特种卡车制造商Oshkosh CIO：对价值的不懈追求推动技术支持型业务的转型

作为Oshkosh公司高级副总裁兼首席信息官，Anu Khare领导着这家特种卡车制造商的智能企业议程，其中包括数据科学和人工智能实践、数字制造、网络安全和技术共享服务，以推动技术支持型业务的转型。

Khare领导着一支屡获殊荣的数字技术团队，为Oshkosh公司的业务增长和创新工作提供了动力。最近，Khare和我们分享了探索创新工作的各个方面，从产品和服务到数字化，再到新的参与模式和战略流程，以及员工体验。之后，他分享了更多关于让他的团队保持高度专注并持续创造商业价值的成功要素。

问：您使用“VSP”框架来总结推动团队和您自己去的成功的因素。你能解释一下什么是VSP以及它是如何作为指导框架的吗？

Anu Khare：VSP代表价值（Value）、战略契合（Strategic fit）和热情的支持者（Passionate sponsor）。这个框架和我的基本理念相关，也就是让成本、价值和客户决定什么对我们的客户是有价值的，什么是没有价值的。

我们并非是从VSP开始起步的，但VSP演变成了一个指导性的框架，因为我们审视了我们的产品组合支持流程并自问，进行项目组合管理最简单的方法是什么？首先，我们决定关注价值。我们开始和业务支持方展开合作，阐明这项技术将会在哪些方面对业务产生影响，以及产生什么样的影响。然后我们用财务进行验证，如果它有“硬节省”，那么这在投资方面就会获得第一优先权。

对价值的不懈关注也促使了第二点，即战略契合度。项目可能很有价值，但在任何组织中，组织可以做的事情列表总是要比组织能够负担或者应该负担的更多。这是关于资本配置的问题吗？所以我们专注于战略契合度。因为我拥有Oshkosh公司整体业务战略的职权范围，而我的业务部门IT领导拥有业务部门级别战略的职权范围，所以我们能够一起根据业务战略确定优先级。例如，如果一个业务部门想要提高他们的售后市场销售，那么我们应该将一个帮助他们提高售后市场销售和利润率的项目，作为我们的高优先级项目之一。但如果我们专注于其他事情，那就不符合战略了。

我们关注的第三件事，是热情的业务支持者——也就是那些愿意花费时间、金钱和资源来促使项目成功的人。如果他们对某个特定项目不感兴趣的话，那么我们就缺少了一些东西。要么缺失的是价值，要么是战略契合度，要么是时机。

一般来说，在IT部门，项目会因为IT而延迟，但也因为业务资源的可用性而延迟。同时关注这三点的话，业务支持方会很激动，因为这将影响他们的KPI，而高层业务领导者也非常高兴，因为这符合他们的战略重点。由于这是他们的首要任务，他们希望在这方面投入资金和资源。我们还体会到，当支持方能够热情地参与进来，那么项目时间会变得比以前更短。

因此，这三个要素只是对我们如何评估项目、如何提出计划、以及如何投入时间和资源的一个总结。

问：以VSP为背景，您能否描述您主要的数字化转型议题？

Anu Khare：我们的转型议题可以分为三个部分：业务支持、技术支持和数字智慧。

在业务支持方面，我们的重点是应用先进技术，例如分析/人工智能、智能自动化和数字制造解决方案（例如AR/VR、计算机视觉），重新思考和重新构想我们的制造、供应链和数字客户经验。

在技术支持方面，主要举措是构建云、机器学习和自动化功能，以及实现ERP等技术堆栈的现代化。

第三个主题是培养数字智慧，包括提升和再培训业务员工和IT员工的技能。如果我们拥有精通业务和精通数字技术的业务团队，那么数字化转型就会取得成功。

问：您因为拥有领先的数据策略而在整个行业享有盛誉。能否和我们分享一些这方面的见解吗？

Anu Khare：我们的数据战略实际上有四个部分：调整框架、关注基于价值的优先事项、拥有基础设施、以及人才和包容性。

我不想创造一个框架，所以我使用了行业的Delta Framework来评估当前状态，并设定成熟度目标。我认为这个框架很受欢迎，它在组织中是非常标准化的。这就是在框架方面的一种对齐方式。第二部分，是在价值领域和我们关注领域方面的对齐，你可以在任何地方应用分析技术，我们在很多方面都有应用，但这必须要用于解决公司的战略问题。

例如，我们正在围绕供应链、制造、销售和售后市场开展分析工作，这三件事共同构成了我们收入和利润流的主要组成部分。因此，通过这三个重点领域，我们确定了应该抓住哪些具体机会，以及我们应该把时间花在哪里。

第三点，是在最现代的技术堆栈上进行对齐，因为你必须确保技术不会成为你的一个障碍。这就是我们对围绕微软Azure Stack、云和分析功能进行标准化的原因。

最后一点，是制定一个有深度但又具有包容性的人才战略。我所说的深度是指，我们需要建立数据科学能力，因为我们没有，所以我们从外部进行招聘，但我们也向任何有热情的非数据科学人员敞开大门。举一个例子，我们法律团队有一名分析师，这个人对数据科学非常感兴趣，当我做路演的时候，那个人说，‘我可以加入你们团队吗？’这就是热情，他们愿意学习，他们就可以我团队的一员。

人才战略的第二部分是包容性，这也是我们专注于使用Power BI进行自助式分析的原因。我们想传达的是，这不是IT——我们应该给我们的业务人员赋予权力。以Oshkosh为例，我们打造了定制化的培训课程，让人们更容易理解内容。现在，我们持续看到自助服务分析采用率的显着增长，我们的衡量标准是Power BI许可的增长，以及分析给运营带来的影响。

问：您谈到让人们参与到对话中来，能否具体介绍一下？

Anu Khare：我们在数据战略和数字化转型的每个领域所做的也就是讲故事。我们以用例的方法，开始我们的旅程。当我们完成一个用例的时候，我们会写一页纸来说明业务问题是什么、是如何解决的以及业务影响，其中包括了任何可视化的表示。这只是描述整个故事的一张PPT，我们会广泛分享和交流这些信息，引起人们的兴趣。如果你有一个故事，并且可以在业务部门中推广，为什么不能在其他业务部门中推广呢，这会引发乘数效应。

我们使用的另一个流程称为跨业务倡议会议，每个季度我们都会分享关键用例。我们的前100位领导者以及我们的首席执行官和业务总裁都参与其中。我们会邀请使用这些分析模型的人来讲述这个故事。当他们讲述自己真实的故事时，这个故事就不是来自于我们；而是来自于他们。

我们的CEO还在他的全球全体会议上，讲述了一个关于分析和自动化的故事。他非常擅长将技术转化为简单的文字，而且他的文字非常有力量。当我介绍我们350位顶级分析领导者的培训时，这是一个包含三四个模块的在线课程，他就是每个论坛中最积极的倡导者。他自己也参加了这门课程，并通过他的例子说明了为什么这对公司来说很重要。

问：很明显，您首先是作为公司十几位高管之一、然后是CIO的身份来处理所有这些事情。您是这样看的吗？

Anu Khare：是的。作为公司的高管，我关注的是可以通过技术获取的商机和价值。我认为自己在这方面是为了帮助我们的员工和企业为他们的利益相关者实现目标。我们的员工群体应该从这项技术中获得愉快的体验，我们的企业应该获得金钱上的回报。就是这个潜意识驱动我不断向前。