印度冰淇淋品牌Havmor IT副总裁：通过数字创新“融化”阻碍

自1944年起，印度深受喜爱的冰淇淋品牌Havmor（现归属韩国企业集团乐天）开始向数百万印度人销售甜食，如今已经发展到令人惊叹的规模。Havmor取得成功的因素有很多，但很明显，如果没有安全的技术支柱，Havmor就不会达到现在的规模。美味佳肴是孩子们的乐趣，但管理这么大的企业可不是儿戏。

Havmor公司IT运营副总裁Dhaval Mankad就是管理各项事务的核心，他就像一台运转良好的机器，覆盖着公司72000家零售店在印度18个邦和5个联邦直辖区的甜品销售。Dhaval拥有近三十年的IT经验和强大的专业知识，对于如何将事情提升到新的水平有着非常丰富的想法。近日，他分享了他对IT演变、他所拥护的领导原则、促进Havmor发展的创新、以及IT在业务不断增长中所发挥价值等方面的一些观点。

问：您的职业生涯是什么时候开始的？能告诉我们您的旅程以及迄今为止最伟大的职业成就是什么吗？

Dhaval：我的职业生涯也经历过一些曲折。由于父亲的工作调动，我在古吉拉特邦的各个城市辗转上学。在甘地讷格尔完成高中学业后，命运引导我在NIT Surat攻读电子工程专业，随后获得通信与电子学位，从事了IT管理工作。

当我进入电子行业时，经济衰退来袭，导致我打了近一年的零工。但命运向我微笑，1994年我转入IT领域。我加入了艾哈迈达巴德的一家IT公司，从此就一直沿着这条路走下来。

作为一名网络工程师，我获得了很多实践经验，包括参观工厂、管理FMS IT帮助台以及设置网络连接。随着我自身的成长，我见证了技术从Microsoft DOS等原始PC发展到当前的进步。

我很幸运能够与Reliance、L&T以及现在的Havmor等公司合作。在过去的十年中，我领导了数字化转型计划，为各个组织增加了两个小时的生产力。我的突出成就包括管理GST复杂实施以及2017年在L&T和Havmor的实施（我最近在那里完成了为期5年的SAP S4 HANA Greenfield实施）。

问：您能否告诉我们，数字创新是如何在Havmor这样面向客户的企业的后端发挥作用的？

Dhaval：在当前背景下，大多数企业因为IT而蓬勃发展。我们每天要与大约40个计费地点、500多个分销商和60000个二级经销商进行协调。数字化已经变得如此不可或缺，如果IT系统出现哪怕一分钟的故障，我们的业务就会陷入停滞。系统的可访问性和100%可用性对于所有计费地点、运营和分销商都极其重要。

技术使我们能够在成本竞争非常激烈的市场中持续运营，使我们能够用更少的人做更多的事情。补充一下，自从我加入Havmor以来，公司取得了显着增长，但员工数量却没有大幅增加，这得益于数字化创新和转型，员工数量比2018年减少了30%。

问：作为一家以客户为中心的庞大企业，Havmor面临哪些独有的数据和网络安全挑战？

Dhaval：数据和网络安全问题挑战着每一位IT领导者。对于网络安全和数据保护，最终用户的意识本身就是一个关键挑战。在Havmor，我们不断提高安全技能，并为员工开展安全意识相关活动。因此，在过去的五年里，我们确保所有系统100%的连接，没有发生一起网络安全事件。

当2018年到2019年我们实施SAP HANA时，数据是最大的影响因素之一，IT和跨职能团队付出了巨大的努力来清理系统，并为其提供更新的数据集。

这么做是为了拥有有意义的数据，有助于做出有关产品发布或产品停产的决策，因为我们拥有产品和区域级别的信息，以及利润、盈利能力、运输成本等等。

问：Havmor公司是如何利用云、物联网和人工智能等新兴技术的？

Dhaval：过去几年，我们开始了涵盖所有系统、实施和流程重新设计的数字化转型之旅，同时也对新兴技术进行了评估。虽然过去5年我们一直在使用云，但目前我们正在将流程迁移到云原生应用。

目前，我们尚未实施任何成熟的AI解决方案，但正在与管理层进行内部讨论，开发具有数据分析功能的仪表板解决方案。

由于我们已经拥有了云原生数据湖，因此我们正在使用这些数据生成可操作的业务洞察，并计划将其与AI和其他新工具结合使用来提升业务水平。在采用这些新工具之前，我们需要定义我们的业务目标，因为AI只是算法而已。

去年，我们开展了物联网的小型试点项目，现在已经扩展到更多的生产线中，目标是了解我们的运营效率、生产力和整体利用率水平，这将提高机器效率，同时减少生产车间的人力需求。最终，我们所有的项目都是由业务而不是IT驱动的，因此需要有可靠的ROI计算作为支持。我们也在供应链方面开展了类似的项目。

问：您如何在团队中培养创新和实验文化，以确保持续学习并实现数字化转型目标的？

Dhaval：我有一支由四个人组成的非常精简的团队。这是我们2018年采取的战略中的一个组成部分，这个战略将所有标准支持（包括SAP支持、IT帮助台和杂项编码）外包了，以便核心团队可以自由地专注于业务而不是技术管理。

我们希望把IT和跨职能团队成员的一些KRA以及KPI还有学习和认证结合起来，以便鼓励他们获得这些知识。我通过有效地委派工作，确保了团队的完全授权。

问：您是如何平衡业务和IT的？您在整个组织内采用技术举措时，是否遇到过任何障碍？

Dhaval：在IT领域，我们必须停止扮演内部厂商的角色，而是要作为领导层的业务合作伙伴开展工作。作为IT领导者，IT部门的目的是推动变革管理，但如果没有职能领导层的认可或者信念，你的计划就不可能取得成功。最终，这是人员、流程和技术的结合。

在Havmor，最初我遇到的挑战是在没有集成的情况下要运行应用孤岛，缺乏同行的支持，并且人们抵触尝试新的工作方式。

多年来，我意识到，重要的不是你管理的数量，而是你为企业带来的价值。人们需要了解业务，讲业务的语言，不断挑战现状，帮助企业发现一种新的工作方式。在Havmor，我们称之为“The New Wow”。

问：您能告诉我们Havmor的可持续发展目标是什么吗？

Dhaval：作为企业社会责任计划的一部分，我们致力于可持续发展，主要重点是成为一家零塑料废物组织。我们已经迁移到云端，因此与本地数据中心相比，我们减少了碳排放，造成的损害也更小。

我们还对90%的新流程实现了数字化，大大减少了纸张使用量。此外，我们所有的IT废料均由经过认证的电子废物供应商进行处理，从而有助于可持续发展。

问：您如何培养那些想要晋升为技术领导者角色的下一代领导层？

Dhaval：我认为至关重要的一些特质是授权、避免微观管理、支持团队、以及向他们灌输信任。我的团队知道，我是那种会支持他们的领导者。

在培养下一级领导层时，我认为要提供建设性的反馈，并赋予他们尽可能多的重要职责。虽然这可能具有挑战性，但我确实相信这是正确的指导方式，因为这使他们有能力应对这一职责带来的不确定性。拥有这些远大抱负的人，能够战胜一切挑战。