工作的地方。第三，我们确保为股东带来丰厚的回报，因为航空业务通常会经历繁荣和萧条的过程，我们希望能够从股东回报的角度，以非常具有可持续性的方式在财务上驾驭这些浪潮。因此，从数字化的角度来看，重建工作的重点，是实现数字化的灵活性。我们开始利用我们的数字资产，不仅在一切正常运转的时候为航空公司和客户提供支持，而且在出现挑战时也能够构建公司的数字资产。

关于技术遗产：我们拥有相当多的遗留技术，我们处理这些技术遗产的方式，不仅仅是关注技术本身，而是退后一步，问问自己，整个航空公司的运营模式需要是什么样子才能有助于应对挑战并确保我们能够迎难而上。我们得到的答案是，我们不能成为一家只是拥有数字化部门的航空公司。当我的其他同事专注于运营航空公司的时候，CEO就无法引进尖端的技术。我们需要承认，我们是一家数字化企业，而且这要成为一个共同的问题。这就是我们所做的。所以，现在数字化不仅仅是我的责任，而是整个领导班子的责任，其中包括对传统技术进行现代化改造，不仅是利用数字化技术，而且利用迅速成熟的技术、AI，等等。所以我们现在正在进行的是一项团队运动，这是一个令人难以置信的转变，每个人都参与了遗留技术的现代化进程，确保我们在一切事情上保持步调一致。